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眼球为王-第10部分
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从国情出发，分步实施
广播电视数字化不仅是技术设备上的升级换代，更是一项重要的社会系统工程，必须从我国的基本国情出发，抓住播出前端、用户终端的数字化和塑造市场服务主体三个重点。
我国计划2005年开展直播###业务，开始试播地面数字电视；2008年全面推行地面数字电视，开展数字高清晰度电视业务；2015年停止模拟广播电视的播出。
根据我国各地经济发展不平衡的实际，中国有线电视数字化工作正按照东部、中部、西部三个区域分四个阶段推进：
第一阶段是2003年至2005年年底以前，重点推进直辖市、东部地区地级以上城市、中部地区省会城市和有条件的地级市、西部地区的部分省会城市，使这些地区的有线电视基本完成向数字化过渡。
第二阶段是2006年至2008年年底以前，重点推进东部地区县以上城市、中部地区地级市和大部分县级城市、西部地区部分地级以上城市和有条件的县级城市的有线电视基本完成向数字化过渡。
第三阶段是2009年至2010年年底以前，重点推进中部地区县级城市、西部地区大部分县以上城市的有线电视基本完成向数字化过渡。
第四阶段是2011年至2015年年底以前，全部完成西部地区县级城市的有线电视向数字化过渡。
推动我国广播电视数字化的前提和基础是广播电台、电视台内部数字化
广播电台、电视台内部的数字化、网络化是实现我国广播电视数字化的基础和前提。加快节目采编、制作、播出系统和设备的数字化、网络化，加快媒体资产管理系统的建立，调整制作播出系统和传统的工作流程及生产方式，打破频道、栏目、节目的界限，建立适应数字化、网络化发展的新体制和新机制，实现互联互通、资讯共享，实现海量的节目内容生产能力和低成本运作，努力为不同带宽、不同速率的用户提供量身订做的内容服务。
目前，我国广播电台、电视台的数字化进展很快。中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台的制作、播出基本实现了数字化；上海电视台初步实现了数字化、网络化。但是，发展很不平衡，总体上离数字化的目标差距很大。
推动我国广播电视数字化要创新体制，引入竞争机制，塑造市场服务主体
开发广播电视产业，关键在于塑造市场服务主体，建立良好的市场竞争秩序。要按照现代企业制度和现代产权制度的要求，塑造节目提供商和节目集成运营商，使他们真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体。要加快制定和完善监督管理法规和办法，加快节目平台、接入服务平台与监测网的联网，健全广播电视监测监看系统，加强行业自律，加强政府监管，为广播电视产业的发展创造良好的竞争秩序和市场环境，切实维护用户的合法权益。要通过适度竞争、适度开放，培育在全国范围内有一定竞争实力和影响力的，面向直播卫星、移动通讯、IP等多种手段、多种节目形态和服务方式的节目内容服务提供商，探索建立良好互动、多元化经营、集约化发展的运营模式，构建节目内容、网络传输、有线接入等环节合理分工、团结协作、合作双赢的产业链，形成全系统共同发展、共同繁荣的良好局面，真正满足人民群众日益增长的多样化、个性化、对象化的精神文化服务需求。
走向数字化（4）
总之，在结束本小节的时候，我们要说，数字技术给中国电视业带来的不仅是画面质量更高，是频道数量的增加，它对中国电视的经营空间和模式，市场化进程，与用户的关系，对中国电视的现有格局、行业界限，包括管理运行机制、思想观念的冲击和变革将是全方位的，中国电视业必须要做好充分的迎接变革的准备。
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走向集团化（1）
媒介集团化发展，是当今传媒业的一个热门话题。媒介集团化是媒介竞争发展到一个阶段，需要形成经济规模，以提高竞争实力的必然结果，代表着当今中国传媒业的一个重要发展方向。
中国广电业集团化的动因
中国传媒大学的黄升民、丁俊杰教授编写的《中国广电媒介集团化研究》一书是目前中国广电媒介集团化发展比较全面的研究文献。按照黄升民、丁俊杰两位专家的观点，中国广电集团化趋向的动因主要有以下五个方面：
市场竞争压力
我国广电集团的产生是世界传媒业迅猛发展和我国传媒市场激烈竞争的结果。从国际上看，经济的全球化导致市场的全球化，导致国际广播电视垄断集团的形成和全球文化的扩张；在国内方面，电视业内部的竞争以及其他媒介的竞争压力，都使分散、独立的各电视台受设备、资金、技术、人才等多种方面生产条件的限制，在竞争中势单力薄，难有大的作为。生存的需要迫使中国电视机构需要通过某种途径来集中力量，增强竞争实力。而通过集团化发展，是解决广电业内部固有问题，强化竞争优势，提升中国广电业整体实力的有效途径。
新技术革命的必然要求
数字技术革命的到来使广播电视从节目传输、覆盖方式、市场格局、管理体制都发生了质的变化，也加剧了广播影视业内部的竞争和外部的竞争与融合。新技术条件下的市场形势，也要求中国广电业尽快上规模、上水平，以大型产业集团的形态应对挑战。
节约交易费用的因素
企业间任何一种交易过程都要付出一定的代价，这种代价就是交易费用。而交易费用的大小取决于企业的组织规模及交易形式。如一个多企业的联合体，它就可以形成一定的内部交易市场。与一般的市场交易不同，内部交易市场保障条件充分，交易双方减少了风险和过度竞争，减少了寻找交易伙伴和达成交易过程的活动费用，从而使交易费用降到最低点。这种以节约交易费用而产生的对多企业联合体的需求成为企业走向集团化的一种动因，这一理论同样也可以用来解释广电集团产生的动因。
规模经济的要求
所谓规模经济，是指人们合理地选择或控制工厂、企业或其他经济实体的规模，以最优化地集聚、组合生产力因素而取得最大的效益。即通过生产集中、经营集中、开发集中，以最大程度地降低成本，提高经济效益，获得规模效应。一般通过两种途径来实现生产规模的扩大：一是靠企业内部投资扩大；二是通过企业间的合并、联合。显而易见，集团是企业联合极为有效的形式。
经过几十年的发展，我国广电行业已积聚了巨大的资源，但由于受计划经济体制的影响，条块分割，配置不合理，利用不充分，整体资源配置亟待优化。而优化资源的重要途径之一，就是集团化发展。因此，广电机构通过联合，取长补短，集中优势，合理配置资源，产生协同效益，形成规模经济以增强竞争实力向集团化发展，是中国广电行业要走的必然之路。
国家产业结构升级的要求
中国广电业是亟待发展的朝阳产业。随着中国经济的发展，国际地位的提高，为满足大众日益增加的对丰富的精神文化产品的需求，为扩大我国文化、广电业的国内国际的影响力，政府必然会要求我国的广电业做强做大，进行产业升级，对存在的不合理结构进行调整。而一批广电集团的形成，可以在中国的媒介市场形成规模经济效应，在竞争中发挥主导作用。特别重要的一点是，作为党和人民的喉舌，中国的广播电视承担着宣传党的方针、政策的重要任务，而目前过于庞杂的媒体数量和种类容易产生噪音和污染。组建媒介集团，在增强传媒产业实力的同时，也易于形成强势的舆论导向影响力。当然，这样也有利于抵御国外媒介集团在中国的扩张。
因此，无论是从满足大众日益增加的对丰富的精神文化产品的需求方面，还是从加强舆论导向的角度，国家在政策上都会支持广电集团的发展。而党和政府的支持对中国广电产业、广电集团的发展是至关重要的因素。
企业集团的主要特征：一大七多
纵观国内外主要企业集团的主要特征，可以概括为一大七多。一大即规模大；七多包括多法人与股权分立、多层次控制与管理和协调、多单位、多种联合方式但以资本联合为主、产品与业务多元化经营、多功能、多国化经营。
发展中国的大型媒介集团是一个大方向，但如何按市场规律组建、管理、发展中国的电视媒介集团，是中国传媒业的一个新课题。
国际媒介集团发展的几个层次和启示
媒介集团发展的三个层次
纵观世界经济的发展，我们可以看到，几乎没有一家大公司是通过单纯的企业内部扩张而发展起来的，而某些公司通过兼并其竞争对手以及进行资源整合发展成为巨型公司，确是现代经济史上的突出现象。国际大型媒介集团的发展也同样要采用这样的方法。媒介集团的发展通常有三个层次：
首先是同类媒介之间的互相兼并：报纸购买报纸，电视台联合成电视网。
然后是进入深层兼并阶段，包括纵向和横向的：纵向指通过并购等手段控制一种媒介产品的整个生产销售过程，例如制片厂购买电影院线，杂志商购买造纸厂，电视台购买节目公司等，以此来降低成本，确保产品的销售渠道；横向指的是购买其他不同类型的媒体，如电视台控制广播电台、报纸、网络公司等等，以有利于各种媒介信息渠道资源的共享，实现效益最大化。如日本的各大商业电视台都是与一家大报信息共享，联合运营的。
走向集团化（2）
第三个层次是媒介和其他产业的融合：如电视业和电信业的联姻。
最后是地域上的扩张：媒介集团实行〃跨国经营〃。迪斯尼、新闻集团、威亚康姆都是这样的套路。
媒介集团发展的几点启示
BBC、NHK和Time Warner 都是世界著名的传媒巨头，通过对其集团化的发展脉络和经营特征进行对比分析，可以对发展我国的媒介集团有一定的启示、借鉴作用。这三家传媒集团中有两家是政府控制的公营电视机构，一家是私营电视机构，但三家发展的共同规律都是：
集团化是媒介经营发展的必然趋势
三大传媒巨头都经历了从单一媒体运作到跨媒体的综合性经营、多元产业发展的过程，经营组织形态也是从简单的单一企业运作模式逐步走向多重结构的集团化运营模式，从而实现了整合资源，极大地提高竞争实力的转变。
重视对新技术的开发运用是媒介长盛不衰的关键
考察三大媒介集团近半个世纪的发展史，为什么BBC、NHK、Time Warner 能始终走在全球媒介的前列，成为媒介的常青树，我们可以清晰地看到高度重视技术创新所起的至关重要的作用。三大媒介集团都具有对新技术的高度敏感和独特的前瞻眼光，根据技术的发展不断革新媒介产业形态。三大媒介集团紧跟新技术发展的整体脉络都是：无线…有线…卫星…数字。
日本国家电视台NHK对技术的开发一直保持高度的热情，在其成立之初，专门负责研究、开发广播电视技术的技术研究所就成立了。正是由于NHK几十年来对新技术开发、运用的全力倾注，才使其在一次次的技术变革中始终居于同行之首，同时也对日本电视业的发展起到主导作用。
英国国家电视台BBC采用以技术为主导的战略集中于20世纪90年代后半期。在数字化浪潮的大背景下，BBC对数字技术的开发与运用投入了极大的力量。1995年，BBC利用数字技术开通了四套数字广播频道，成为世界上第一家运用数字技术的全国广播公司。紧接着，BBC又开通了数字电视频道，数字直播卫星频道和覆盖全球的BBC On Line 商业网站。可以说，BBC近年的高速发展和全球扩张，很大程度上得益于技术主导战略的实施。
从杂志起家的美国传媒巨头Time Warner 的历史就是经营、技术不断创新的历史，集团发展的每一步都留下了技术创新的深深烙印。虽然它在近年与美国在线的合并也许并不成功，但我们从中也能强烈地感受到其顺应传媒业技术变革，引领潮流、抢占先机的勇气和胆略。
高质量的内容生产是三大集团立于不败之地的根本
对于任何一个媒介集团来说，最终决定其市场位置的还是它的产品……媒介内容。内容为王，是传媒集团得以发展的最根本的基础。
BBC依靠以政治时事为主的新闻、评论节目赢得国内市场的竞争优势，依靠制作精良的娱乐节目获得国外市场的认可。
NHK以高质量的新闻、教育节目主导日本电视市场。有统计显示，在近年来日本十大热门电视节目中，NHK的节目占了一半。
定位于娱乐产业的Time Warner，拥有极丰富且多样性的内容是其制胜的法宝。它在电影、杂志、音乐、出版物、电视频道、互联网市场全线出击，立足国内并大力拓展国际市场。凭借高质量内容为其发展战略的基石，Time Warner稳居世界传媒业老大的地位。
中国自有中国国情，但国外传媒集团发展的经验、教训应是我们很好的参考。
中国影视集团发展情况
发展迅速：已有广电集团19家，电影集团6家
在广电总局的大力推动下，近年来，中国影视广电集团发展非常迅速，截止到2003年底，我国共有经国家广电总局正式批准的影视集团25家。其中有中央级广电集团1家，省级广电集团12家，省会城市、计划单列市广电集团6家，地市级广电集团1家，电影集团6家。
我国几种主要的广电集团模式
·湖南广播影视集团：资本运作与产业相结合
成立于2000年12月，是国内首家广播影视集团。在魏文斌、欧阳常林、龙秋云、刘沙白等富有企业家精神的管理层的领导下，几年来，无论是在节目影响力、市场占有、管理创新、经营收入、资源整合、资本运作上都取得了令业内外瞩目的成绩。
资本运作与影视产业协同发展，是湖南广电集团发展的一大特色。
湖南广电的发展战略是：做大做强做精传媒主业，形成核心竞争力；积极开展资本运营，通过收购兼并等方式，不断培育新的利润增长点，实现集团的超常规发展，成为中国强势的大型媒介集团。
资本运作在湖南广电发展战略中的地位至关重要。
为解决长期以来广电系统的资金来源单纯依靠国家拨款和自我积累，远远不能满足传媒产业大发展的需要问题，湖南广电通过组建电广传媒股份有限公司，进入资本市场，充分利用资本市场的融资功能，首次公开发行和增发新股就筹集资金20多亿元，解决了长期困扰传媒产业发展的资金不足问题，企业实力迅速壮大。同时，湖南电广传媒还通过收购兼并等方式，积极投资与主业相关的信息科技产业，培养新的利润增长点。更为重要的是，通过资本运作，引进了现代企业制度及其运行机制，为湖南广电产业化、集团化发展打下了良好的基础。
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走向集团化（3）
湖南广电的资本运作，为我国传媒产业的发展探索了一种新的发展模式，具有重大意义。当然，也存在一些需要解决的问题，如局台之间存在潜在冲突，集团内部关联交易较多，管理�
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