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决胜红海-第24部分
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在实施基于协同OA办公平台的信息系统时，必须采取“一刀切”的方式，因为信息化给企业带来的是全新的工作方式。
比如以前的一项报告或一笔费用的报销，通常需要当事人直接拿着纸质的文件向上级口头汇报并当场签字核准；但在信息化办公平台之下，他必须通过系统的审批流程申报，把原本用于口头汇报的内容以书面形式简明扼要地阐述清楚。
这个过程看似简单，但初次操作时还是会有诸多的不习惯。比如在起草流程时对流程类别的选择就会令人无从下手。
一切都是陌生的。因为陌生，所以繁琐而艰难。在这个时候，员工们通常会非常怀念从前习以为常的传统手工操作方式。习惯的改变往往会产生焦虑、烦躁，甚至是抵触的情绪。在这种情绪之下，他们会本能地排斥给自己带来诸多不便的新方式。
许多管理者因此想到采取“循序渐进”的策略来让员工逐步适应。实际上，这是不可能的。因为管理信息化带来的是习惯的改变，如果旧方式还能够发挥作用，没有人会去努力适应新方式。
唯一的办法是彻底斩断他们的“退路”，清除其“路径依赖”，逼着他们走到新路上来。如果没有这种“置之死地而后生”的勇气，他们将永远不可能摆脱对传统方式的依赖。
这种对旧方式的“路径依赖”心理与外语学习的心理颇为相似。为什么成年人学习外语的能力不如儿童呢？因为母语已经在成年人的心智模式中形成了足够支撑其思考问题、表达思想和摄入信息的完整的“路径体系”，用以应对日常生活或工作的所有需要，因此，他便对这个“路径体系”产生了顽强的依赖。儿童则不然，他们还没有形成这样的“路径体系”，更不存在所谓的“依赖”，于是更容易接受新的“路径体系”（外语）。因此，与其说成年人学外语是因为学习能力的障碍，还不如说是无法摆脱对母语的严重依赖。
关键在于，基于协同OA的办公方式远远没有想象中那么高深和艰难。一切畏惧情绪的发生都是源自“陌生感”。如果对新方式的初次尝试遇到挫折，人们往往会不由自主地把困难夸大。正如人在黑夜中，因为未知而产生某种离奇的恐惧（比如对鬼神的幻想）。
“辩护式生存”是人的本性。在面对一项挑战（比如一项新任务或新思路）时，更多的人会遵循这样的逻辑：因为自己做不到，所以此事不可行。他们会努力质疑或否定这项挑战的合理性。在实施管理信息化时也是如此，员工的不习惯通常会直接派生出他们对信息化办公平台本身的否定。
坚决清除对传统工作方式的“路径依赖”是实施信息化办公平台的唯一选择。虽然这样做会在短期内造成阵痛或混乱，但这个阶段会很快过去，人们一旦习惯了信息化的办公平台（如果清除其退路，是很容易实现的），就会对这种全新的办公方式产生新的“依赖感”。
要做到这一点，需要企业最高管理层下很大的决心，甚至不惜宣布从某个时点起，不再接受任何传统方式的请示或申请。通常来说，在这样的决心之下，不到3个月的时间，人们就会被新的办公系统牢牢“粘住”，反而不能再适应传统的方式。
由此可见，实施管理信息化其实是一种特殊的组织变革，核心的挑战在于传统工作习惯的改变。
组织变革有一个基本的原则，就是最大限度地避免多个矛盾焦点聚焦在一起，应该分阶段进行各个击破。
为了最大限度地减轻员工在习惯改变过程中的压力和焦虑，企业对协同OA的产品选型，应采取“先简单后复杂”的原则，切忌一步到位。也就是说，管理信息化的实施能否成功，取决于能否彻底改变员工的工作习惯。因此，必须把“工作习惯”的改变作为首要的目标。为了改变工作习惯，需要一刀切；同样，为了改变工作习惯，需要在信息系统的功能选择上做到“先简单后复杂”。二者并不矛盾。
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清除“路径依赖”（2）
如果一开始就选择功能完备、操作复杂的协同OA系统，反而会让员工淹没在更大的陌生感和焦虑感中。
理性的做法是，在初级阶段，协同OA的功能要足够简洁，只需能够满足企业运行的基本要求即可。并且，在这个阶段，尽量使流程和权限的设置遵循企业的现状，尽量不要在实施信息化的同时触及企业其他方面的组织变革。因为实施信息化本身就会给员工带来习惯改变的焦虑感，组织变革也会如此，二者交织在一起，很可能突破员工能够承受的心理底线。
在初期阶段，当员工顺利实现从传统工作方式向信息化办公方式的转变之后，再对系统的功能进行升级，或者启动新的组织变革。
届时，一切都会水到渠成。
卓越的管理者
企业如剧组，员工如演员，客户如观众，战略如剧本。戏好戏坏取决于观众的态度，戏成戏败源自角色的演绎。当然，剧本的质量是前提。
推而广之，未闻人间的组织有不如剧组者。
管理者作为企业资源的特殊元素，对企业价值的影响是不言而喻的。但一个客观的现实是，并非所有的管理者都能够充分地创造出应有的价值。
其中的原因，固然因人、因地、因时、因势而异，但有一点却是必须引起高度重视的：“管理”是一个特殊的领域，成功的管理者需要具备特殊的意识和能力。古今中外从来就不缺少从未专业研究或学习过“管理”的天才管理者，但是，这并不说明“管理”不是一个特殊的领域，更不说明“管理”不是一个需要认真思考、学习和研究的特殊领域。相反，在这些天才管理者身上，无不折射出对“管理”之种种规律的“暗合”。
我们今天生活的世界绝不是为天才准备的，它属于自强不息的普通人！大多数人都不是天才，不可能具备“生而知之”的天赋。因此，作为一名普通人，更有必要通过“自觉的”（而不是“自发的”）学习和修炼，来使自己的内涵日臻完善，使自己的价值日显夺目，使自己的人生更加完满。
管理者必须清醒地认识到，自己身处的管理职位，绝非仅仅意味着一种荣耀、一种待遇、一种回报，它更多地意味着责任和挑战！管理者不但肩负着企业的兴衰，还身系员工的前程和命运。
因此，管理不是一种享受，而是一种创造。
管理是专业分工的结果。专业的分工基于专业的角色定位、专业的职业态度、专业的知识和技能！
牢记角色（1）
和演员一样，在企业的舞台上，每个人都必须首先清醒而深刻地理解自身的角色。管理者尤其如此。
正确的角色认知是管理者成败的关键，也是企业兴衰的前提。只有明白自己在企业组织中应该担当的角色并不遗余力地精彩演绎，管理者才能成功，企业才能成功。没有一家失败的企业能够成就卓越的管理者。
一名卓越的管理者首先必须把自己的角色定位于企业的事业伙伴、团队的领导者、组织的负责人。如下图所示：
图6－1管理者的角色
这是管理者应有的角色定位，绝非空洞的道德觉悟。
事业伙伴
如果我们工作的目的仅仅是为了挣一份薪水，或者是享受权力的快感，那么，“管理者”一定不是最优的选项。这样的管理者不但误人，更是误己。成就事业的进取心是任何管理者克服困难和迎接挑战的原动力。如果没有这种原动力，管理者不但无法洞越眼前的迷雾，更不可能带领团队实现自我超越。
何谓“事业”？许多人的理解可能是职位的升迁、权力的扩张、荣誉的映照。但是，这些都是结果或表象，仅从字面上理解，便可知“事业”的本质和核心在于“事”；只有所做的“事”成功了，换言之，也就是价值的创造，才是所谓“事业”成功的基础。
通俗地讲，对管理者来说，当下服务的企业是自己“成事”的平台，仅此而已。也就是说，管理者与企业的结合点，在于“成事”。在这个结合点之下，管理者与企业之间是相辅相成、荣辱与共的关系。
作为企业的事业伙伴，首先意味着管理者必须把企业看作是成就人生理想的舞台。如果离开了这个舞台，他可以选择成为艺术家、诗人、作家等等，但决然成不了卓越的管理者。在浩瀚的历史长河中，我们之所以记住商鞅，是因为他成就了秦国的兴盛；之所以记住韩信，是因为他成就了西汉的伟业；之所以记住小托马斯，是因为他奠定了IBM的百年长青……如果离开秦国，如果离开刘邦（所代表的组织），如果离开IBM，商鞅是谁？韩信是谁？小托马斯又是谁？
作为企业的事业伙伴，意味着管理者必须通过成就企业来成就个人。企业的成就在于客户价值的创造。管理者只有带领团队创造出令人骄傲的价值，才能彰显企业存在的价值。海尔之所以是海尔，万科之所以是万科，联想之所以是联想，微软之所以是微软，根源只有一个，它们创造了令人瞩目的客户价值。同样，张瑞敏之所以是张瑞敏，王石之所以是王石，柳传志之所以是柳传志，盖茨之所以是盖茨，根源也只有一个，就是他们成就了海尔、万科、联想和微软。
作为企业的事业伙伴，意味着管理者必须与企业同兴衰共荣辱。管理者的角色不是享受者，而是一切结果的承担者和创造者。没有哪一个卓越的管理者是仅仅因为“依附”了一个优秀的企业而显“卓越”。实际上，越是在优秀的企业里越是不应该存在纯粹“依附者”的空间。服务于逆境中的企业固然是对管理者的挑战，比如郭士纳接任当年的IBM；但服务于蒸蒸日上的企业就未必意味着高枕无忧的享受，比如主政今天联想的杨元庆。
历史上伟大的管理者，比如张良、陈平、王猛、刘基，以及共和国的开国元勋们，我们在称颂他们的绝代功勋时，更不应该忘记，他们在险象环生的艰苦创业中是如何无怨无悔地与自己的组织同呼吸共命运的。
作为合格的事业伙伴，管理者必须具备起码的战略思考能力，必须具备应有的高度和远见。任何事业都不可能是一帆风顺的，更不可能是一目了然的，挫折、困惑和风险是企业的常态。如果没有这种高度和远见，在企业遭遇挫折时，管理者不可能看到希望和前途，也不可能有必胜的信念，更不可能带领团队穿越黑夜走向光明。
作为合格的事业伙伴，管理者必须具备“大坐标”意识，以企业的战略、制度、精神穹宇作为组织行为的根本指针，否则就会使自己的思想和言行偏离企业的意志或主张，陷入自行其是的迷途。试想，如果演员的表演偏离剧本，会演出什么样的节目？更重要的是，管理者所代表的不仅仅是他本人，更是他所领导的组织或团队。他的迷失也不仅仅是个体的迷失，而是团队的混乱和失败。
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牢记角色（2）
作为合格的事业伙伴，管理者必须具备基本的“全局观”。如果个体或小团体不顾及企业的全局，或者以损害企业的整体利益为代价侥幸得到一时一事的成功，都不可能是长久的，甚至只会加剧自身的灭亡。在国共之争的时代，国民党的失败在很大程度上就是各路军阀各自为政、甚至以邻为壑、只顾保全自己的结果。
作为合格的事业伙伴，管理者必须把自身和团队的价值创造作为一切行为的终极目标。不能创造价值的企业就没有生存的权利。企业的主体是员工；员工的主心骨是管理者。如果不能带领团队创造价值，管理者就没有资格做一名“管理者”；如果管理者自身不能创造价值，他甚至没有资格做一名普通的员工。企图得过且过者最终必不能“过”。
作为合格的事业伙伴，管理者必须学会建设性地处理任何分歧或冲突。每位员工都是一个独立思考的主体，由两名以上员工组成的团队必然会出现分歧或冲突；没有任何分歧的团队是不存在的。如何使分歧或冲突中的团队在共同的信念下凝聚成集体的力量，是管理者面临的挑战，也是他肩负的使命。化解冲突、平息争端并达成共识是管理者责无旁贷的职责。“建设性”地思考和行动，是任何组织得以创造价值的前提。
只有滥竽充数的蹩脚的管理者才会沉迷于通过挑唆、纵容或默许下级之间的内斗来达到所谓“分而治之”的目的；擅弄此类“驭下之术”者，最终必定搬起石头砸自己的脚。
团队的领导者
如果把团队比喻成草原上奔驰的马群，那么，管理者就应该是领队的头马，这就是所谓团队“领导者”的角色。
赢得团队的拥戴、激发团队工作的热情、带领团队坚持正确的方向是“领导者”角色的基本内涵。
能否赢得团队的拥戴是管理者能否真正担当“领导者”角色的前提条件。团队的拥戴，不仅需要管理者具备基本的法定权力，更重要的是，他必须对团队拥有法定权力之外的影响力。
但是，这种影响力有“正面”和“负面”之分。如果与企业的意志或主张一致，那么，这种影响力就是正面的；反之则是负面的。
如果管理者以负面的影响力来赢得团队的“拥戴”，比如教唆或纵容员工为了不正当的个人利益或小团体利益与企业对抗，那么，由此给企业带来的伤害将是深远的。这样的管理者是任何企业都不应该容忍的。
管理者是员工天然的榜样，对员工实施正面的影响力是对管理者的基本要求。（详见本书第四章“行者的罗盘”）
管理者以正面影响力赢得的团队拥戴，最终必须也必然落实为激发团队的工作热情。
能否激发团队的工作热情是检验管理者是否拥有正面影响力的一块“试金石”。如果管理者一方面赢得团队的高度拥戴，另一方面团队的工作热情却出现下滑趋势，那么就只有一种解释：管理者对团队的影响力不是正面的。
管理者的“领导者”角色，决定了他还有义务带领团队坚持正确的方向。团队方向的“正确”有两层含义：
第一，必须符合企业的意志或主张。具体地讲，就是要与企业的精神穹宇、战略和制度保持高度一致，使团队的组织行为符合企业的意志。组织行为是人作为企业员工的行为，如果这种行为违背了企业的意志、主张或利益，从根本上就与“组织行为”的基本内涵相矛盾。
第二，必须符合事物发展的客观规律。凡事只有符合事物发展的规律，才能确保其成功，才能真正实现企业的意志或主张。企业利益的实现取决于客户价值的创造，只有深刻理解事物的客观规律，才能实现价值创造的最大化，才能使企业的意志或主张真正落到实处。如果无视事物发展的客观规律，所谓的“维护企业利益”不过是一句空话。
带领团队坚持“正确”的方向，不仅需要管理者能够从根本上端正自己的立场和态度，还需要管理者具备辨别“正确”方向的能力。这种能力就是指要求管理者具备足够的高度和远见。
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牢记角色（3）
如果管理者不把自己看作是企业的事业伙伴，而是仅仅把自己的管理职位看作谋生的平台或实现个人利益的途径，那么，他无论如何也不可能带领团队坚持正确方向。换言之，只有企业的“事业伙伴”才有资格成为团队的�
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