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知性力-第7部分
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“没有，我是工程师。”
“为什么像你这样的人能进我们的公司？”
“那就去问雇佣我的人。”
这样的对话听起来真能让人崩溃。
Abby厌烦地对我骂道，“你就像是公牛身上的乳房 （tits in the bull） ！”母牛的乳房是有用的，但是公牛的乳房就不知道该怎么用了。实际上就等于说我是一个根本没用的人！这是我有生以来第一次体会到的强烈屈辱感。
而当我尝试着进行了一次收支平衡分析后，就觉得实际上很简单。在做原子炉设计的时候，要使用扩散方程式、输送方程式、矢量、矩阵等复杂的计算公式。而收支平衡分析只需要加减乘除就够了。那时我就觉得，只用加减乘除就能解决问题、还可以轻松赚钱，顾问真的是一个不可思议的职业。
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锻炼自己分析和解决问题的能力
也许难以想像，我曾经是个非常容易害羞的人，不擅长与人交流。特别是有很多女###在场的场合，我更是觉得不自在，因此连百货商店都没有去过。我母亲总是感叹地说，我是一个不会交际的人。
像我这样比较内向的人，也许能够胜任原子炉设计方面的工作，但是在“麦肯锡”就###。作为经营顾问，必须要和人交际，而且必须要在别人面前作说明和展示。如果不能从客户那里了解到公司或者行业相关的具体情况，就无法开展工作。为了克服这一问题，于是我想了一个方法，那就是训练自己的对客户采访和进行会议说明的能力。我打开录音机，想像某个客户公司的社长正坐在我面前，我要练习向他阐述我对问题的分析和相应的解决方案。因为有的客户是外国人，所以我也会用英语作练习。练习结束后，我会重新听一下刚才的录音带，如果觉得没有说服力的话，就会修改内容并重新练习。这样反复多次，直到我自己满意为止。
还有，每天在早上上班的电车中，我也一直在做练习，看看自己能不能在短时间内把问题分析清楚并提出解决方案。上了电车后，就把最先看到的广告作为那天的课题，然后从横滨站到东京站的28分钟内，边眺望窗外，边思考着解决问题的方法。
例如，那天最初看到的是番茄酱的广告，我就会假设，自己受到番茄酱公司的社长委托，课题是他们希望能让自己的产品更畅销一些。于是我就针对诸如“现在的宣传的方法能带来销售吗？”“番茄酱和番茄汁能采用同样的销售方法吗？”等问题进行思考，在电车到达东京站之前，在自己的头脑中总结出意见。
在渐渐养成习惯之后，就不是一天一个课题了，而是练习每个车站看一个广告，在到达下一站之前，就在脑海里整理出来问题的假设、必须要做的分析以及解决问题的方法等。对于一般的问题，我大体上用3分钟就能明白该从何入手，并可以在脑海中整理出一个解决问题的大概框架。通过这样的训练，一年后我的头脑就变得灵活多了。客户只要刚说出想要咨询的问题，我就能在脑海中瞬间组织好解决方案。与此同时，过去那种必须把经营术语转换成原子炉语言才能开展工作的怪现象也自然而然地消失了。
进入“麦肯锡”的第一年里，我简直就像是一个记录狂，把学到的东西和想到的东西全都记在笔记本上。一次偶然的机会，在我给当时的Lee社长当翻译，接受《PRESIDENT》杂志采访时，遇到了时任《PRESIDENT》杂志的主编守岗道明，我把这个笔记本给他看，并问道，“对这个东西有兴趣吗？”对方回答说，“很有意思啊”，并决定把它作为单行本出版发行。这就是我的处女作《企业参谋》。
。。
在“麦肯锡”工作一年就写出了畅销书《企业参谋》
在进入“麦肯锡”不到一年的时间里，通过on the job training的学习，我从不懂经营的白痴，变成了好像什么都知道的专家一样，并且还写出了一本书。
那本书竟然卖了16万册，进入了商务书的畅销排行榜。也许是因为书中的“年轻的参谋团队在支撑高层”的观点比较新鲜的缘故，在日本掀起了一股企业参谋的旋风、经营战略的旋风。我也被拉着到处去演讲，一年竟然有数百回。以30出头这样的年纪，当上了非常抢手的经营顾问。以后，我又尝试出版了《续·企业参谋》，而且更一鼓作气写了《麦肯锡的现代经营战略》系列丛书。
因为《企业参谋》成了畅销书，原来门可罗雀的“麦肯锡”日本事务所接到了大量的工作咨询订单。在进入公司第三年的时候，我已经成了在全世界的“麦肯锡”中拥有最多客户并且业务最繁忙的顾问了。如果这本《企业参谋》没有出版，恐怕“麦肯锡”在日本的事务所早已经倒闭了。
那以后的10年左右，我像发狂一样地工作。在世界各地的“麦肯锡”当中，也流传这样一句有名的话——“东京有一个叫大前的###，年纪轻轻就写了书。”我想出来的“商品市场战略”在英国和美国受到了好评，因此被翻译成英语。在“麦肯锡”内部，也掀起了一股学习“大前理论”的风气，并且这种风气不断高涨。我自己在世界各地的“麦肯锡”来回奔波，就“商品市场战略”的方法不断地做出说明。
当时是人数较少的顾问公司快速成长的时期。例如刚刚诞生不久的“Boston Consulting”以及其他一些优秀的咨询公司。和他们相比，名门“麦肯锡”的顾问活动被人指责在“组织和企业诊断”方面依然沿袭着旧有的方法。“麦肯锡”的高层也因此有了危机感。于是他们从世界各地提拔了几个人，组成了项目团队，考虑如何转移“战略”方向。那是20世纪70年代后期的事情。我也被选作成为这个团队的一员，一下子就变成了在“麦肯锡”核心部门工作的人。
之后我的运气也不错。因为在欧美经济停滞时，只有日本经济在持续增长，所以在全世界范围内，大家都开始注目“日本式经营”。海外的“麦肯锡”员工们在被客户问及“日本式经营的秘密是什么？”的时候，都会说，“那就要请教大前了”。于是，我开始在世界各地做关于“日本式经营”的巡回演讲。而且30岁出头的我，也和盛田昭夫、故去的服部一郎、以及小林阳太郎等著名的日本经营者并肩出席了各种世界级会议。
每天的工作要对得起报酬
突然有一天，我发觉在我30多岁的时候，就已经被称作是经营战略和战略思考法的“领袖”。即使在“麦肯锡”内部，不要说是高管，几乎所有重要的经营会议我都参与了，社长以外的职位我也都经历过了，这些都是40岁以前的事情。从那以后我背负着不能后退、不能懒惰的使命感和压力，到今天为止一直进行着经营顾问的工作。
我可能是属于那种领悟力比较好的人。在MIT（麻省理工学院）的130个同学中，我用2年零9个月这样短的时间，就取得了博士学位。虽然如此，我还是想说，要想领悟力好，就要集中精力，全力以赴。
虽然感觉上有些自夸，但我确实是那种遇到必须要克服的问题时，就会废寝忘食、全心投入的那种人。今天必须做的事情，无论有多辛苦，也一定要在今天完成，绝对不能拖到明天。这种执念是重要的。在我的词典里，没有“留待明天”这个词。
在进入“麦肯锡”3年后，我的酬金就已经达到了一天150万日元。在当时（20世纪70年代）是破天荒的。因此每天到了傍晚，我就会想一想：今天完成的工作和这个报酬相吻合吗？如果觉得还没有完成相应的工作，就不回家，继续工作。我认为，工作如果不这么彻底，就不能被称作专家。
如果长时间做同样工作，人必然会陷入到一种怪癖中。例如我，在进入“麦肯锡”几年，成为高管后，每天的工作变成了只需要接受报告即可，没有了挑战###。于是，我就决定在本职工作以外，每年挑选一个课题进行学习。因为这个学习坚持了多年，在经营管理以外的领域，我也逐渐掌握了很多东西。
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觉得“可惜了”的时候，人生就已经输了
现在回头看看，90％以上的“麦肯锡”员工都有商务经验，而且也都取得了MBA（管理学硕士）。而我从一个连基本的社会常识都不懂的门外汉变成了经营顾问，并且还一直坚持了下来。能跨越这些障碍，都是托进入公司第一年时没日没夜读资料的福。到最后，我只要读了封面和最初的几页纸就能预想出大概的结论。而且，无论什么样的问题，都能在瞬间找到接近解决的方法。这就像是当你练习了1000次以上的棒球击球后，以后无论遇到什么样的球，你都能从容地捕捉到。
在我的生活方式中，还有另外一个特征。那就是，一旦觉得“可惜了”，就按下清零的按钮。在觉得“可惜了”的那一刻，人生就已经输了。如果继续这样下去，人们也许还能够维持一定的地位和收入，但人会因此而变得保守，丧失积极向上的欲望。日立在挽留我的时候，也说了这样的话——“好不容易在MIT获得了博士学位，并且成了原子炉的技师，现在辞职太可惜了。”
可是，我当时想的是，“我才28岁，不可能有什么太可惜的事情。虽然学习原子能的这９年变得没用了，但我觉得还可以从头再来。”
如今，这种感觉越来越强烈了。那之后到现在为止，我又按了两次清零按钮，一次是在50岁离开麦肯锡的时候，另一次是从政治活动的领域收手的时候。但我并没有觉得，放弃以前积累的东西是非常“可惜了”的事情。
不单是我，在年轻的时候谁都可以从头再来。但是，从头再来的时候，需要一种决断力。如果还幻想着实在不行就返回去，是绝对不可以的。要切断退路，必须要想着，这才是我的生存之道。抱着这个决心，并且无论在下班后还是在周末都要给自己不断投资，那么在这个世界上就没有什么实现不了的事情。
我在“麦肯锡”看到过几千个员工。让我觉得不可思议的是，成功的人和不成功的人之间有一个非常明显的不同，成功的人不论遇到什么工作都会不厌其烦地去做，而不成功的人总是对工作挑挑拣拣。
当有工作任务时，由我来具体分配。例如，我决定了某个工作让3个人干，可是在传达给个人的时候，有人就会用各种不能再愚蠢的理由来拒绝。例如，“我对银行有兴趣，想做金融领域的工作，所以就不要把制造业的工作给我了吧。”，“因为家有妻子，所以不能离开日本。”
当你选择了从事顾问这个职业后，那么在有客户的地方完成工作就是铁定的原则。这时候，是不是有好的报酬、有没有自己的舞台、对自己的将来是不是有利等，都不是挑剔的理由。因为有顾客支付咨询费，这个职业才得以成立。只要有需要进行背景调查的工作，就必须要去。我在20世纪70年代，接手了很多日本企业进入美国的工作，为了市场调查，我走遍了美国50个州中的47个。虽然说顾问这个职业已经变得“全球化”了，并且要大家分工去做，但是世界市场的三分之一还是需要自己亲自确认的。
积极向前看才能成长起来
经营顾问不可以挑选工作。特别是，是不是自己感兴趣的行业客户、是不是在《日本经济日报》上常常露脸的那些公司等，都和工作没有任何关系。因为公司就像是人们的指纹和虹膜，每一个都不一样，所有的工作都是学习。
我想这在其他的行业也是一样的，对于经营顾问而言，没有什么有意思的工作和没有意思的工作之分，有的只是有意思的工作方法和没意思的工作方法的区别而已。有意思的工作方式是，对客户的公司抱有兴趣，换句话说，把将对方公司改变得更好当成自己的任务。为了达成这个任务，就要比客户公司的人还要拼命地思考。
也许客户公司里的人们也在拼命思考。但是往往由于有很多公司内部的因素，导致意见不能统一。在这种情况下，比起社长和专务来，顾问更应该用不同的角度、外部的视点深入了解公司的实际状况。为了解决实际问题，去切身感受比提出建议更能产生出不可思议的效果。一个公司特意支付很高的费用委托顾问公司做事，肯定是下了很大决心的，如果只是草草出具报告，收取费用并结束工作，就和那些上门营业的人一样，绝对做不出高质量的工作。简而言之，无论什么样的工作都能向前看，彻底地考虑客户的工作并着手解决的人，就能够不停地接手工作并成长起来。而另一方面，对工作挑肥拣瘦的人，也常常会根据自己的好恶把工作草草应付了事，不会积累什么经验。那样的话，即使经历了5年、10年也不会有所长进。因此这种人是没有办法创造出让人拍案叫绝的附加价值的。其结果就是会成为人们常说的那种“年轻时还算优秀，现在连影子都找不到了”的人。
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接受的工作要100％由自己完成
实际上，我从来不会根据自己的兴趣和好恶来拒绝工作。例如，在我刚进入“麦肯锡”的时候，是作为口译和笔译的人员使用的。公司里面虽然也有好几个取得了MBA并且英语很好的人，但他们是不愿意做翻译这种杂事的，因此，每次都把这种工作转给我这个地位最低且没有MBA学位的人。（即使在现在，我主办的经营者学习会——“向研会”，去海外研修旅行的时候，我还经常亲自做翻译。我并不很在意我的翻译是否绝对符合原话，而是把听到的内容加以理解之后再传达给大家。我觉得，把我理解的事情与大家共享，对那些好不容易来参加学习会的人更有帮助。）经常有人用不屑的语气说“我是持有MBA学位的人，不是翻译”，根据我的经验，只有那些英语很烂的人，才会说那样的话。我因为出版了《企业参谋》而改变了自己的命运，在某种意义上讲，正是因为没有讨厌翻译而且一直努力去做这份工作。就像我在前面提到的那样，正是在做翻译的时候与《PRESIDENT》杂志主编的偶遇，促成了《企业参谋》这本书的出版发行。分配来的工作都应该朝前看，并且要能够在关键时刻把自己平时准备好的思考陈述出来，这样就可以常常抓住那些看似很小的机会。
因为在学生时代就做过翻译，因此我认识了很多要人。他们也并没有只把我当成一个翻译，而把我看作是一个有自己想法的人。从那以后，我们都一直保持着交往。在我当了顾问后，进行市场调查以及M&A等工作的时，那些在学生时代形成的人际关系网给了我很大的帮助。
还有，在我进入“麦肯锡”第二年的时候，我把新婚的妻子一个人丢在日本达半年之久。而我自己去了客户工厂所在的德克萨斯州的一个只有26000人的乡下。虽然我一个月回国汇报一次工作，但是妻子还是自己抱着刚出生的长子在东京孤寂地生活。而我去的那个地方是在沙漠当中，生活环境极其恶劣。一周后，皮肤因为干燥而到处开裂，只好在全身涂满凡士林来润肤。在解雇经销商的时候，我曾经在车里被人用枪口顶着，受到胁迫。当时的得克萨斯州是允许携带枪支的，为了能让其他人看到我的处境，也为了能让那个人回到冷静状态，在枪口下，我不停地说了整整一个晚上。
并且，因为把自己的感觉和对方进行了沟通，才使得对方停止了下一�
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