决胜红海-第9部分

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业绩产生负面的影响。
　　六、核心团队确定
　　企业变革的成败，在某种程度上可以说是取决于内部员工的参与程度。如果在事实上使变革沦为某一两个人或几个人的事情，其他人都采取冷眼旁观或事不关己高高挂起的态度，那么，这样的变革注定是不可能成功的，至少不可能深入人心。因此，为确保变革的成功，必须组建专门的变革团队作为变革的核心力量。
　　组建变革团队的意义不仅仅是分担部分工作，更重要的是，通过这种集体参与的方式，一方面可以最大限度地树立变革活动本身的强势形象，使员工认识到变革不仅仅是某一两个人的心血来潮，而是代表企业最核心层的集体共识；另一方面，充分利用团队成员在企业内的影响力和沟通网络来提高全体员工对变革的认知，从而降低变革的沟通风险和沟通成本。
　　为此，在物色变革团队的人选时要考虑如下因素：
　　第一，个人素质方面是否具备足够的高度和远见？这决定了他在参与变革重大事项的讨论时是否具备相应的判断能力。
　　第二，是否具备相应的工作承担能力？变革团队不是“休闲俱乐部”，每位成员都需要承担相应的工作。
　　

过程与较量（6）
第三，在企业内是否具有正面的影响力？如果一名处处与企业意志相左而又在民间颇具影响力的所谓“意见领袖”参与企业变革，势必给员工造成误导，并且有可能使这种误导进一步发展为思想的混乱。
　　第四，是否对变革有发自内心的认同和全心参与的热情？
　　深化及攻坚阶段
　　先期“妙算”与临阵攻掠毕竟不是一回事。
　　变革一经正式启动，就标志着最艰难的深化及攻坚阶段拉开了序幕。这个阶段直接决定变革的成败，也是对企业主和变革者的判断力、定力、应变能力、胸襟和决心的重大考验。绝大多数企业变革的失败都是在这个阶段发生的。
　　变革之本质的另一方面是对特定组织中特定人群（即某企业内的员工）既有的组织行为之范式甚至思维方式和价值判断的改变。因此，它不可能轻而易举，也不可能一蹴而就，需要付出艰辛的努力，并且需要面对诸多变数。当然，这并不等于说是一切都需要僵硬地以所谓“循序渐进”的原则来“温和”地进行；并不等于说是变革的过程只能是和风细雨或阳春白雪。实际上，在诸多的变革措施中，“雷霆手段”都是必需的，也是别无选择的。
　　在变革的实施过程中要时刻警惕任何“片面化”或“想当然”思维。如果不能因时因势采取行之有效的措施，任何一厢情愿的做法都只能遭到失败。
　　每一个变革的举措，无论是和风细雨的还是雷霆万钧的，是直截了当的还是迂回曲折的，都不应该草率行事，都应该事先进行深入、系统的考量。
　　如果说在准备及启动阶段，变革者还可以有机会充当事事留有余地的“幕僚”角色的话，一旦变革的序幕正式拉开，他便没有可能如此悠闲。无论情愿与否，无论他与企业主的主观想法如何，他都会无可回避地走到前台来，并从此陷入风暴的核心、权力斗争的风口浪尖，并且成为各方力量共同关注并企图利用的焦点。变革者“被动”地走到前台的一种经典模式是，随着变革的深入，各种新理念、新规则、新政策的渐次推出，便需要一名解释者或培训者。而这样的角色只能由变革者本人来担当。于是他就会被人们视作变革的代言人，并逐渐形成与日俱增的影响力。相信对于绝大多数经历过全面变革的人来说，这样的情景并不陌生。在整个变革过程中，变革者是没有退路可循的。除了勇往直前不惜代价推动变革的成功之外，不可能有其他的选择。
　　置身于变革的深化和攻坚阶段则无异于亲临战场，变革者既需要按照既定的目标和进程组织实施变革计划，还需要对过程中出现的种种问题及时做出准确的判断和适当的反应。
　　为了确保变革的方向不被现实中层出不穷的问题带向迷途，变革过程中需要遵循如下六大原则：
　　一、强势主导原则
　　正如前述，企业变革的表象和结果都是要改变既定的规则、范式，甚至是员工心中根深蒂固的价值判断标准（与企业意志相悖的部分）。但从组织行为的角度来看，这一切都是在变革前自发形成的；无论员工的认可程度如何，变革一旦启动，这些既定的规则、范式或价值判断标准都会自动成为人们判断变革新主张的参照基准，这样的参照基准恰恰是变革的障碍——新创立的企业就不存在这样的障碍。因此，变革深层次的阻力来源于对这种参照基准的扬弃，尤其是当有人从这样的基准中获益的时候，他们就会有意无意地、直接或间接地抵制变革，或者采取消极不合作的态度。根深蒂固的习惯加上基于既有规则的利益期待是变革过程中必然面临的最大障碍。
　　从组织行为的角度来看，很少有人会放弃期待中的利益或改变从前的习惯。从某种意义上讲，变革的过程就是“逆水行舟”的过程。不过这里的“水”，不是所谓的“道”，而是人的既有思想或习惯。绝大多数人是不愿意被改变的，至少是不习惯于改变。因此，企业主和变革者都必须清醒地认识到，在变革过程中，反对或抱怨的声音是必然会出现的；如果没有了这种声音，抑或这种声音的出现过于轻描淡写，反而倒是匪夷所思的事情。
　　

过程与较量（7）
对变革的反对或抱怨，大多源自三种可能：
　　第一种是旧体制的既得利益者发自内心的反对。这是必然的，也是变革大计主要的障碍和对象。对于这部分反对者，基本的处理原则有二：一是尽最大可能地争取和改变每一个可能改变的人，帮助他们实现自我超越，从“反对派”转变为“支持派”。二是坚决清除顽固不化的铁心反对者。并不是每个人都是可以被改变的，也不是什么样的改变成本都有承担的必要。只是在清除这类“恶性肿瘤”时要分外注意技巧或策略，出于泄愤或报复，他们大多会在离开的同时留下“毒丸”。这种“毒丸”之最常见的内核，就是对变革者恶意的中伤，或者蓄意制造变革者与企业主之间的不信任。
　　第二种是忌妒者的本能反应。无论变革者在变革之前的地位如何，即便原本就是仅次企业主的“实权人物”，也会因为主导变革而使自身的形象被迅速聚焦，甚而会使他手中的法定权力迅速扩大。这会在客观上改变企业高管层原来在权力分配和角色分配上的既有格局，因此必然遭到忌妒。但是，如果对忌妒者处理不当，他们就会进而演化为变革的反对者；而他们反对的手段，也大多会在企业主面前抛出种种别出心裁的“谗言”，扰乱企业主与变革者之间的默契和信任，进而达到把变革者“拉下马”的目的。他们并不在乎是否会因此影响企业的变革大局，甚至会暗含幸灾乐祸的期待；他们只在乎成功报复后带来的心理快感。
　　如果对此掉以轻心，必然会酿成更大的隐患。不可不防。
　　对此类人物的处理是对变革者胸襟、定力和智慧的考验。不可不慎。
　　第三种是曲解者。实践表明，在企业的任何大政方针施行之初，绝大多数员工都会存在这样那样的曲解，有的曲解甚至可能与这些大政方针的原意正好相反。这种曲解是三种原因作用的结果：一是员工的岗位特殊性决定了视野的局限性，使他们不可能深切地理解企业发展的全局性问题；二是人对新生事物的理解通常都会借助于“想当然”的印象；三是变革反对者推波助澜的结果。
　　在这种局面之下，唯有强势主导方能确保变革的成功。
　　所谓“强势”，首先意味着清醒的判断和顽强的坚持。这种判断和坚持的主体，与其说是变革者，不如说是企业主。在变革大计之下，在复杂的人心和真假难辨的信息面前，对企业主的判断力是一个严峻的挑战。当反对或抱怨的声音出现时，企业主应当清醒认识到，无论它以什么样的形式，无论它包裹着什么样耸人听闻的暗示或捣毁，它的出现都是必然的，都是有意无意的，甚至不约而同地指向对变革本身的质疑或抵制。
　　但遗憾的是，许多企业主都过不了这一关。
　　更重要的是，企业主和变革者都必须明白，在许多情况下身处各个专业分工岗位的员工更多的是一种“瞎子摸象”式的曲解者，对于变革新主张的理解和判断，很难具备应有的高度、远见和整体把握。对于他们的声音，要知其然，更要知其所以然，更不能片面地被这种声音所左右。商鞅变法之前曾对秦孝公说，“疑行无名，疑事无功。且夫有高人之行者，固见非于世；有独知之虑者，必见敖于民。愚者闇于成事，知者见于未萌。民不可与虑始而可与乐成。论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。是以圣人苟可以彊国，不法其故；苟可以利民，不循其礼。”（《史记·列传第八商君鞅》）
　　“强势”还意味着旗帜鲜明地向员工传递清晰的信号，时时处处明确表示（根据变革新主张）企业提倡什么，反对什么。对于符合变革新主张的行为，公开、高调予以肯定、支持甚至表扬或奖励；对于有悖于变革新主张的现象，公开予以批评，必要时对旨在抵制或破坏变革的行为进行惩戒。商鞅为了启动变革大计，尚不惜以五十金“立木建信”，“以明不欺”。企业更应如此，尤其是在今天员工与企业之间的普遍不信任的情况下。
　　

过程与较量（8）
“强势”意味着不中庸、不调和、不和稀泥、不打哈哈、不混淆视听、不误导员工的判断。作为变革的核心推动力量，尤其是企业主和变革者要勇敢放弃拒人于千里之外的城府，虽然这样的城府正是中国人的审美趣味和入世哲学青睐的取向，虽然所谓的城府是包括许多企业主在内的管理者维护其权威的习惯性手段。
　　“强势”并不意味着“霸道”。二者的区别，在于是否以变革新主张作为判断是非的标准，在于是否辩证地看待员工的言行。
　　如果没有这样的强势主导，企业的变革之水定然会变成一潭混浊的泥水，企业的变革将大打折扣，甚至功亏一篑。
　　二、正激励为主原则
　　企业的根本目标在于价值创造。这种价值创造归根结底需要通过员工来实现，因此需要充分调动员工的“进取性动机”（详见《党史商鉴》第14章）。
　　在这个原则之下，尤其是企业变革的非常时期，需要确保广大员工的既有利益不动摇，不要让他们把变革曲解为剥夺员工利益的手段或借口。如果没有这一点做支撑，企业的变革，乃至企业的价值就失去了基础。正如德鲁克所说，企业之道在于“安人（心）”。对企业来说，安人心的最基本的手段，就是充分调动员工的进取性动机，让他们看到在变革之后形成的新体制下如何能够通过创造企业价值来实现自身的诉求；让他们看到希望，并对希望坚信不疑。让越来越多的员工在新体制的指引下释放出他们休眠的创造热情；让他们在主观为自己的努力中，客观上为企业创造更大的价值。
　　三、扩大同盟原则
　　企业的变革不可能以牺牲（暂停）正常的业务运转为代价，相反，只有在变革的过程中及时让企业整体的绩效有明显的改观，才能有效增强企业主和员工对变革的信心和决心。
　　但这是一对矛盾。变革活动本身所产生的必然结果之一，就是把员工的注意力引向企业内部，而不是外部。这是一个严重的问题，因为企业组织得以存在和发展的前提是成功应对外部的挑战。虽然任何理性的变革目标之一，都应该是最终使员工的注意力更加无后顾之忧地集中到应对外部挑战上，但在变革的非常时期，员工注意力的向内转移是无可避免的。注意力的转移意味着企业的组织行为偏离了应有的方向（详见《党史商鉴》第1章）。
　　解决这一矛盾的唯一方式，是在企业内部发现和团结尽可能多的正直、勤奋的“志士”，使他们能够坚定不移地支持企业的变革，并且要使他们以实际的行动来体现对变革的支持：一方面，要使他们在变革的非常时期除集中精力处理好本职工作外，还必须随时准备增补因他人的消极怠工或岗位短缺所致的空当；另一方面，要充分发挥他们在民间的影响力来声援企业的变革，为人心注入积极向上的因子。
　　需要特别提醒的是，变革者要避免在实施影响力时片面依赖以组织结构为主体的正式网络。在变革的特殊时期，这种网络的作用是有限的。变革的元气在很大程度上取决于由前述“志士”组成的非正式网络，但在建立这个非正式网络时要把握好一个基本原则，即时时处处把组织的原则或企业的意志，更具体地说是变革新主张作为行事判断的准则，否则就会发展成为贪图私利的拉帮结派。这样的结果非但对变革无益，反而会贻害无穷。
　　四、适度权谋原则
　　企业变革是一项系统工程。在推动变革的过程中，变革者不可能也离不开必要的权谋。面对复杂微妙的种种矛盾，如果一味片面地排斥权谋，其结果只会使自己陷入画地为牢的被动境地。但变革者同时也必须清醒地认识到，权谋是一把无柄的双刃剑，持剑者是一定会受伤的，区别只在于受伤的程度。因为这把剑没有可持之柄，顶多只能用“纱布”在剑的一端临时缠出个把手，这个“纱布”的抗损程度决定了持剑人的安全程度；决定缠柄的“纱布”之抗损程度的，则是企业主与变革者之间的信任和默契程度。
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过程与较量（9）
更重要的是，如果变革者手段拙劣或滥用权谋，给人以“阴谋”的错觉，就会对变革大计产生深远的负面影响。
　　对权谋的高超把握可以归结为一句话：藏杀机于无形，寓深谋于平实。
　　五、榜样原则
　　理性的主张只有通过感性的形象来传递，才会更加深入人心。这种感性的形象，在通常情况下表现为“榜样”的力量。
　　商鞅为了给国民树立守法的榜样，一方面不惜五十金“立三丈之木于国都市南门，募民有能徙置北门者”，另一方面，不惜冒着身家性命，处罚胆敢以身试法的王公贵族，包括君嗣太子，不惜使“宗室贵戚多怨望者”，才使得其新法畅通无阻，从而使秦国在短期内迅速强大。当然，由于商鞅的变法必然会得罪宗室贵戚，自己最终难逃五马分尸的下场。商鞅的结局足显变革者的悲剧宿命。但此为后话。
　　在企业变革过程中，所谓的“榜样”，首先是变革者本人要对变革的新主张身体力行，甚至要以最严苛的标准来要求自己，否则就会遭致反对者从变革动机到人品的全面否定，进而发展为对变革大计的全盘否定。明朝著名的改革家张居正祸发于身后，虽然一个重要的原因在于他身为万历帝师兼首辅“威柄之操，几于震主”，但突破点恰恰在于他的个人生活过于豪奢，爱讲排场，每次出京都跟皇上一样威风，与明太祖朱元璋“以俭朴立国”的核心价值观相去甚远。虽然俭朴之风在当时的官场，除了海瑞这样的另类官员还在恪守之外，大多都成了束之高阁的官样文章，但是，作为变革者是必须要遵守的，否则就会授人以柄。于是，后世公认为“通识时变，勇于任事”，“起衰振隳，不可谓非干济才”的张居正终于没