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未来时速-第19部分
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位于田纳西州孟菲斯的普罗米斯酒店采用了一种完全不同的方式。Promus读做“promise”，它是一家连锁酒店，1997年年收入达50亿美元。其中最著名的有汉普顿酒店。使馆酒店和双树酒店。普罗米斯酒店是第一家实行如下承诺的连锁酒店：在您居住期间，如果您对酒店有任何投诉就可以分文不付，并且每位普罗米斯的雇员都遵守该承诺——从前台职员、服务员到维修技师的任何人。
显而易见，客户都喜欢这项承诺。德比·菲尔兹太太是菲尔兹公司——饼干和烘制品仓储连锁店的总裁兼首席执行官。有一次住在普罗米斯酒店，并在付款台指出：在她抵达酒店之后，房间里没有任何肥皂和纸巾。前台人员当即撕掉账单并告诉她住店是免费的。她很受感动，决定把普罗米斯酒店作为她公司的合作酒店，到最后她成为汉普顿/普罗米斯酒店的董事会成员。
这种承诺不只是一项让客户感觉满足的措施，让客户感到满意当然是应该的，提出这项承诺的一个更重的商务原因，就是要营造一种环境，好让客户投诉促进服务的改进。《服务业突破：改变游戏规则》这本书中对该原理有所阐述。承诺鼓励“整个公司专注于客户对优质服务的定义，而不是专注于领导对优质服务的假设”。有关公司服务系统的可靠信息能帮助认定有缺陷的地方，而且这项承诺“始终把紧迫感注入这一切行动中去。最终结果当然是客户对公司坚定的忠诚。”①
①詹姆士·赫斯克特，w·E·萨色和克利斯托弗·w·哈特，《服务业突破：改变游戏规则》《纽约：自由出版社，1990），94一95。
像普罗米斯酒店这样一家服务公司提出的说一不二的承诺，使得投诉有些意义。顾客喜欢承诺兑现，即使他们有点怀疑让您兑现诺言会有多么难。但您一旦兑现了诺言，那么客户就会非常满意。
同样重要的是，承诺产生了经济刺激，让您立即处理潜在的问题。因为它让酒店立即掏了钱，所以问题会被重视起来，而不是存档了之。把抱怨与及时兑现紧密联系起来，使服务质量中的问题“水落石出”。
因为每名雇员被授权信守承诺，所以每人都与质量紧密相连。酒店的日常工作者信守质量，监督承诺，对自己的工作充满自豪，对酒店信心十足。在不同的小组里、同级压力产生作用，让大家把好自己一关。如果您准备给予全体酒店雇员让客户免费住店的权利——您最好教导他们都做好本职工作。
当普罗米斯酒店首先实行这项举措时，其他一些特许联营店说：“你们太傻了。赖账者会利用这一优势。他们会搞死我们。”因此普罗米斯酒店在自己的酒店及特许经营酒店中推出了这一政策。后来发现，赔偿远没有预想的那么严重，大约只是收入的0．3％。普罗米斯酒店还发现那些得到过承诺的客户比其他客户的“回头率”要高出50％。
特许经营酒店也很快采纳了这种方式。
运用技求，支持承诺
您执行这样的政策怎样来避免破产？技术。普罗米斯酒店用信息技术记录不满意客户的经历，并把它们转化为连续改进的服务——以防止太多人兑现承诺。
投诉意见集中记录在连锁公司的数据库中，因此普罗米斯酒店的管理部门可以看到投诉出自何处。普罗米斯酒店可以很快判断出哪家酒店又犯了同样的错误（例如，前台态度不好或是房间不整洁等），这样公司与酒店经理就可以对症下药。技术同样提供给普罗米斯酒店一种方法，来跟踪那些企图占连锁店便宜的人。公司可以很快鉴别出哪些是出入各家酒店借口服务差而免费住店的人。当出现这种情况时，普罗米斯酒店立即给该客户寄一封道歉信，对酒店不能达到他们的要求而感到遗憾，敬请客户到竞争对手的酒店去住吧。
客户中心数据库也能使普罗米斯酒店跟踪最喜欢的顾客，即那些常客的行踪。如果您是一位商人，曾经常性地在四五家普罗米斯酒店里住过，当您突然不去任何一家酒店时，您将收到一份独特的宣传函件来邀请您。
订房系统每次业务后都增长智能
普罗米斯特许店现在利用公司的年收入数据来帮助他们决定如何对房间定价和出租。通过全连锁订房数据和酒店衡量“每间房间的价格是否合理”。
在这门行业，因为“贪便宜”的客户坚信他们可以在别的地方找到更便宜的房间，前台工作人员经常处于尴尬的地步。“21号系统”解决了工作人员与客户之间不必要的讨价还价。普罗米斯酒店服务员能提出尽可能便宜又不损及自身利润的价钱。客户们得到保证，就他们的入住日期和情形来说，他们得到了最佳房价。
每次订房和交易都输进了中心数据库，因此，普罗米斯和特许店增加了共同认识，并做出更明智的选择。“给了我们的特许店一个更有根据的标准来做出实时的订房决策，而不是仅凭借经验和猜测来办事，”普罗米斯酒店的首席信息官梯姆·哈维说。“我们想要每个特许店全都能够从整个连锁经验中获益。”
客户数据库大约有3000万条记录，而且每晚都在更新，这有利于普罗米斯酒店为不同的客户做好因人而异的服务。每个人——包括酒店、旅行社代理和订房中心——从中可以了解每位客户的喜好。当您到了某家普罗米斯酒店，接待员知道您喜欢请勿吸烟的客房或是双人床而不是一张大床，或者因过敏，您需要一个特殊的枕头。
普罗米斯酒店设计并建成了一个从终端到终端的通信基础设施。这个设施使连锁酒店不仅利用信息处理房间预定或履行承诺，也能扩展到运营和收益管理系统，以使酒店雇员和经理做出更好的决定和改进酒店的经营。因为他们辅助特许店日常商业运作用的是一种综合管理方式，普罗米斯酒店称该管理系统为“盒装经理”。前台人员培训费用已经从每人1．1万美元降至3000美元，而且不必到孟菲斯的正规教室花两周时间作培训了。现在前台新人只需在当地酒店花两三个小时就可以了。这使普罗米斯酒店更接近它的目标“一日见效”。
每个酒店雇员都用同样的方法来处理他们的多项工作，从会议室安排到会计、签到记录；结账过程从20个屏幕减少到3个。每个酒店的经理现在有权访问那些能够帮助他们分析数据的运营和收益管理信息，而在过去这只有孟菲斯总部有关人员才能看到。例如一个特许店有10套大使级套房，每天早上可以登录到PC上，看他的每个酒店昨晚是如何按计划执行的，哪些做得不够好。如果其中一家酒店效益不够好，特许店可以给酒店经理发电子邮件，调动每个人的积极性，参与到增加出租和收入的设想中来。在普罗米斯酒店工作的人们也可以看到相同的信息，并加入到合作中去，对那些正在滑坡的酒店提供帮助。
因为商业需求是多变的，所以在适当添加一些费用后，PC系统就可以使新的应用程序得以开发，并进一步集成普罗米斯全体公司办公室和特许店的信息与行动。
捕捉坏消息，变忧为喜
大多数零售面品公司不同于那些只提供许多房间或座位之类的“临时商品”的服务性公司，他们采取一种不同的方式来实现承诺。微软公司对其产品提供的承诺，通常是30天内允许退货。如同普罗米斯酒店一样，我们已经认识到，用技术来追踪客户反馈意见，并把它尽快转化为完善服务的重要性。
从1985年起，我们开始从支持工程师那里收集客户问题，而从1991年，我们又开始了逐步地构建经常性的反馈环。首先我们利用电话系统；然后开发了不同的工具，从诸如电子邮件、因特网新闻组和万维网之类的资源那里收集数据；随后我们开始整理数据。现在我们利用的是第三代基于计算机的客户反馈系统。在微软技术服务中，负责专门用客户反馈系统中的坏消息变成好消息的小组是PI（产品完善）组。
产品完善是客户的心声，这个小组每天从一大堆的好。坏消息中进行调查。他们专注于我们不想听到但又应该听的客户意见。他们分析客户的反馈，代表客户游说，要求修改产品和增添新特色，以此丰富客户使用我们软件的经验。虽然他们属于客户支持组，但他们不从事客户支持业务，他们从事产品完善业务。
PI组有一整套管理和分析事故的方法。每年有七八百万条原始客户数据等待处理，其中600万条来自支持现场。大多是用电话，也有从网上发来的。100万条来自Premier。它是我们面向企业客户的最尖端支持服务。还有的客户数据来自其他多种渠道。支持工程师在处理电话时，把电话记录的问题输入数据库。在线问题记录可以直接进入数据库。电子邮件上提出的问题也能方便地转化成有条理的格式来输入。
从数据库中，数据以统计的方法为每件产品合理地随机抽样，然后准确处理并分类。因为每次问题出现的频率和出现问题时涉及的解决该问题的人力分配都被考虑，所以最困难的问题或是按专题或是按产品分类传给上级——如Windows用户遇到的网络问题数目；或以专题和产品组传给上级，如文件管理是否是所有Microsoft Office的重要部分。
不是所有的客户反馈都是负面的，从中我们也得到了不少的客户希望。有些客户的要求我们无能为力，就像有人想要和女明星桑德拉·布罗克约会一样。有些愿望我们可以帮忙但是没有帮，例如有人想要参观我的房子。然后就是那些我们做不到的，如一位朋友想要得到微软公司的飞行模拟器以使他在计算机上就能够飞抵斐济岛。最后我们才发现，他输入程序的数字来自他的淋浴帘上的一张地图，与实际的坐标数无关。
我们更多关注的是客户对新产品特色的希望，从客户。我们的销售代表、技术统计经理那里，通过万维网、电子邮件、传真和信件，我们每月会收到1万余条这类信息。
通过对集中数据的分析，PI组列出问题优先处理表，并向每个开发组推荐许多解决方案，有时还包括新产品特色。这种结构化的反馈使我们开发组大大缩减了正确修改下一版本并补充新特点的时间，例如1997年9月，我们发布了IE4．0，两个月后，发布了小的IE升级版。主要添加了一些方便残疾人使用的特点。但是升级版也包含了这样的内容——它对六成以上客户因在短期内公布了两个IE版本的抱怨做出的解释。
我们做得如此神速是因为每天早上PI组都要做一个报告，来分析对于客户来说最严重和费时的问题，并把它的研究结果提交给IE组，再由后者的开发人员来解决最重要的问题。完善后的一个结果是升级版发布以后，打给我们的服务电话量减少了20％。
经过大规模和长期的规划，这种监控和响应继续服务于我们所有的主要的产品。这个过程将是连续和重复的。
我们也用自己的企业内联网来向感兴趣的人们发布信息，把电子邮件综合进万维网页。关于我们的主导产品，全体员工都可以去我们的网址查看当前有关客户投诉和要求的资料信息。当一个产品发布后，PI组会公布有关直接客户反应的报告。更详尽的报告每月公布一次，由主导产品组筹备。这些月报告包括了一个问题的征兆、短期解决方案。长期解决建议和来自产品组的所有响应。微软订户以电子邮件方式得到每月新做好的报告链接。当其他员工浏览局域网节点时，他们将看到最新的当前报告。万维网节点最频繁的访问者是项目经理、开发人员和各类产品测试人员。在线文章的作者定期评议网址，来确保他们提供的内容反映了客户最重要的问题。其他组通过网址来估计用户可能需要什么样的新软件工具。客户问题现状收集在递交给上级管理部门的季度主要产品评议中。
帮助用户逐步安全地解决问题
近年来，微软公司和其他的软件供应商正从懂技术的内行客户转向新的消费者，这些人更关心使用是否方便，而不是技术向导。随着软件在商业中逐渐流行起来，越来越多不一定懂技术的雇员开始使用上了计算机，许多公司从来不认为自己处于软件业务中，他们正从事万维网页宣传和与客户进行电子通信。对不太懂行的客户，仅仅依靠帮助修改错误或者提供更好的工具来解决问题是远远不够的。他们想让我们做的事情是把工作从一开始就简单化。在许多行业，公司的目标是利用客户反馈环把更多的智能加入到他们产品的每一方面，以便使“坏消息”出现的可能性降到最低点。
错误提示的“帮助”
通过安装错误提示之类的简单的方式，我们能省去微软公司好多客户支持的电话。这些提示如此令人迷惑和神秘，真令人惊异。这儿有我最喜欢的一条提示，也许一千个用户人才能理解：“DHCP客户机不能获得IP地址。如果您将来想看DHCP消息，就选择‘YES’，否则选择“NO’。”
我喜欢“否则‘NO’”。这条提示信息认为每个人都懂DHCP的含义——一种网上计算机地址分配方法——但没人懂得YES与NO的区别。我起初不知道这个提示是什么意思，就像其他大多数用户一样，我选了NO——我再也不想看到这条提示了。在最近的一次幻灯演示报告中，当我决定应该让我们的软件产品简洁明了时，我提到了这个错误提示。有的人认为我在讲话中会碰到技术问题。在我们最近的Windows版本中，重新修改了这个提示。
您一定看到过这样的错误提示，“系统不能把文件与合适的应用程序关联起来。”这条提示真正让人恼火。如果系统不知道什么样的文件与什么样的程序关联，您又怎么可能知道呢？当您尝试了与万维网页连接失败时，您曾遇到过多少不同的错误提示？又有谁能根据其中的一个提示判断出失败的真正原因呢？
问题不只是因为提示信息含混，还因为系统作为一个整体来帮助用户处理问题还不是很完美的。软件应自动地改正错误或者引导用户采取有效的步骤来纠正它，不应只是简单地告诉用户一些捉模不透的错误。软件需要自动解决问题，或指导用户采取必要步骤解决问题。我们现在有一些软件工具，例如能够帮助用户解决打印错误，或是给出某些程序的快捷提示。将来我们计划提供更多向导软件。
当他们进入到电子商务中时，许多商家将不得不开始用电子方式处理客户支持。我们在微软公司干的也是这些工作。他们需要意识到，客户至少要到不久的将来在考虑购买任何电子产品或服务时会持怀疑的态度。安装电子产品是很困难的吗？它能按我期待的那样工作吗？如果发生了问题，我如何得到帮助呢？当然用户是会把一种经验跟另一种经验联想起来。如果他们在构建基础在线服务时有困难，他们将不愿意建立在线银行业务。如果他们在一个网址从事电子商务时出了问题，他们将认为问题通常出在电子商务技术上，而不是落后的万维网址。
创建用户反馈循环
推行承诺制来把公司注意力集中在客户身上，利用信息技术保证对客户问题的快速响应，这是普罗米斯酒店行之有效的经营策略，但这同样适用于别的服务公司。运用信息技术把客户的投诉及时转给开发组，正如我们在微软公司所做的那样，是对所有产品公司�
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