决胜红海-第22部分

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员工的组织行为，无论是正面的还是负面的，都被置于“众目睽睽”之下，没有可以隐藏的空间。当不恰当的组织行为发生时，就会被人们“对号入座”。“群众的眼睛是雪亮的”，一旦自己的不当言行被纳入公众的评价范围，任何人都不得不有所收敛或调整。
　　根据我在《党史商鉴》中提出的概念，所谓企业的“文化”，仅指“民间”客观存在（而非企业官方主导）的感性氛围，即员工实际奉行的审美取向和是非标准。这种感性氛围往往以某种具体的言行来承载，因此难于把控和主导。这已经成为企业文化建设的一个全球性难题。
　　通过能力素质模型，能够把对这些行为纳入量化的评价体系，通过扼制不恰当言行和倡导正确言行来“净化”企业的文化。
　　三、指导员工的发展
　　通过能力素质模型清晰地告诉员工：企业主张什么和反对什么？如果员工有企业发展的诉求，则可以以能力素质模型的各个元素为参照，结合自己的实际情况，分析自己已经具备什么？还需要加强或充实哪些方面的能力或素养？
　　

精良装备
刘先生是一家大型房地产企业集团的总经济师，主管全集团的大宗物料采购和工程委托。每年都会通过招标、议标等方式对外签订数十份大型经济合同；同时，在合同执行过程中，他必须对每项合同付款进行复核。
　　众所周知，每一个房地产项目的建设，都是基于合同关系的多家企业合作的结果。可以这么说，房地产企业的基本业态特征是各种合同关系的组合。
　　每复核一笔合同付款的时候，他都必须仔细校对相应的合同条款；更令他烦恼的是，他还必须与合同执行部门进行沟通，了解合同的执行情况。和其他房地产公司一样，刘先生所在的集团总部与项目公司的有关部门（合同执行者）并不在同一座城市；这些部门经常外出公干或在工地现场，使他们之间的沟通非常困难。通常只能是先通过电话来复核，然后，定期通过邮递或其他方式传递相关签字表单来补办签字确认手续。
　　更严重的是，由于工作的需要，刘先生自己也经常去外地出差；每次出差回来都会在他的办公桌上发现成堆的待批文件和电话留言。项目公司也常常抱怨因刘先生出差而影响合同付款，从而影响与供应商之间的合作关系。
　　“80％以上的时间和精力都消耗在这种毫无意义的简单劳动中了。”刘先生无可奈何地抱怨道，他甚至把这种工作状态归结为自己的“职业属性”。
　　但现实并没有刘先生想象的那么悲观。
　　王先生是一家规模大得多的房地产企业集团的成本总监，工作职责与刘先生非常相近，但工作量却要大得多。
　　王先生服务的企业全面采用了基于协同OA平台的管理信息系统。刘先生面临的上述全部困惑在王先生身上荡然无存。
　　这就是装备的力量。
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管理的悖论（1）
我曾经在《党史商鉴》中提出这样的命题：企业的基本生存状态在于应对来自外部的挑战。这种挑战既有对客户价值的实现，也有对竞争地位的谋取或巩固，甚至还有来自政府和社会公众的认知与认同。从本质上讲，企业的生存或发展状况取决于它对这种挑战的应对能力。
　　通俗地讲，这就要求企业必须以正确的方式做正确的事情。为此，首先要求企业能够成为一个健康、高效和有机的整体，而不是人与资源的简单总和。
　　这正是企业管理所面临的永恒主题。
　　但是，在这样的主题之下，企业才会普遍地面临如下三大管理悖论：
　　悖论之一，关于效率。
　　效率意义对任何企业来说都是第一位的。因为效率意味着效益，也就是资源价值的最大化发挥。这些资源不仅包括企业投入的各种要素，比如资金、人力、场所、设备等等，换言之，则是企业的成本；还有一种特殊的资源是企业面临的市场机会，虽然这种机会不是企业的成本，但却是企业生长的土壤。如果不能有效把握就会失之交臂，就像庄稼人错过耕种或收获的季节一样。
　　如果在1980年没有能够抓住与IBM的合作机会，或许我们今天就不会知道世界上曾经有一个微软公司。正是在这次合作中，盖茨与IBM公司签订协议，为IBM公司新生产的个人电脑编写操作系统软件，即后来举世闻名的MS…DOS。当时的IBM拥有全球PC市场80％以上的份额。
　　效率还意味着速度。在这个日新月异的时代，虽然不能说“快鱼”一定能够把“慢鱼”吃掉，但灭亡却一定会是后者必然的命运——或者被吃掉，或者被淘汰。无论在一个新兴的市场或新兴的产业，无论在“蓝海”阶段多么悠悠自在，竞争都是必然的，而竞争的结果则必然形成这样的格局：产业集中度越来越高，极少数领先的企业会占有75％以上的产业资源，甚至更高；而数不清的弱势企业则只能可怜地争抢前者留下的残汤剩羹。
　　效率虽然如此重要，但并不意味着它是企业成功的唯一条件。实际上，没有质量的效率如同驾驶一辆胡乱组装的汽车在高速公路上狂奔，奔驰的速度与灭亡的时间必然成反比。
　　只有基于“健康”的“效率”，也就是万科所说的“有质量的增长”才是有意义的。
　　但是，二者在许多情况下是相互矛盾或冲突的。
　　首先，健康的企业必然要求不同岗位之间的权力制约。
　　特别需要强调的是，这种需要相互制约的“权力”是指法定的权力，而不是非法定的影响力（二者的区别详见《党史商鉴》第14章）。但在现实中，许多企业往往习惯于采取某种“分而治之”的驭下之术，通过制造下属之间的矛盾来实现相互之间的监视；或者有意识地“化解”某位管理者在其下属心中的形象，使他不具备足够的号召力，从而满足上级管理者的某种“安全感”。相反，对不同管理者的法定权力（授权），却表现出很高的弹性。经常出现这样的现象：一位受上级信任的管理者拥有比自己的岗位职责大得多的权力，而那些不被信任的人，却形同虚设，处处受到掣肘。
　　回到“权力制约”的问题上来。我们知道，在通常的情况下，没有制约的（法定）权力必然会产生出种种灾难性的后果，比如职务腐败、随意决策等等。且不说企业，仅仅对我们的国度和社会来说，这方面的教训也是俯拾皆是的。因此不必多言。
　　问题在于，在传统的管理形态下，即便是正常的权力制约方式（不是权谋式的“驭下之术”），也必然要以牺牲效率为代价。比如在企业经营过程中，一项重要的费用支出，往往会需要成本、财务、业务等各个方面的审批，在审批环节中遗漏任何一个专业岗位都意味着缺乏必要的专业把控，从而有可能给企业带来难以预料的风险或隐患。但另一方面，这种审批过程本身就必然使此项业务的操作时限被拉长，更严重的是，如果某一个或几个环节的当事人不在企业（出差或外出），那么就会使这项支出不能及时办理。其实这种情形在企业内是经常出现的。大概每位从业者都有过这样的经历：自己的上级出差几天回来后，大家都在排队等待他签字审批某项文件或报销某项费用。正因为如此，许多管理者都希望自己的上级授予自己更多的“专断权”，理由便是——效率！
　　

管理的悖论（2）
但是，如果企图通过片面地弱化权力制约来确保效率的话，后果必将如前所述，可能会更加得不偿失。
　　企业的效率需要保证，但横向的权力制约同样需要保证。二者之间的矛盾如何解决？
　　其次，健康的企业必然要求通过“程序化”来确保责任到位。
　　企业的层级通常与规模成正比。关于层级乃至组织结构设计方面的话题并非本章探讨的主题。层级的存在意味着责任的分解。在自上而下的“越位”之表象下，往往是被超越环节的责任免除。
　　企业在某种意义上可以说是不同责任主体之间的有机组合。因此，一个企业的现行层级无论是否合理（如果不合理的话，就改变层级本身），它都必须被尊重。对程序的尊重在本质上便是对责任的尊重。
　　比如一项重要方案的形成，往往是基层环节对方案的严谨性和相关数据的真实性负责；而最终决策人则对这个方案是否付诸实施负责。最终决策人的决策必须建立在这样的假设基础上：这个方案本身是严谨的，并且支撑其结论的论据（数据或资料）是真实的。如果没有这个假设基础，最终决策人要么无法做出决策，要么必须自己动手把它重新做一遍。且不说他是否具备制定这个方案所必需的专业能力、足够的时间和精力，单从资源的利用上，就是非常不明智的。唯一的办法是通过严格的程序化来使各个层级的责任落实到位。每个角色都必须对自己的行为责任，这是衡量一个企业健康与否的基本要件。
　　企业的基本组织原则是“分工”，而分工的本质是责任的分解。如果不能确保组织的程序化，也就无从保证“分工”的价值得以实现。
　　问题在于，和权力的横向制约一样，严格的程序化同样会派生出对效率的负面影响。
　　最后，健康的企业必然要求各项业务操作均应遵循企业既定的规范。
　　结果是由过程产生的。本书主张的“成果导向原则”绝非意味着对过程的放任自流，实际上，企图片面地强调结果而不问过程的做法只会导致结果本身的失控。在企业管理的实践中，对过程的控制往往通过严格贯彻各种操作规范来实现。
　　但问题是，在规范化运行过程中，如何避免员工被成山成海的文件淹没？
　　悖论之二，关于协同。
　　各个岗位或部门之间的协作力的强弱，直接决定企业价值创造能力之大小。影响这种内部协同的因素是多方面的，比如职能分工（尤其是上下游关联岗位或部门之间工作界面的划分）、企业的文化、员工素质、领导力、相互之间的响应速度、信息的内部传递等等。
　　本章需要讨论的是“岗位或部门之间的响应”和“信息的内部传递”这两个因素对协作力的影响，并且假定除此之外的其他因素中并不存在阻碍协作力的成分。
　　但是，在现实中，我们会发现存在这样的问题：各个部门或岗位往往都会有它们自身的任务安排，对其他部门或岗位的配合不可能占据全部的职能。也就是说，存在这样一种常见却又微妙的落差：某个岗位向另一个岗位发出协作需求时，如果对方正巧外出或出差（这种情况是非常普遍的），那么，这种需求就会落空（因为人不在）。虽然可以通过电话知会，但如果对方因为繁忙而遗忘了呢？
　　传统的做法是需要等他们返回工作岗位后才能把协作的要求重新提上议事日程，但工作时限每天只有8小时，许多必须当天处理的事务会因此被耽误下去。
　　换言之，如何能够做到，在内部响应需求发出的时候，即使对方不在岗位上，也不影响需求的发出，并确保对方在第一时间内做出处理？这是一个挑战。
　　此外，信息的准确传递也是影响协作力的另一个重要因素。在现实中，常常会发生信息被模糊、被扭曲和被截流的现象，在官僚作风盛行的企业，许多人会通过把控信息来巩固自己的权力。
　　那么，能否让信息的传递过程成功穿越官僚体系中的层层关隘将直接影响企业的内部协作力。这又是一个挑战。
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管理的悖论（3）
在上述两个挑战的背后，是管理的悖论。因为管理是通过人来实现的，但人却成为了管理的障碍。
　　悖论之三，关于组织行为。
　　通常来说，企业对员工的期望，大致可以归为如下三大方面：
　　一是拥有良好的专业素养，比如足够的专业技能或者表现为强大的学习能力和适应能力的可塑性，也就是通常所说的“潜质”。
　　二是具备高度的责任感，勤奋工作。
　　三是认同企业倡导的精神穹宇。
　　不妨以这三方面的期望为大致的标准，把员工分为三种：
　　第一种员工同时满足上述三方面的期待，是当之无愧的“人才”，也是企业的中流砥柱，是任何企业都会重点关注和鼓励的对象。
　　第二种员工缺乏足够的专业素养，但能够满足企业第二和第三方面的期望。不妨称之为“庸才”，是企业帮助的对象。
　　第三种员工是三个期待同时不能满足，或者是有足够的专业素养但却不把他们的才能发挥在价值创造上，醉心于通过某种技巧来保全自己的地位或利益。这种员工不但不能给企业创造正面的价值，反而会带来显性或隐性的负面影响。不妨称之为“混才”。
　　在企业管理的过程中，“混才”往往是最难以识别的，因为他们有高超的“政治技巧”，能够通过种种手段蒙蔽上级的视听和判断；更严重的是，他们往往身居关键职位，本身就有权对他人做出评价。
　　如何识别“混才”并清除其生存的空间，是企业面临的一个重要挑战。
　　在现实中遭遇的管理悖论远不止上述三种。但归根结底都是官僚主义的必然现象，也可以说是专业分工体制下的必然产物。
　　在现代组织中，分工是必然的。我们不能因为它派生出种种负面的产物就否定分工本身的科学性。
　　如何在强化分工的前提下克服这些管理的悖论，已经成为企业界普遍焦虑的一个课题。于是，越来越多的企业采取了“扁平化管理”的体制。但是，扁平化管理并不是万能的，因为它会对管理者提出更高的要求，对企业来说，这些要求往往又非常不现实。
　　我们常常会见到这样的现象：某个企业虽然因为实施扁平化管理体制克服了诸多官僚主义的问题，但却有如下两大新问题出现：
　　第一个问题是管理者的精力和能力均不能适应扁平化管理体制的要求，他们常常会显得力不从心。
　　第二个问题是扁平化管理体制下，管理者的权力高度集中，使纵向的权力制约（上下级之间）被弱化，从而派生出更多的问题，比如职务腐败。
　　我无意于否定扁平化管理体制的优势，只是意在提醒一点：无论多层级管理还是扁平化管理，都是基于传统的管理工具或平台之上的一种选择而已。
　　如今，越来越多的企业开始把管理和业务操作建立在信息系统和互联网技术的平台之上。这不仅仅是一种锦上添花的新工具，它将彻底改变企业运行的基本形态，并对企业管理产生革命性的影响。在这种新平台的作用下，企业一方面可以克服官僚主义的诸多毛病，另一方面更会使扁平化管理体制的价值得到更大程度的发挥。更重要的是，完全有可能在二者之间找到一个合理的平衡，既不走极端的科层路线，也不片面地把扁平化管理体制幻想成唯一的良方。
　　从另一个角度来讲，基于信息系统的全新管理形态，会把企业的各个单元或元素联结为一个有机的整体，使企业的能力不再是个体能力的简单叠加，而是产生前所未有的协同效应，使组织的能力远远高于个体能力之和。
　　

工具的力量（1）
如今，管理信息化已经不再是新鲜的概念，市场上关于各个行业和各类企业的管理信息系统已经琳琅满目。
　　管理信息化可能不会为企业带来什么特别的竞争优势，但是，没有信息化