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世界因你不同-第29部分
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然而，微软在中国的发展却相对缓慢，只有一百人左右的研发队伍和一两百人的上海技术支持中心，而且根本没有任何的外包项目。我总是在想，中国有同样优秀的人才，而且成本更低，我怎么才能把这里大量的外包转一部分到中国呢？
微软总部的印度员工力量强大，为人也强势。相对来说，较早加入微软的中国台湾人，往往是博士出身，他们文质彬彬，很少像印度工程人员那样强势，而较早加入微软的中国内地人则是在美国还没有信心，不太敢表达。另外，他们还都保留着中国人内敛含蓄的性格。回到美国的时候，我发现，微软美国公司里面印度人和华人的比例大约相等，但是印度裔的副总裁就有六个，华裔的副总裁一个都没有。当我回到中国以后，也就只有我和凌大任两位。如果比较总经理、总监、架构师，印度人和华人大约也是3：1 的比例。当我回到微软时，发现微软总部已经有几千个中国员工了，但是他们都认为晋升存在“玻璃天花板”，他们也看到微软在印度的研发中心已经远远超过了在中国的成长，士气不免低落。
回到总部以后，我发现了这种情况，决心不但要帮助公司里的中国员工鼓舞士气，还希望能够提升中国市场在总部的地位和认知程度。
为了鼓舞中国员工的士气，我参加了CHIME 组织，并成为了主席。所谓的 CHIME，就是 ChineseMicrosoft Employees（中国微软员工）的缩写，这是所有在微软总部的中国工程师的定期聚会。比如春节的时候，他们会自己举办春节晚会。后来，我不但自己参加，有一次还请鲍尔默来参加这个很特殊的“春晚”。
另外，当我知道这个组织需要经费时，就主动从副总裁的弹性预算里拨出一些资金，让中国员工有机会多聚在一起组织活动。最重要的是，我希望能够帮助这些在微软总部的中国员工提升信心，促进他们的职业发展，努力帮助他们突破“玻璃天花板”。有些时候，我也会作一些演讲，告诉他们如何成为一个好的演讲者。有时候，我请中国驻西雅图领事来总部演讲，或者请职业培训师来总部做讲座。
我参与了CHIME 以后，确实对中国员工士气的提高有一定的帮助。
在提高微软总部对中国市场的重视程度上，我也做了一些工作。其实，当时这不属于我的工作范围，而我看到公司当时在中国的一些情况很难解决，心里也十分着急，并且总部的其他高管也时常来向我咨询公司有关中国事务的处理方法，于是就想尽办法助中国一臂之力。
比如，我会向盖茨、鲍尔默、凯文·约翰逊（KevinJohnson，微软全球销售集团副总裁，大中华区就是
向他汇报）发出一些建议。不过，我发现很多事情当
总部开始重视的时候为时已晚。比如，我建议总部要考虑如何接待大陆和台湾的来访官员的问题，总部一开始没有重视，后来终于酿成比较大的麻烦。另外，我提出大中华区和中国区的重叠设置问题，总部没有采纳，事后发现，几乎每一任的中国区总裁都因此遭遇了“滑铁卢”。
2001 年底，微软在中国有史以来最大的政府采购中出局，这让所有的人眼镜大跌。当时北京市政府公开软件采购招标结果，众多国产软件榜上有名，而大家眼中的软件巨头，微软的产品却没有一件中标，因而媒体评价，此次竞争“上演了一场 Linux和中国国产软件的绝对胜利”。
而这个事件，也让微软在公众心目中的形象跌倒了谷底。微软在中国的舆论形象几乎降至冰点。
微软总部终于意识到，自己在中国市场已经处于一种“四面楚歌”的境地，盖茨和鲍尔默对中国市场十分担心，意识到必须开始修正微软在中国的表现。当时，我正在Windows Vista 团队忙碌地工作着，他们找到我，担忧地说：“不能让微软在中国总是犯低级的错误。”
然而，他们并不知道，一个新的危机正在酝酿！当时，微软和中国国家发改委签订了备忘录，承诺微软在华3 年签订1亿美元的外包项目，就意味着中国政府终于和微软改善关系，准备启动合作了。无数中国的软件企业都为这个合作感到高兴，因为这对于中国软件业能力的提高是一个非常好的机会。不过，微软签约的负责人后来居然认为，这l 亿美元是微软总部外包给微软中国研究院和研发中心的。这么一来，岂不就相当于把钱从左兜倒到了右兜里吗？
媒体记者是最敏感的，马上就有人一针见血地指出，“把微软总部的任务派发到微软中国研究院，怎么能算是给中国企业的外包和帮助呢？这不是天大的玩笑吗？”这类质疑开始铺天盖地，令这项外包协议终于变成了一个“烫手的山芋”，我赶紧去找鲍尔默。“斯蒂夫，你知道你上次在中国签的约，承诺了1亿美元的外包吗？”“知道啊，他们说就是把研究院和研发中心算进去了。”“这怎么可能呢？你觉得这样算合理吗？你觉得中国政府会接受吗？现在中国媒体已经开始报道这个事件了。这个问题要赶快解决，否则微软在中国的形象就完了。”
鲍尔默大怒：“是哪个白痴作出这种承诺的？我要炒了他！”
我劝他：“先不急，我们先处理这个问题吧。如果我能找到合适的外包公司，和印度差不多的，你愿意转移 1 亿美元的外包从印度到中国吗？哪怕就为了解决这个危机。”“好吧，但愿你能找到。”
这么一来，中国的外包公司有希望了！我可以用鲍尔默的“圣旨”去把以前外包给印度的项目，更多地转让给中国，才能更好地完成对中国政府的承诺。
虽然有了鲍尔默的支持，这件事还是充满了风险，因为中国的公司在软件外包方面的经验实在太欠缺了。但是，有了对中国政府的承诺，我必须说服微软总部把给其他国家的外包工作转给中国。
有一天，我把所有负责外包给印度的项目经理都找来，对他们说：“公司在中国的形象要靠你们来维护。你们不能只考虑印度，我们一定要3 年内在中国做到1亿美元的外包业务，因此，总部可能会有一些调整，希望你们能够理解。”
为了确保所有的细节不会出问题。我找到了微软全球战略联盟经理韩大为，一起列出了有能力承担微软外包业务的中国公司，我们把这些中国公司的名字一一写了下来：神州数码、中软、浪潮、博彦、文思、创智。长得斯文白净的韩大为是芝加哥大学的MBA。他特意对这几家公司作了细致的分析：这些公司中有些英语能力较强，有些项目能力较强，还有些在测试或其他方面有专长，有些对微软中国的业务有帮助。所以这6 家公司与我们是可以合作的。
为了在微软总部很好地完成这项外包转移工作，我绞尽脑汁，找到了一位“中国女婿”，他叫查尔斯·克拉克（Charles Clark），来帮助我负责这个项
目。所谓中国女婿，就是娶了中国妻子的美国人，他想常带妻子回中国看看，最重要的是，他既是测试经理又有外包经验，也愿意尽全力来帮助我说服更多的外包项目转到中国，他用中国公司相对于印度公司的种种优势（拥有懂日语、韩语的人才，很多员工是名校计算机系科班出身，更低的价位等），帮助中国争取众多的外包项目。
后来，韩大为和“中国女婿”两个人到了这 6家公司，基本上为中国公司开了一个“如何到微软拿订单”的培训课。在3 个星期的“恶补”之后，这6 家公司各派了两个英语最流利的业务员飞到雷德蒙，开始在微软的一个个部门接受项目。显然，这些中国公司心里都相当珍惜这个机会，不但压低了价钱，还非常谨慎，不接没有把握的项目。他们纷纷把最好的人才放到微软的项目里来，甚至宁愿一开始赔点钱，因为他们知道，第一个项目特别重要。
非常值得一提的是，这6 家中国公司之问都没有彼此竞争，还互相交换经验，因为他们知道：他们代表中国公司的形象，如果项目做失败了，以后不但自己没有机会，其他的中国公司也没有机会了。
就这样，我们3 个人加上6 个公司，就把从前派往印度的众多项目转到了中国。在公司里，这样的转移把那些印度人气得吹胡子瞪眼。而此后更多的外包项目，逐渐地从印度转向了中国。由此，我们不但达到了这l亿美元的承诺，而且在此之后，微软把对中国的外包做到了更高。更有趣的是，微
软后来对中国公司特别满意，甚至对这些公司进行了投资。就这样，中国公司不仅得到了锻炼的机会，有些还完成了上市工作。
完美地拯救了这次“外包危机”后，鲍尔默就经常找我，希望我提供一些让企业在中国发展得更好的意见，因为他知道我在中国没有团队，所以我的意见是没有私心的。从这时开始，我在微软总部就一直尽力提升中国市场的地位，让总部理解中国市场的重要性，并且提出了从培训、外包，到投资等多项计划。
为了让总部更加重视中国市场，并且了解中国为什么如此重要，我写了一份题为《如何在中国成功》（Making It in China）的长达1．5 万字的报告，阐述跨国公司如何在中国取得成功。后来，一些大学邀请我去作有关跨国公司在中国的发展的演讲，我就将这份报告作了精简，变成了我的演讲资料。这份报告后来在我2005 年的官司当中，引起了很大的关注。
另外，为了让微软总部的高层真正了解中国这个不断成长，但还未让他们所熟悉的巨大市场，我组织了微软20 个副总裁来到中国进行“深度游”，让他们亲身感受这个正在发生巨变的国家。特别有意思的是，为了让这些人了解中国的历史，我们到了故宫，让一些演员表演了“康乾盛世”，节目中一些西方人正在向乾隆皇帝进贡。后来，我带领这20 个副总裁来到了圆明园，对他们讲述了八国联军掠夺圆明园的历史，以及义和团运动的始末。这些美国人被这些中国历史故事所吸引，一直在静静地聆听。
第二天，为了感受真实的中国，他们走访了很多普通的民众，微软人第一次了解到，“微软全球统一定价确实对中国人的收入来说太高了”。我还带他们到秀水街进行“200 元购物比赛”，每个副总裁被分配200 元人民币，要求他们只能在200 元之内买一身衣服，谁花的钱最少就算获胜。对于第一次来到中国的美国人来说，被秀水街形形色色的小贩拉住买衣服的场景实在是太新奇了。尤其是很多小贩居然都能讲一些英语，他们为了卖出一件衣服能使出浑身解数。一天结束之际，微软员工分别把这些副总裁领回自己的家里去住，让他们感受真正的北京居民的生活。
第三天，我带领20 个微软副总裁去会见政府官员。这些政府官员不但年轻，态度谦逊友好，而且相当一部分可以说流利的英文，这完全让这些副总裁改变了对中国官员的固有印象。他们通过中国政府官员的博学和开放，更加理解了中国社会的发展。最后，副总裁们和一批大学生一起用餐交流，增进了对中国青年的了解。
在这三天的“中国深度游”中，来自美国微软的高管们通过很多轻松的内容感受到了成长中的中国，通过他们的所见所闻，洗去了对中国的一些偏见。在即将离开中国的时候，他们取得了共识，中国确实有一些发展中的问题，比如盗版等等，但是，
中国无疑是全世界最为蓬勃发展的地方。人的素质在提高，市场的成长与其间存在的机会是毫无疑问的。
通过微软核心高层的中国之行，中国市场的重要性一天一天地在总部眼里变得重要起来。陪盖茨在中国救火
可以说，在一段长达两三年的时间里，微软在硅谷“淘气坏孩子”的形象也移植到了中国。从吴士宏女士的离职，到微软对亚都的诉讼案，到两度失去北京市政府的采购订单。微软在中国曾经经历过一段迷茫期。微软在中国，曾经是一个跌跌撞撞、不知所措的形象。
吴士宏女士从微软离开以后，写过一本反响极大的自传《逆风飞飚》，此书文风犀利，观点鲜明，字里行间都充满着对微软的不满，同时也有对于这个软件帝国感情上的矛盾：“微软太成功了，以至于今天成为了成功的受害者，对微软的斥责从业内扩大到业外，从美国蔓延到中国。对历史的成功者抱有理想化的宽容，对现在的成功者挑剔多于欣赏，人类文化似乎一直有这种倾向。我对微软的感觉，是很简单的矛盾：不喜欢它到了非辞职不可的程度，但是钦佩它是IT产业史上最伟大的公司。”
而吴士宏离开微软则被媒体炒作为“中国式离婚”，造成这种结果的原因其实在于美国总部对中国缺乏理解，以致吴士宏对此积怨颇深。而她最著名的梦想是要把微软中国打造成“中国微软”，但可惜出师未捷，这个梦想没能实现，她也只能在愤愤然中黯然离场。
而接下来上任的微软中国区总裁高群耀也没有逃脱媒体所称的“微软魔咒”，再次折戟而退。所谓
的微软魔咒，就是说，微软的中国区总裁任职年限一般都超不过两年，无论是主观的理由还是客观的原因，结果都是如此。有趣的是，当高群耀离开微软以后，他也写了一本有关微软的书—— 《我对微软说实话——体验微软》，书中记录了他在微软做职业经理人的“艰苦生涯”，这也是对微软中国那段迷茫期的记录。
高群耀在上任之初，就知道自己虽然顶着这面人人羡慕的金字招牌，但树大招风，他必须“修炼内功”，学会隐忍。他在《体验微软》中说，“我刚来的时候和员工开了一个会，正好是员工的半年总结。我坐在台上，两耳一直在发烫，台下的员工大概问了l．O 个问题，我记得有9 个是说为什么我们的公共关系和政府关系会到今天这种地步。”
高群耀在任时期，微软还经历过惊心动魄的税务风波。由于微软管理部门的疏忽，税务部门要追查微软员工前几年期权所得的收入，这件事情的来龙去脉已被全部写在《体验微软》一书里，每天微软的员工都站在高群耀的办公室里讨要说法，而他也为这件事焦头烂额。他说，“这件事情就像虎口拔牙一样艰难、惊险。每天跑步，我都要把自己的灵魂洗刷一百次。”
高群耀任职微软中国区总裁的时期，正是微软在中国政府采购中全面落败的时候，高群耀是整个事件的亲历者。在《体验微软》一书中，他坦言，在北京市政府的采购中败下阵来，主要原因在于他和微软大中华区总裁的不和。“北京市政府采购的案子原本是交给微软大中华区做的，而微软中国只是提供了配合。但是，微软执拗地不肯降低价格，甚至提出的条件与价格极为苛刻，因此造成了在整个采购过程中，操作系统和办公系统软件中，没有一件微软的产品。”
微软的这次落败让舆论一片哗然，不过，没有人会认真研究这件事情的来龙去脉，微软中国被推到了风口浪尖。很多人甚至直接找到高群耀对他说，
“你这个总裁真得好好想想了。”而在这种内外交困的情况之下，高群耀的工作热情也骤然下降。他已经无法忍受多年积累起来的经营管理财富的浪费，而这件事情本身，也相当典型地反映出微软在中国的组织架构出了问题。
高群耀在书中说，“微软大中华区与微�
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