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决胜红海-第17部分
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应当存在这样的关系：如果上级给下级的任务分解不合理，抑或使下级的工作负荷不充分，因此造成了上级单位整体绩效或工作成果不能达到要求，那么，这个责任则应当由上级本人来承担，与下级没有关系，因为下级唯一的硬性义务就是执行上级的指令。如果发生这样的情况：假设总分值为100分，下级的当期任务只有70分，临到考核期末还没有新的任务分配，那么剩下30分的“分值余量”则应当自动全部计入其应得评分。因为“分值余量”的存在并不是下级（考核对象）的过错，而是上级造成的，那么上级就应当对自己的过错（行为）承担责任。
当然，在管理层级超过三级以上的企业内，上级与下级都是一个相对的概念。在许多情况下，对中层来说，他们是同时作为上级和下级而存在的。
第三个方面，对于许多中层的上级来说，鉴于本章前文所述的某种微妙的原因，可能出现如下三类现象：一是上级在考核的过程中，一味放宽标准，不严格验收下级的成果，哪怕本单位的整体工作成果出现瑕疵也在所不惜，以此来赢取下级的所谓“拥戴”。二是上级对计划的制定或分解不合理，虽然某项任务被分解到下属的各个部门或岗位，并且分别被圆满地完成，但汇集到上级的层面，则不能使他的工作成果得以实现。三是上级随意给下级安排任务，致使下级虽然能够提供高质量的工作成果，却对上级的整体成果或绩效无益。
这是在我国的企业管理实践中经常遇到的问题。
这就涉及责任链之下的另一个重要概念，即“分差”。如果某位上级的数个下级岗位（考核对象）在当期的考核中获得的“加权平均分”高于这位上级的上级给自己的评分，则会产生“分差”。从本质上讲，“分差”的存在无外乎上述三种原因；而这三种原因都是因为上级本人的过错，因此，理应由他本人来承担。具体的做法是使这位上级的当期考核得分为更上一级的评分减去分差。
成果？成果！（5）
当然，合理的误差是允许存在的，企业可以根据自身的实际情况来确定这个“合理误差值”，比如10分或5分。如果分差小于合理误差值，则可以不予追究；如果大于合理误差值，则需要全部扣除。
在“分差”的概念之下，有一个子概念是“加权平均分”。为什么要设置“加权平均分”的概念呢？上级所辖的多个下级岗位（部门或个人），从理论上讲，对上级所代表的组织之整体绩效的贡献或影响是不同的。如果这位上级是一位分公司总经理，那么他所管辖的部门中，经营性部门与支持性部门对他公司整体绩效的贡献或影响显然不同。如果这位上级是某个部门的负责人，在他的下级没有部门，而仅仅是最基层的员工岗位，那么，不同技术或专业层级的员工对本部门的贡献或影响也不同。
鉴于此，需要根据不同部门或岗位的性质或层级设置不同的加权系数，比如把经营性单位的加权系数设置为2，而把支持性部门的加权系数设置为1；把初级员工的加权系数设置为1，而把中层和高级员工的加权系数设置为2和3，以此类推。
需要说明的是，加权系数的存在不仅体现了不同主体对整体绩效的不同贡献或影响。需要提醒管理者注意的是，对加权系数高的岗位或部门的工作安排不合理，将会对本单位整体绩效的实现产生更大的影响，也会让上级本人承担更大的责任。
上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”＝｛∑所辖岗位（部门或个人）实际得分×加权系数｝÷∑所辖岗位（部门或个人）的加权系数。
上级的“分差”＝上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”…更上一级给上级的评分。
上级的实际得分＝上级的“上级评分”…分差。但前提为分差超出合理误差值。
需要特别强调的是，非管理类员工不存在分差的问题，他们的上级评分即为实际得分。
“加权平均分”和“分差”两个概念的存在是基于如下原理：
1加权平均分代表了某位特定的上级所管辖的下级岗位在整体上的工作成果完成情况。
2分差的存在则说明：既然某位管理者的下级都出色完成了自己的工作，那么，为什么汇总到这位管理者的任务成果里，却没有能够完全达到其上级的要求呢？原因无外乎前述三种：第一，这位上级的任务分解或安排不合理；第二，这位上级无原则地给下级打高分以送人情（从而损害企业的利益）；第三，这位上级给下级安排了大量与其整体目标不相干的工作。这些都是上级的不当行为。换言之，分差代表了管理者的上级要求与其下级现状之间的差距，这样的差距对企业价值的实现有害无益，违背了前文所述的“市场延伸原则”。
3上级作为他所管辖的部门或几个部门的责任代表，不仅要对这个部门或这些部门的整体成果负责，还要为自己没有能够正确地履行管理责任负责。因此，他必须为分差的存在承担责任；而承担责任的方式，就是把分差（即差距）代表的绩效分数扣除掉。
举例说明。首先作如下假设：
1该公司为某集团下属的全资分公司，也就是说，该公司总经理同时作为其上级（集团总裁或副总裁）的考核对象及其下级各部门经理的考核人。
2假设该公司内行政部和财务部为支持性部门，工程部和市场部为经营性部门。前者在加权平均分中的加权系数为1，而后者的加权系数为2。
3假设该公司内非管理类员工的级别分为文员、主管、业务经理、高级经理4个级别，其在加权平均分中的加权系数分别为1、2、3、5。该公司工程部拥有文员级员工2名，主管级员工1名，业务经理级员工2名，高级经理级员工1名。
4假设该公司设置合理误差值为7分。
下图所示为总经理和工程部经理的（下级）加权平均分、分差及实际得分产生的模式：
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成果？成果！（6）
图4－1“分差”计算示例图
在针对工作成果的绩效考核而获得实际得分之后，还需要设定一定幅度的“加减分”来适度扩大上级的权力，以预防考核对象（下级）在完成任务的过程中出现违反制度或损害企业整体利益的行为（给他减分）；同时也对超出预期的精彩表现给予鼓励（给他加分）。
但上级在行使这种“加减分”的权力时必须遵循一个原则：明确注明加分或减分的理由，并能够经得起第三方的裁决。
在基于责任链和成果导向的绩效考核体制之下，使上级与下级都对自己的行为负全部责任，从而真正做到“各就各位”的角色回归：上级专注于“管理”，而下级专注于“执行”。“管理不当”者自行承担责任，“执行不当”者应如是。
这种考核体制还有一个派生的功效，就是在客观上“迫使”上下级之间就工作任务进行充分有效的沟通。因为如果不充分沟通，下级不会清楚上级对工作成果的要求，上级不会明白自己的要求是否被下级准确地理解。
因成果导向“迫使”上下级之间进行充分沟通，可以避免上级片面地追求结果而不问过程。或者走向另一个极端，即过深、过细地干涉下级的过程，而在这种干涉之下，必然导向下级向上级的“责任转移”：既然过程中的细节都由上级来决定，成果的好坏自然也会由上级来承担。
相信读者至此还会产生一个新的疑问：既然上级的下级之加权平均分高于上级的上级给他的评分，那么会不会诱使这位上级（为了避免分差的存在）而故意克扣下级的得分呢？
答案是肯定的。但上级要做这种“手脚”其实很难，原因如下：
1这种考核体制下，对单项成果的验收采取“合格则满分，不合格则零分”的原则。如果上级在验收时想扣下级的某项得分，那么，他必须证明下级的某项成果是不合格的。如果成果是合格的，上级就没有了扣分的理由。
2在这种考核体制下，还需要建立一个有效的配套机制，鼓励员工对自己不认可的验收结果进行申诉；甚至要培养这种“申诉文化”来制衡某些不公正的上级的舞弊行为。
需要说明的是，根据我在管理实践中获得的经验，这种企图通过故意或违心地否定下级原本合格的工作成果的方式来降低下级得分的现象是很少见的。
或许读者还有另一个疑问：上级会不会滥用“加减分”的权力扣除下级的总分呢？
答案同上。但同样也不易做到，原因如下：
1正如前文所述，无论加分还是减分都必须注明理由并能够经得起第三方的裁决。
2如果上级滥用此权，下级除了可以申诉之外，还可以在对上级定期的“基于精神穹宇能力素质模型的综合评价”中毫不犹豫地给这样的上级打出他应得的分数，从而影响他的胜任性评估（详见本章下一节）。
最后需要探讨的一个重要的问题是，这样的绩效考核结果如何与员工的收益直接挂钩？
企业可以在员工的月度薪酬结构中分割出一个部分作为“月度绩效奖金”的基数。这个部分的比重通常可以占其总薪酬的10％~40％，具体的比重设置可以与每位员工的薪酬水平成正比，薪酬水平越高的员工或岗位，月度绩效奖金所占的比重越高。
然后，用员工当月或上月获得的绩效评分直接作为百分比计算其当月应得的绩效奖金。具体的计算公式为：当月应得绩效奖金＝月度绩效奖金的标准基数×当月绩效得分÷100。
在月度绩效得分与绩效奖金的关联性方面，目前国内许多企业实行的方式是，先把月度绩效得分分段，然后规定高于某个段位，虽然没有得到满分也可以获得全额的绩效奖金；低于某个段位则扣除全部绩效奖金；在某个中间段位则获得一定比例的绩效奖金。比如，低于60分则无绩效奖金，60~85分则获得80％的绩效奖金，85分以上则获得全额绩效奖金。
成果？成果！（7）
这样的做法固然简便，也似有道理，但却不能使员工的绩效精确地反映到他的报酬上来，从而使绩效考核的作用或效果打折扣。更重要是的，这样的做法，尤其是低于某个段位即无绩效奖金的做法，明显有失公允。
当然，对于那些没有使用信息化管理工具的企业来说，这样的做法可以省掉不少的工作量，不失为一种权宜的选择。
员工绩效考核的结果，仅仅与当月报酬挂钩，也是有失片面的。如果有的员工存在这样的心理：他对报酬的预期原本就不包含奖金的部分，那么，奖金的扣除便会对他们没有“边际效应”。
因此，还应在法规允许的前提下，设置这样的规则：如果连续几个考核周期内，月度绩效考核分数都在某个标准以下，则需要对该考核对象进行相应的处罚——降职、降级、强制性培训或转岗，甚至在这些方法无效后考虑解除劳动关系。
当然，究竟设置多少个考核周期，或者以什么样的分数作为惩戒的底线，都可以视企业的具体情况而定。
行者的罗盘（1）
企业不是农贸市场。如果企业与员工之间单纯依靠“工作成果换报酬”来维系，那么，它就不可能成为一个有机的整体，不能称之为真正意义上的“组织”。
真正的“组织”是这样一群人组成的团队：他们分别拥有实现组织价值创造的专业技能；他们为组织的战略而努力；他们均接受组织规则（制度）的约束；他们的组织行为接受共同的精神穹宇的指引。
因此，除了需要以成果为导向进行绩效考核之外，还必须以企业的基本主张（精神穹宇、制度和战略）为轴线，把员工的思维和言行融合进来，汇集成一个有机的、健康的、积极的和高效的整体。
基本的做法是根据企业的实际情况，针对不同性质的岗位设计出相应的“能力素质模型”，作为员工思维和言行的坐标。在这个坐标之下，首先，可以使每位员工能够做到“对号入座”，清晰明了地了解企业对本岗位的要求；其次，如果员工有晋升或晋级的诉求，便可以在这个坐标中找到努力的方向。当然，“能力素质模型”的作用远不止于此，留待后文详述。
从企业组织结构的普适性来考量，我们不妨把企业的员工分为两类，即管理类员工和专业类员工。其中，管理类员工是指企业内各个层级的管理者；专业类员工即非管理者，是指各个级别的业务操作人员。通俗地讲，专业类员工的特征是“管事不管人”。
管理类员工可以分为三个层级：基层管理者是指各个部门的经理（部门经理）；中层管理者是指企业的分管副总经理或总监；高层管理者是指企业的总经理。
专业类员工也同样可以分为三个层级：即初级、中级和高级的专业员工。其中，高级员工是指具有特殊技能的专业人才。
当然，许多企业都会把员工的层级设置细分为数十个，以便于员工在企业内的职业发展。但“能力素质模型”事关员工的思维和言行导向，在内容设计时不宜以如此细分的层级为框架，还是应当把这些层级进行必要的分类。比如把这些细分层级称之为“档”，把若干个“档”归为“级”。
管理类员工的能力素质模型
作为一名管理者，也就是特定团队的领导人，必须拥有如下五大方面的能力或素质，即领导力、建设性、远见、理性和担当。因此，管理类员工的能力素质模型亦如下图：
图4－2管理者的能力素质结构
作为一名管理者应该具备的第一种能力是“领导力”。
“领导力”是指管理者对他的下属实施正面影响的能力。所谓“正面”一词的内涵，除了积极、健康、高效等元素外，更重要的是必须符合企业的理念、意志或主张，也就是要与企业的精神穹宇高度结合。如果离开企业精神穹宇的具体要求，许多看似正面的因素，都有可能给企业带来伤害。人对人的影响力有正面的，也有负面的，管理者对下属也如此。作为管理者，如果对下属实施了负面的影响力，由此给企业带来的伤害将比无直接隶属关系的同事之间的负面影响更加深远。
通常来说，管理者的这种正面影响力，要通过如下四个方面来体现：
1树立团队的正气。
所谓“正气”是指组织行为中正直的风气。既然是组织行为，正直与否就不能泛泛地以组织以外的社会标准来衡量，它首先必须要符合本企业精神穹宇的要求，要与企业的核心价值观乃至制度或规则高度统一，要看它是否符合企业的意志或主张。只有以企业的价值观或制度为准绳，才会使“正气”的形成不偏离企业要求的方向。
具体来讲，管理者树立团队正气的过程首先要看他对企业的精神穹宇或制度是否有正确而深刻的理解，然后要看他能否以身作则地身体力行之。如果管理者对企业的精神穹宇的理解都是片面的或不正确的，他的以身作则或身体力行只会产生相反的效果。榜样的力量是无穷的；在管理的实践中，管理者在事实上充当着下属的榜样。
行者的罗盘（2）
其次，要看他在处理自己与员工之间，或员工与员工之间的矛盾或冲突时，是否本着客观的精神，以企业的精神穹宇或制度为准绳。即便管理者在此情此境中并未存有私心或
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