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世界因你不同-第25部分
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我谈到了微软中国研究院的独特之处——技术原型，并阐述了它在基础研究中的重要性。我认为，我们绝不仅仅要写论文、申请专利，一定要把发明做成使用的技术原型。
比尔对这套方法很感兴趣，他把那张幻灯片抽了出来，还做了笔记。他也认为，我们应该让每一位研究员做他们最擅长的事。一些公司，包括一些在中国开设研究中心的企业，雇用基础研究人员做产品开发，我认为这是非常不合适的。
此外，我着重介绍了中文输入方面的研究，演示了语音识别和我们的快速输入法。我发现，比尔早已明白中文输入的困难所在，以及拼音和五笔等输入方法的利弊。我指出，如果中文输入的速度提高一倍，在每两个小时的工作时间里，我们就可以帮助中国的计算机用户节省lo亿个小时。比尔幽默地说：“这比我们能节省的计算机启动时间还多。”
最后，我谈到了微软中国研究院的研究方向——新一代多媒体、用户界面和信息处理技术。在介绍多媒体的研究方向时，比尔说：“微软研究院已在音频技术方面取得了成功，以后在图像技术和其他多媒体技术方面，可要靠你们了。”
我立即对他说：“比尔，我们有三个组做出了多媒体技术，我们已经做出了很多成果！”然后，我顺势介绍了我们做出的技术。盖茨非常满意，他甚至一一问了每个专家的专长，并且非常开心地做了笔记。后来，他在很多场合说过一句话：“我打赌你们都不知道，我们有一批世界最厉害的多媒体科学家，他们都在微软中国研究院。”
这期间，雷斯特曾向比尔询问我们是否应该在小时内结束会议，比尔说：“不，我还想听听，我还有45 分钟。”汇报结束时，比尔情不自禁地说：“太出色了！完美无瑕！”走出会议室时，他拍拍我的肩膀，说，“整天和绝顶聪明的人一起工作，你一定很愉快吧？”
尽管在研究院工作的两年以及在总部工作的 5年里，我向比尔汇报的次数无法计算，但我相信，那一次是最难忘的。
第二天，为了庆祝“向比尔汇报”的成功，我们狂欢了一下。我们乘坐白色的游艇在华盛顿湖上驰骋，到了湖心，我们放慢速度，从流飘荡。
这时，我拿出了我精心准备的礼物——一个装着14 支古巴雪茄的精致木盒，每一支旁边都放着一片雪松木和一把形状奇特的刀具。这是一种特殊的雪茄，美国本土不生产，也不进口，极为少见。大家把雪茄一端插入刀具，切去顶部，用火柴点燃雪松木片，用木片点燃雪茄，开始吞云吐雾；；最火的研究院，最伤感的别离
比尔的肯定，让研究员们对未来的研究工作充满了信心，后来的岁月里，我们的科研成果也越来越多地在世界范围内得到认可。
两年之内，研究院在国际权威学术刊物上发表
了论文28 篇，在国际著名学术会议上作了11个主题报告，提出了49 项专利申请，还在中国10所大学和l5 000 名大学生作了交流。2001年11月1 日，微软将中国研究院升级为微软亚洲研究院。
当时微软研究院的人数只占中国相关领域的科研人员总数的 l ／30，但是我们在高质量国际期刊发表的论文却是这些中国科研人员的170倍。后来，研究院被《麻省理工学院技术评论》评为“世界最火的计算机实验室”。
当10 年过去，在今天的2009 年，依然有媒体记者在描述微软中国研究院成立的意义。“如果人们并不健忘，应还记得20 世纪90 年代末期微软在中国受到的品牌冲击：它被猛烈指摘为垄断者和不愿了解中国规则的强硬主义者。而1998年研究院的诞生恰好成为了一个转折点，之后的十年里，它持续招贤纳士并在中国进行创新的作为，极大地冲淡了微软之前咄咄逼人的只顾赚钱的形象。连盖茨也对美国媒体承认，微软亚洲研究院是微软品牌建设上的一个意外之喜。”
总结微软中国研究院的成功，还在于一种创新的研究方式。尽管我们也提倡放权，但是，科研课题是经过大家集体讨论并有很大把握才去做的。在美国的研究环境里，这种方式会让人觉得不可思议，在那里，谁都无法使唤别人，因为人人是大师，人人有独立思考的能力。
唯独在微软中国研究院，我们以“兵团式作战”的方式运营，让“司令”带领独立思考能力不够的新人。“司令”一边指派工作给你，一边培养你独立思考的能力。这种方法对于初创的研究院，是非常有效率的。所以，我们的人力资源、管理模式和研究目标是匹配的，所以，我们这个“有中国特色”的研究院获得了成功。
后来，我开创谷歌中国公司时，虽然那也是科研的环境，但是我尝试了另外一种真正的放权，让天才工程师自己去选择有兴趣的项目去做，成熟的工程师们自己选择产品去研发，大家尤其对于自己感兴趣的项目，都愿意花很多业余时间去投入。这个尝试也成功了，可以看出，中国的人才已经越来越成熟。
研究院的另一个特色是产品转移。中国研究院在总部的产品部门还是颇有美誉的，他们知道我们立志做“有用”的创新，也愿意与他们合作，达到技术转移的目标。
其实，研究院和产品部门合作是很有挑战的，因为在公司内部需要技术转移的时候，产品部门和研发部门往往目标不一致，而且往往产品部门会希望自己掌握核心技术，所以只愿意接受研究院影响力相对较小的技术。在中国研究院，我们立项的时候就考虑到用户需求，然后我们也愿意尽量地配合产品部门的目标。经过努力，终于把几个创新推入了微软产品中。不过，就算如此，总体来说，转入产品的还是少数，但已经是微软六个研究院中的佼佼者了。
2000 年5 月，我正率领研究院制定2000 年下半年的课题计划的时候，我并不知道，微软总部一年一度的“People Review（人才评价）”，已经在讨论我的“升迁”事宜了。两个月后，我接到来自总部的电话。“开复，你已经被任命为微软公司的副总裁，是斯蒂夫·鲍尔默鼎力推荐了你，比尔已经决定了。”我的新老板、集团副总裁鲍伯·马格利略显激动地说，“你将成为．NET 主管之一！这是公司根据‘新一代网络平台’战略组建的新部门，你将主管用户界面的所有部分！”在接到消息的这一刻，我知道，我将领导一个更庞大的团队，我也知道，这是一个未知而充满挑战的旅程。我接受了这个任命。但是，我的内心若有所失，又若有所得。在研究院里，研究员习惯把自己的研究成果叫做“孩子”。有时候，他们会指着自己刚出炉的成果兴奋地说，“That’s my baby！（那是我孩子！）”而我们一手创建的研究院，也像是我自己的baby。所有的艰辛与快乐都在这里。
我决心把接力棒传给不二人选张亚勤。他当时正在新泽西州探亲（当时，他家人还没回中国），一家人沉浸在天伦之乐当中。当我告诉亚勤我将回到总部以后，他马上飞了回来，开始与我一同办理工作交接手续。我们在一起确定了副院长的人选，并像朋友那样讨论研究院的过去与未来。
在宣布我离开研究院的那天早上，全体员工被召集起来开员工大会。在视频会议的大屏幕上，资深副总裁雷斯特宣布我被调回总部的消息，视频停下后，我像往常一样，走到话筒前，开始发表离别感言。我们都知道，这将是最后一次，我作为微软中国研究院院长的讲话。《其实不想走》——这是我的团队在欢送晚餐上要我唱歌时，我想到的第一首歌。我不想走，因为聪明、能干、上进、勤奋的人围绕着我。我不想走，因为我热爱我的工作，但是我更热爱我周围的人。我不想走，因为这里像是我的家，你们像是我的家人。我不想走，因为我们一起努力，建立了中国独一无二的；智慧岛'。
但是，公司需要我的时候，我必须对公司负责任。其实，不只对公司负责，也是对自己负责。两年前，我加入微软时，我曾对记者说，我有一个梦，梦想有一天，我能在一个开放的环境，和一些最聪明的人共事，创造一些最尖端的技术，让世上每一个人使用。
今天，在微软中国研究院，因为我们出色的工作，前三句都已成真，而最后一句，在三五年后也将成真。但是我的新工作，将给我一个圆梦的机会，能够更快、更彻底地将新技术推广到全世界。我相信我的圆梦，也会帮助微软研究院，因为身在产品部门，我将成为他们最好的合作伙伴和顾客。
我接受新工作时，百感交集，除了伤心、开心，更有一份放心，因为有张亚勤接替我的工作。亚勤最出名的，是他在研究领域的成就，他的导师称他为“世界的财富”，他的同事称他为“全世界中国工程师之最”。但是，我之所以放心，是因为除了他的研究才华之外，亚勤还是一个最好的领导者、最好的老板、最好的老师、最好的同僚、最好的人。让我感谢我的老板，因为他的信任，给了我这千载难逢的机会。让我感谢你们，因为你们的成就，给了我自信与自豪。让我感谢中国的年轻人，因为在他们身上，我看到了我父亲的遗愿，；中国人未来的希望'。让我感谢亚勤，因为他的才能，给了我充分的信心，微软中国研究院的奇迹将得以延伸。不要忘记，你们是微软的未来，你们是中国人未来的希望，你们是中国的智慧岛'。
这是我准备的讲话。当我吐出每一个字的时候，我看着与我风雨同舟的每一个个员工，想起我们并肩战斗的一个个夜晚，想起我们一起争论、一起玩牌、一起抽雪茄的情景，我的眼睛湿润了。台下很多员工也红了眼圈，有的开始轻轻抽泣。我忍住眼泪，把一只颇具象征意义的接力棒递给了亚勤。
有个年轻的实习生在台下哭得非常伤心，我跑下台去，拍拍他的肩膀，取下身上的胸卡，对他说，“我现在属于研究院的，也没有什么了，只有这个胸卡，你拿去做个纪念吧。”小伙子忽然抱住我痛哭，把我半边衬衫都湿透了。
多年以后，我得知在我离开研究院时，我的老板雷斯特通过视频目睹了研究员们的伤心，心有感怀地给盖茨和鲍尔默发过一封邮件。
“I started out the meeting by announcingKai—Fu’s departure from Microsoft Re—searchChina．The reaction from the team was similarto what l would expect if I hadannounced adeath．Clearly，Kai—Fu did an incredible jobin creating his team in Chi—na．He inspired notjust loyalty but the kind of love and respectthat you would only seefrom a truly belovedleader．'；当我宣布开复将回到总部，员工的反应几乎像是碰到了亲人过世。很显然，开复的工作是卓越的，但是更重要的是，他的员工和团队对他不仅仅是忠诚和尊敬，而是真正地深爱着这位领导。'
确实，我现在还时常回想起那段，回想起那一起奋斗的激情和彼此关怀的温暖。
第八章 西雅图五年
■我们现在已经使用的微软产品方便、便捷而又智能但是在科技研发过程中，充满了曲折和困难。
■在高科技公司工作多年，半途而废和无疾而终是时有发生的事情，而作为一个探索者，接受是必须的。
■我希望能够帮助在微软总部的中国员工提升他们的信心，促进他们的职业发展，努力帮助他们突破；玻璃天花板'。
■作为一个跨国公司在中国的高级管理者，我一直都在感受来自各方面文化和价值观差异的冲突和冲撞，我深深体会到那种水土不服所带来的痛苦，以及逐渐适应过程中的煎熬，同时也深深体会着每一点一滴成功的来之不易，有时候。那种扑面而来、
毫无防备的价值文化冲撞，让人备感挣扎，尤其是那些倾诉无门的委屈和不被理解的孤独。但是，我相信，这一切的一切，都是事物发展过程中的必经之路，也是跨国公司在中国成功的必经之路。反垄断案
从研究院转到产品部门，我必须还是得重新审视和学习公司的文化。尽管我服务的是同一家公司，但研究院的工作毕竟与市场离得相对较远，而产品部门则是公司的核心，我需要完成角色的转换。
微软是世界瞩目的软件企业，从来都走在世界科技的前沿，但是也从来都是舆论风暴的中心。从它诞生的那一天开始，争议就从未停止。
微软公司l975年由比尔·盖茨和保罗·艾伦共同创建。毫无疑问，他们在一场革命到来之前，就敏锐地看到了未来。公司初创时，两个人从给世界上最早的微型计算机编辑Basic 语言开始，奠定了软件标准化生产的路程。而随着时间的推进，微软公司逐渐超越了IBM 公司、苹果公司，成为世界上领先的高科技企业。
2000 年的微软，是世界上最大的软件帝国，其竞争文化非常著名。尤其是2000 年之前，微软就像一个以自我为中心的、骄傲而顽皮的孩子。它处处争强好胜，隐忍和谦让不在它的词典当中。
在微软，每个团队都有一个假想敌，每年的目标都是针对假想敌而设置的。在公司内部，总能听到这样的口号：“把WordPerfect（Word 之前最大的文字处理软件）打到破产”、“关掉Netscape 的空气供应，让它窒息”。
1994年的一天，微软公司召开大会，员工们听见一个无与伦比的大嗓门在喊：“有用的是市场份额！市场份额！！市场份额！！！原因只有一条，如果你占有市场份额，你实际上就使对手们（说到此，这家伙同时用手扼住自己的咽喉，作挣扎状）奄奄一息！”这个人就是鲍尔默。
所有的员工都相信：微软最神奇的时刻总是它作为number 2（第二名）去学习、赶超number l（第一名）并把第一名击溃的时候。不过，一个产品队伍一旦失去了假想敌，它就会松懈，盖茨和鲍尔默也会撤回对它的投资和支持。比如说，在 InternetExplorer 击败Netscape 之后，微软就降低了投资，致使它的浏览器多年没有再进步，直到又出现了火狐这个“敌人”，才又开始振作。
1997 年10 月，美国司法部指控微软垄断操作系统，将浏览器软件与视窗操作系统软件非法捆绑销售。1998 年10 月，反垄断案正式立案，司法部随后提出要考虑拆分微软。比尔·盖茨对这个诉讼大喊委屈。
盖茨要求所有的微软员工都采取对抗的态度面对这场官司。微软决定塑造一个强硬的形象，不合作，批评政府，并且强硬地告诉全世界，美国政府是一个不懂高科技、被微软的竞争对手玩弄的幼稚政府。
后来，微软特别注意并开始规避使用“捆绑”这个词。它开始训练所有的高级员工，不可以说捆绑，只能说“整合创新”、“用户价值”等词。后来，公司的律师出了一份“电子邮件写作辞典”，里面会有一些例子，比如“当你想写一封电子邮件说让我们捆绑这个功能进入视窗，以增加市场份额时，请千万不要这么说。请说：我们为了给用户创造福利，将这个功能用创新合成的方式提供给视窗用户。”
微软被告后，盖茨决定亲自和律师团队商谈对策，花了至少一半时间处理这方面的事情。盖茨从不认为微软做错了任何事情
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