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苏宁 成长的真谛-第14部分
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变与不变：苏宁的组织变革之路（3）
关于组织再造的内容结构，事实上，就是张近东几个“再造原则”的整合：
苏宁的组织再造内容结构如图4所示：根据战略的要求，以信息技术的有效利用为基础，通过充分的资源保障和有利的文化氛围的营造，对组织架构、业务流程、业绩考核三个关键要素进行整合，全面提升管理水平。
图4苏宁的组织再造内容结构
成功一定有理由，成功一定有方法。应该说，苏宁此次组织调整遵循了上述变革的关键成功要素。因此，尽管当时内部阻力之大足以使调整流产，管理意识和能力的不到位又使得新组织难以很快运行，但在调整之前，张近东就将诸多阻碍因素考虑充分，并且依靠自己的权威强力推动组织调整，所以此次调整非常彻底，达成了预期的变革目标。
苏宁的组织变革路径结构如图5所示：
2000年的组织再造是苏宁的第一次管理裂变，而恰恰正是这次裂变造就了规范企业和衰落企业的分水岭。面对成长的难题，苏宁以变革之心、创新之行求突破，完成了“稳定”到“激活”惊险的一跃。张近东说：“我们的问题天天都有，但是我们的解决方案也是日新月异，这样就保证了我们在前进的道路上几乎没有遭遇过重大的挫折，我们有解决问题的机制。”
成功的组织变革需要未雨绸缪确立正确的变革途径，并系统思考相关影响因素，通过人与组织的合二为一，最终统一组织愿景和个人目标。
图5苏宁的组织变革路径结构
“解决问题的机制”可以认为是一种变革的原动力、目标导向和基本框架，在这样的一个基本机制下，企业就可以动态地面对市场环境和内部资源能力的变化，及时发现问题、规避问题、解决问题，持续走向坦途。不幸的是，很多企业被一时的繁荣覆盖，丧失了明辨是非和锐意进取的意识和能力，“乱花渐欲迷人眼”，简单复制，盲目扩张；故步自封，思想僵化，把偶然当必然，把机遇当能力。于是，我们就看到了中国企业生生死死的一幕又一幕。
2005年，苏宁连锁步伐再次提速，新开了167家门店，进入了7个新区域20多个城市，在全国100多个城市中拥有了门店，原来的管理模式已经不适应苏宁发展的要求了，于是，苏宁2006年初又开始了一轮大刀阔斧的架构调整。
苏宁此时面临的挑战在于，一方面，由于苏宁已建成的物流、服务体系的辐射半径尚未覆盖到大部分新城市，因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的管理单元；另一方面，苏宁的全国布局系统也要求苏宁的物流体系进行快速的转型。在过去，苏宁重视仓库大小以及囤货带来的超额利润，现在，苏宁的目标是建立一个高效智能化的后台配送体系。最后一点是，在过去，苏宁在每一个独立的地级市都设立了一个独立的公司，这些独立的公司无论在当地开设几个店，都会针对每一个店建一个配送后台。但面对全国的连锁网点，这样的组织设置太分散了，在店面数量剧增的情况下对应的配送后台就会造成巨大的管理难度。因此，现在苏宁需要对已有的庞大的分散体系进行精简和整合。
事实上，这次苏宁组织变革的意义已经远远超越了苏宁的内部管理，标志着整个家电连锁行业开始了由粗放型管理向集约型管理的转变。
目前，新一轮的组织变革正在大刀阔斧中进行，整合、重组、精简、扩张开始成为这场组织再造的核心词汇。从进展来看，部分组织架构在经历一系列变迁之后又回到了初始状态，不过，此一时彼一时，同样的组织形态背后蕴藏着截然不同的管理思维、管理方式、业务模式、规则体系。也许我们应该重新温习列宁的那句名言：“他们看似回到了原点，其实是完成了一项伟大的运动。”
管理没有一劳永逸的方法，只有永恒的问题。所有的变革都是为了适应企业外部市场环境变化、企业自身发展要求调整的战略举措。也许，对苏宁而言，一切问题的出路只能是再造或者是重组，“‘科层制已经寿终正寝了吗？’、‘组织扁平化正是潮流时尚吗？’检验它们的惟一标准只能是有效，而非管理学理论丛林里的风起云涌”，张近东说，“适合就是最好的，我们不迷信时尚和潮流。”
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战略决定组织（1）
以大规模连锁战略为导向的三级组织结构
苏宁原有的组织结构形式是以南京为“火车头”，全国分公司为一节节的“车厢”，只有一个动力源。为适应大规模建设的任务，必须由“火车头” 转变为“联合舰队”的组织方式，改总部为“指挥基地司令部”。统一计划、目标、规范，统一指挥，统一控制，统一协调，地区管理中心是“旗舰”，各子公司作为独立的“军舰”，执行既定的发展任务。这样的“联合作战队伍”能够确保在一个区域内的纵深拓展，便于实行个性化的经营管理，同时在很大程度上也有效地提高了终端反应速度及控制能力。
到2000年后，亦即苏宁提出全国连锁战略之后，随着苏宁连锁事业在全国一轮又一轮的扩张，地域和经营品类的不断延伸给苏宁的管理带来了失控的隐患。为了能够实现全国一盘棋的管理控制，根据连锁经营战略与体系运作要求，苏宁对自身的组织框架作了调整与优化。
以此为组织变革的导向，同时为了适应多元化、大规模、多职能管理，苏宁在管理结构上大胆创新，形成了具有行业与自身特色的“点、线、面结合的矩阵式”、以苏宁总部为主体的专业分工、垂直管理体制的三级组织结构，形成了“总部…大区…子公司”的三级管理体制，有效地保持了全国的统一管理，并且在管理信息化方面走在同行业的前列。这样一种组织体系的建立，有效地克服了大企业在高速发展中失去控制与陷入混乱的危险，有力地保障和支持了苏宁在连锁发展方面的高速度与管理的一致性。
具体而言，“点”就是分布在每个城市的四大作业终端，这是苏宁经营体系的基本单元与实体平台，形象地讲就是连锁大网的“节点”。2002年，苏宁首次提出“四大终端”的概念，在全国连锁企业中第一次将物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心三个后台终端提到了与连锁店面同等重要的地位，并且实现了四大终端分工专业化、作业标准化、机构模块化。
“四大终端”运作模式要求苏宁每进入一个城市，在筹备第一个店面的同时，同步建设物流、售后、客服三个中心，形成支撑连锁店面销售与服务的“铁三角”。苏宁的经营体系并不像其他连锁企业那样只是前台连锁店单兵作战，而是一个体系联合作战，“四大终端”各司其职，紧密配合、缺一不可。有了后台三个终端的强大服务支持，苏宁可以轻而易举地开出第二、第三个乃至更多的店面。
“线”就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。横向专业化分工，纵向垂直化管理。经过调整和完善，苏宁确定了从营销、市场、连锁店，到人事、财务、行政、信息等14个专业化管理职能，14个体系进一步融合，形成以总裁办、战略规划部、连锁发展部为核心的决策指挥体系，以商品进、销、存、送、装一体化职能为主要任务的经营作业体系，以人、财、物、信息等资源管理为主要任务的管理控制体系。14个专业职能体系机构上层层对口，信息上快速沟通，管理上垂直落实，从总部到各地公司形成上下14条线，决策层的决策意图和工作指令通过这14条线以最快的速度直达终端，所有基层信息能够迅速上传到公司的“大脑”。
“面”就是以地区为单位的统一组织、统一监督的大区管理体制。大区管理的主要作用是以总部制定的目标、计划与标准为准，在区域内的各项工作统一组织分工，统一调度各种资源，并监管执行过程与结果。实行大区管理体制后，整个苏宁变成了一支联合舰队，总部是旗舰，负责制定作战目标与计划，各个大区管理中心是分舰队指挥官，负责具体组织指挥，监督执行，各个公司是军舰，服从指挥，独立作战。大区体制下，苏宁实现了各个区域内的统一管理、资源共享，并最大限度形成了一个地区内的规模优势，人力、物力相互支持，避免了各自为战。
一个中心两个同心圆的服务网络管理体系
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战略决定组织（2）
苏宁的战略目标是打造中国最优秀的连锁服务网络。围绕服务为核心的经营管理体系的建立，自2000年起，苏宁经过三年多的实践与摸索，到2003年底，一套思路创新、模式独特的管理模式，即“以顾客为中心的终端运行体系”与“以终端为中心的管理控制体系”为核心的新的经营管理体系和全国服务网络最终形成，并进入全面细化、优化、固化阶段。
1以顾客为中心的终端运行体系如上所述，苏宁在推行以服务为核心的战略管理的进程中，经历了不断调整的过程。经过三年多调整，苏宁已经构建了一个稳定、固化的矩阵式组织架构，以连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端为基础平台，专业职能管理与地区管理相结合，形成了一个稳定的运行架构，这是一个中心两个同心圆服务网络管理体系的核心平台（见图6）。
图6苏宁以顾客为中心的终端运行体系
（1）承担商品的现场展示、销售与服务的连锁店。目前苏宁正在将全国各地的第二代传统综合电器连锁店升级为第三代以家电、通讯、电脑为代表的3C连锁店，并根据区位不同与顾客群体不同，苏宁将店面类型划分为旗舰店、中心店与社区店。在布局上确保顾客能够就近方便购买到所需要的产品，将服务渗透到顾客的身边。
（2）负责商品仓储、配送的物流配送中心。苏宁坚持“自建体系、自主管理”的配送方针，目前计划在全国重点城市中的北京、广州、杭州建立辐射大区的物流基地。通过合理的物流布局将商品在顾客期望的时间内送达目的地。
（3）专门从事商品售后安装、维修、保养的售后服务中心。苏宁立足服务品牌的定位，在售后服务上坚持“专业自营”的方向，建立了具有雄厚实力的自有服务网络。专业自营服务不仅是苏宁服务质量的重要保证，也是实行差异化定位与满足个性化需求的重要手段，还是苏宁长期发展的重要利润来源。随着连锁网络的建设，苏宁服务网点将同步推进。
（4）负责服务受理与监管的客户服务中心。为统一顾客咨询、投诉的受理并加强内部服务的监管，苏宁建立了电器流通企业中首家以呼叫中心基站为平台，以CRM为目标的客户服务体系。客户服务中心的成立使苏宁的服务优势大大加强，面对顾客的服务需求实现了统一受理，“一个电话解决一切”；在企业内部，实现了对其他服务终端作业的统一监管。目前苏宁在全国29个城市建立了客户服务中心，拥有400多个服务区，5000多名员工，日最高信息处理能力达到18万件。
2以终端为中心的管理控制体系为确保连锁店面、物流、售后、客服体系的服务质量与效率，苏宁建立了营销、市场策划、财务、结算、人力资源、行政、信息等体系对服务提供基础的保障，并实施一系列的管理控制措施（见图7）。图7苏宁以终端为中心的管理控制体系
（1）业务支持体系。为保证终端服务的正常开展，苏宁建立了以营销、市场策划、结算为主体的业务支持体系。营销、结算提供服务资源的贮备，是前端顾客服务的保障；市场策划则对服务信息进行整合，对品牌形象的树立、与顾客保持沟通等进行组织和传播。
（2）后勤保障及控制体系。终端服务的开展需要必要的后备资源，为使服务的开展有足够的保障，确保达到100％顾客满意的服务目标，苏宁将人力资源、财务、行政、人事、信息作为服务的保障体系，主要对服务人才的储备、培训，作业服务设施工具的准备，信息的流畅等进行控制与管理，在保证最大限度满足顾客服务需求，确保服务质量的同时，降低经营成本，实现服务价值最大化。
苏宁组织运作的要求（1）
战略决定组织，组织保障战略。对苏宁来讲，连锁战略能否顺利实施，达到预期的目的，不仅取决于能否有一个科学合理的组织结构，还要取决于这一结构下的组织运作状况如何。对此，苏宁提出了组织运作要实现“四化”管理要求，即制度化、标准化、简单化、信息化。
制度化
有一则关于制度效力的案例：有七个人一起喝粥，由于每个人都比较自私而且他们没有称量的用具，因此怎样做到公平的分粥成为令他们很头疼的问题。后来他们发挥各自的智慧先后尝试了不同的分粥方法：
方法1：指定一个人负责分粥。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
方法2：每人轮流负责分粥。虽然这样看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃饱且有剩余，其余六天都饥饿难熬。
方法3：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。
方法4：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法5：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。
从上面的故事中我们可以看出制度安排的作用：方法1显示了“权力会导致腐败”，而方法2又造成了资源浪费，方法3又可能会出现堕落和风气败坏现象，而采用方法4又会使效率变得低下，只有方法5才是最经济和最合理的。
无疑，只有在制度安排的框架下，组织行为才是最高效的。苏宁向来以严格的制度化管理著称，那么，它是如何实现自身的制度化管理的呢？
在苏宁看来，要实现制度化管理首先需要解决两大难题，一是如何看待制度，将制度置于怎样的地位；二是如何制定和执行制度使其真正发挥作用，起到效果。
关于第一个问题，张近东在苏宁郑重提出“制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人”，并且带头将自己置于制度的管辖下，模范地执行制度，从而保证了制度面前人人平等，也达到了上行下效的效果。
这在笔者看来，确实难能可贵。德鲁克认为：一个有效管理的企业应该是一个平淡无奇的企业——可惜在我们大多数�
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