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决胜红海-第28部分
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管理与领导（5）
作为职业经理人的管理者如何成为团队的精神领袖呢？首先，他不能改变企业的信念——否则，他就不是在继承而是在终结一个组织（详见《党史商鉴》第12章）。比如IBM的历任总裁都不会改变创始人托马斯·沃森（ThomasWatson）定下的三条基本信念；惠普公司的历代总裁也不能否定创始人休利特和帕卡德当年确立的“惠普之道”……当然，对信念的恪守绝对不等同于墨守成规。相反，如果不结合时代的特点，通过创造性的发展使企业的信念继续发扬光大，而仅仅把前人创立的精神穹宇当作僵化的教条，这样的继任者非但不可能成为新的精神领袖，反而会葬送企业的前程。
只有深刻把握权力的本质和精神领袖的意义，管理者才能在实践中博采众长，不断丰富自身的“领导力”，才不至于犯下东施效颦式的错误。
从实践的角度来看，管理者的“领导”行为主要包含如下方面的内容：
1通过传递企业的信念，为团队建立清晰的方向感。
2通过营造健康的文化，来改善团队的民间氛围，使之更有利于员工的价值创造能力的发挥。
3通过以身作则的行为表率，来树立团队的标杆，使下级“向我看齐”。
4通过创造性地应用与发展组织的经验，来丰富企业的共同思想。
5通过细致入微的“思想工作”，来把握和疏导下级的思想或心态。
6通过积极推动组织的合理化变革，来持续改进团队战斗力。
出色的业务专家
企业的主体是那些拥有一技之长，在一线负责业务操作的员工，也就是本书所称的“专业类员工”（本章姑且简称为员工），正如军队的主体是士兵。
如果没有这类主体的存在，管理者就会失去管理的对象，企业就会失去最起码的价值创造能力。
企业是专业分工的结果。所谓“专业”，是指不同岗位所要求的特殊的技能。上到负责企业核心技术研发的高级工程师，下到负责内勤事务的资料员，虽然创造的价值不同，但都离不开与其岗位相称的专业技能，他们之间并没有本质的不同。只有一批各具专长的员工“恰如其分”地组合成为一个相互补充的团队，才能创造出完整的价值，正如不同部件的组合才能成为一台正常运转的机器。如果离开了企业的平台，抑或离开了特定的企业组织形式，仅有“一技”之长的员工便无法创造出应有的价值，正如离开了机器的集成体，即便是世界上最具科学含量的零件，也不过是无用的摆设。
企业依靠员工来实现它的价值，员工亦如是。因此，员工对自身角色的认知，以及他们所秉持的职业态度，不仅决定着企业的兴衰，同样决定着员工本人的前程。
并非每个人都有必要把“业务优则仕”作为自己的职业发展方向。实际上，“管理”和“业务”分属于不同的领域，管理能力和业务能力分别要求不同的潜质，不能简单地在二者之间画上等号，虽然不乏在管理能力和业务能力方面均出类拔萃者。
业务做得好，说明“管事”的能力很强，但并不能说明“管人”的能力也很强。有的人可能在专业的技术领域取得很高的成就，但却不能胜任哪怕最初级的管理职位；有的人可能在很高的管理职位上也游刃有余，但却不可能具备高深的专业技术能力。
成熟的企业总会在“管理”和“业务”两大方向上均能够为员工提供足够的成长空间，而不是有意无意地强迫所有员工都去挤“业务优则仕”的独木桥。
世界是多元的，文化是多样的，人生是五彩缤纷的。无论古今中外都从来不存在衡量个人成就的单一标准。
每个人的人生精彩与否，并非一定要获得多大的财富或权力，甚至并不一定要拥有多么高深的知识，能够把自己脚下的舞台演绎出令人叹为观止的篇章，就是最了不起的成就。
因此，决定人生价值高低的不是我们从事什么样的工作，而是我们把自己从事的工作做得怎么样。同样的道理，在企业内，出色的业务专家丝毫不逊色于卓越的管理者，正如伟大的学者对于人类的贡献丝毫不亚于伟大的政治家一样。
在企业的专业分工原则之下，和管理者一样，作为非管理者的专业类员工，都有客观的角色存在。
角色决定态度。特殊的角色定位必然要求与之相对应的职业态度。只有在正确的自我角色定位和职业态度之下，员工本人的个人能力提升和职业发展才能更加“如鱼得水”。
所谓“正确”的角色定位和职业态度，并非是指一种空洞的道义说教，而是最大限度地接近客观的状态。
本章的主旨便在于为那些决心以“业务”路线作为自己职业发展取向的员工提供建议或参考；如果有意走“管理”路线者，可以重点参考本书第六章的内容。
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角色不容回避（1）
员工在企业内承担的客观角色可以分解为四大元素：企业价值的基石、业务领域的专家、共同思想的种子和品牌形象的标签。
如下图所示：
图7－1专业类员工的角色
作为企业内部的非管理者，一名出色的业务专家必须对自身的角色有深刻的理解，在点点滴滴的日常工作中，把自己的才智和热情转化为对自身角色的担当。
企业价值的基石
如果企业不能创造价值，它就没有存在的可能。如果企业不能存在，所有的员工都只能另谋他途。
企业价值的本质是客户价值。客户价值的大小及其针对性表现为客户对企业产品或服务的欢迎程度（认可度、满意度和忠诚度），进而表现为企业的品牌号召力和核心竞争力。然而，企业的客户价值主张必须通过分布于各个专业岗位的员工来实施。
因此，员工最根本的角色，是企业价值的基石。
员工提交的工作成果之质量高低直接决定了客户价值和企业价值的有无和大小。同样，往往看似并不十分关键的一个岗位的失误，都有可能给企业价值带来沉重而深远的伤害。
KHLG项目是某知名房地产公司开发的一个宜居型高档住宅小区。在这个小区中，所有住宅房的设计层高均为285米；但是，由于某种特殊的原因，在项目二期建设过程中，将其中的两栋塔楼（总建筑面积4万平方米，约420套）的层高改为275米。该公司在进行KHLG项目的促销推广过程中，也特别强调了这两栋楼的层高变化，生怕误导了客户。
但是，该公司在审定售楼合同范本时，由于合同起草人的疏忽，直接以该项目其他商品房的合同范本上报，并没有把层高的变更体现出来，还是标明为285米（除了层高变更之外，其他合同要件均无实质性变化）。工程部门在复核时也疏忽了这一点；一路审批上去，都没有人察觉出这个问题。
这两栋楼很快售罄。客户在签约时也没有发现。
两个月之后，客户服务部门在代理房户办理产权证时无意间发现了这个错误并上报。公司大惊。管理层在紧急商议之后决定采取主动真诚的做法，向客户逐一发出书面致歉函，说明原委并提出补偿措施：客户可以要求无条件退房，也可以要求在该项目内换房（换为实际层高为285米的房子）。
虽然有少部分客户提出了不予追究开发商责任或放弃换房的反馈，但绝大部分客户（约400户）要求开发商给予经济赔偿，并将其要求直接诉诸法院。经过双方谈判和法院调解，最后的处理结果是给予每户平均约5000元的经济补偿，共计约200万元。
在这个案例中，一个看似不经意的疏忽，且不算为平息此事所消耗的其他成本，仅直接经济损失就高达200万元之巨。
每一位员工，无论身处什么样的岗位，无论肩负什么样的使命，无论层级的高低，都必须明白：作为企业的一员，自己在日常工作中点点滴滴的努力或疏忽，都有可能给企业带来意想不到的影响，尤其是因自己不慎所致的负面影响，有可能远远超出自己甚至是企业所能承受的范围。
Y小姐是某集团公司总部的前台接待员，除了负责来客接待和电话接转之外，还负责集团总部的信函往来登记与分发。根据公司规定，所有来函必须登记后分发，并由收件人签收。
可能是因为该集团收到的信函中，多数为没有太大价值的广告直邮，因此Y小姐逐渐习惯于不予登记便分发，甚至交由其他同事“捎带”给收件人。
2006年9月某日，该集团因为与香港某公司的合作需要向对方支付一笔费用。按双方的协议约定，该集团在收到对方邮寄的催收函及随函附寄的发票后3个工作日内即须把相应款项兑换成美元后以电汇方式付出。对方如期发出了催收函，Y小姐在邮差的签字簿上签收后，依然“习惯性”地和其他函件一起交给其他同事“捎带”给收件人。
角色不容回避（2）
但是，这个邮件却给“捎”丢了！2周后，对方没有收到该集团的付款，于是通过邮路查询发现该集团确实已经收到催收函。不巧，负责此项业务的经办人员休假回老家（一个不通手机信号的偏远山村），分管领导在国外考察。因此，对方一直无法和该集团联系，于是便产生了一系列的负面猜疑。3周后，该集团收到了对方措辞严厉的质询函件和传真件。刚刚返回岗位的业务经办人和分管领导经过调查才发现，3周前的那封重要的函件丢失了。由于没有内部签收登记，线索只到Y小姐处便中断了，无法核查函件的去向。
一个看似无足轻重的不良习惯，同时也是管理上的懈怠，给该集团带来的伤害已经远远超出了Y小姐的想象。她也因此被公司解聘，为自己刚刚起步的职业生涯留下了难忘的阴影。
上述两个案例只是企业运行过程中的一个缩影。相信在普遍的组织行为中，更多的类似事件在悄悄地发生、掩盖和化解，但它们对企业造成的伤害，也同样在潜移默化中逐步演化为溃堤之蚁穴。
因此，绝大多数企业的衰败绝非一人一时一事之所为，而是长期酝酿和点滴腐蚀的结果。
同样是一个面带溃痕的苹果，如果是由表及里的腐烂，那么，削掉溃痕还可食用；但如果是由里及表的腐烂，则整个苹果便不再有任何可用的价值。员工作为企业价值的基石，在任何不负责任和不严谨所致的差错或事故的表象之下，都可能成为企业的苹果身上由里及表的溃痕。这样的溃痕足以葬送企业的生命。
由此可见，所谓“细节决定成败”，绝非一句耸人听闻的空洞口号。在对细节把控的背后，折射出员工的责任感、严谨性和职业素养的高低。作为企业价值的基石，对工作细节的精心把控，不仅是员工本人最基本的义务，也是其个人荣辱之所系。
在自己的职责范围内，因为懈怠或粗心使细节失控，从而造成更严重的后果，是任何一名员工的耻辱。
为防溃堤之穴，企业必须强化日常的管理和成果的考核。
管理的目的不是片面地约束员工的自由，考核的动机也并非源自对员工的不信任。没有规则的自由不仅仅是不负责任的表现，同时也是组织的灾难；没有客观公正的评价（考核是评价的最根本形式）是对员工最大的不尊重。只有考核才能衡量员工创造的价值，才是真正的“以人为本”。
因此，员工应该深刻认识到，在市场经济的条件下，企业的管理给自己带来的约束力和考核给自己带来的压力，是任何一个价值交换主体必须面对和必须承受的。
没有规矩永远不可能成方圆。我们服务的企业是一个特殊的舞台，任何舞台都必须有它的规则。在既定的舞台之上，在规则的约束之下，能够使自己的组织行为创造出应有的价值，才是一名从业人士应有的本色和风采。
一名合格的员工必须深刻认识自己的组织行为所必须遵循的规则，并在规则的统领之下，把自己的才华转化为价值的创造，真正成为企业价值创造活动的中流砥柱，成为支撑企业永续发展的坚硬磐石。
员工的价值汇集在一起决定了企业的整体价值。因此，合格的员工应当使自己的精神始终处于“追求卓越”的昂扬状态中。如果员工普遍怀着得过且过的心态，没有任何一家企业，甚至没有任何一个组织能够在整体上“追求卓越”。
所谓“追求卓越”，并非意味着需要多么惊天动地的大理想、大豪情或大事件，而是在日常工作的点点滴滴中，以毫不懈怠的兢兢业业，以丝丝入扣的完美追求，来成就最佳的工作成果；通过提供完美的工作成果来实现人生的自我超越。
如果没有这种“追求卓越”的精神，企业必将失败，人生必将荒废。
业务领域的专家
人是社会关系的总和。在繁复的社会结构中，每个人都会被赋予相应的地位和角色。
角色不容回避（3）
但是，现代社会最基本的特征就是每个人的地位和角色都不可能是别人给予的，一切都要依靠自己去创造。换言之，在每个人的地位和角色的背后，是他所能创造的价值。市场经济的根本属性是价值交换，那些能够创造更大价值的人自然会拥有更高的地位和更重的角色，也会赢得更多的尊重。
有“为”才有“位”。所谓“为”，是指员工的作为，也就是他创造的价值，具体表现为他提供的工作成果；所谓“位”，是指员工的地位和角色。必先要有“为”，然后才能有“位”。
企业组织中的每一个岗位，原则上都是专业分工的结果。这意味着每位员工，无论层级高低，无论什么样的岗位，都是以自己的特殊的专业技能来创造专业的价值。
因此，员工在自己所承担的岗位职责范围内，应该成为最具资格和能力的业务专家。当然，企业的各个单元，所谓“专家”的内涵和外延都是不同的，正如不同岗位的岗位价值不尽相同。但这并不意味着只有那些核心岗位的高级技术人员才有必要成为“专家”，而其他的岗位就可以滥竽充数或得过且过。
如果您是财务部门的一名出纳，那么，您就应该成为企业内最精通出纳业务的专家；如果您是销售部门的一名销售员，那么您就应该是企业内最了解客户需求和产品价值的专家；如果您是人力资源部的一名薪酬管理员，那么，您就应该是最精通企业薪酬体系的专家；如果您是一名产品研究员，那么您就应该是企业产品理念、产品技术及与产品研发的关联技术方面的专家……总而言之，无论您从事什么工作，只要您选择了，就应该无条件地成为这个领域内最精通的专家。
作为一名专业技术人员，您可以对您的上级乃至您服务的企业在管理领域的问题提出批评；但是，您唯独不能指责您的上级在专业技术领域不如您，更不能因为自己缺乏胜任本职工作的某种技能而要求上级或其他同事为您分担。——没有人有义务承担本应由您负责的工作。
如果您的上级在专业技术方面都比您强，那么您的存在就失去了最基本的意义！
努力成为本职工作的业务专家，或者选择更适合您的岗位，或者离开您服务的企业。除此之外，您别无选择。
在价值交换的时代，企业没有资格要求客户接受不合格的产品或服务，员工同样没有资格向企业提供不合格的成果。如果您的成果不合格，
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