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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第21部分
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自从1989 年，施乐荣获巴尔德瑞杰（Malcolm Baldrige）国家品质奖章以来，便被视为是以品质行动著称的公司。每个星期，总有人要求我解释，品质运动到底是什么意思；我想最好的定义就是最简单、最容易懂的定义：
品质，就是要让客户感到满意。
现在你已经了解，我为了要确使自己达到目标，努力提升自己的视野，因此对于品质运动，我个人的定义有些微不同：品质就是要取悦顾客，除了取悦他们之外，别的都不需要。
在70 年代及80 年代早期，施乐发觉自己陷入了困境，因为有太多顾客对我们的产品及服务态度都不太高兴，更别提完全满意。但是在我们完全失去市场独占的优势、在1972 年联邦贸易委员会主张解除自由贸易之前，使用影印机的顾客也没有太多选择。假如你不喜欢施乐，除了按捺情绪继续使用我们的产品之外，别无他法，不然你只能雇用拿鹅毛笔的修士来帮你抄写。
竞争者环视在以往没有强烈竞争者的情况下，我们说服自己影印机出现夹纸、过热起火，或让聪明的使用者歇斯底里地叫等状况，会取得顾客的谅解，因为情形就只能如此。我们都知道施乐的影印技术不可思议地复杂，也假设顾客都能了解。影印机是一个神奇、昂贵，而且个性令人厌恶的小盒子，你必须有耐心地忍受它的种种怪脾气。
1975 年7 月，施乐和联邦贸易委员会谈妥了政府的反托拉斯行动。施乐同意放弃很多目前拥有的、单色纸张影印技术的专利保护权，因为施乐自认在市场上占有不可限量的优势；而且假如拒绝核发执照给初出茅庐的竞争者，公司的专利权迟早还是会受到侵犯。
假如你是重达900 磅的长颈鹿，即使周围出现一些竞争者又能奈你何？
接下来的5 年内，美国地区总共出现了147 种不同功能、不同机型的影印机，到了1982 年，施乐原来拥有的80％的市场占有率（计算方式和1976年一样，以影印机安装的数量计），往下掉到13％。这些令人惊骇的数字及急降直下的故事，都记录在大卫·柯恩斯，与大卫·奈德勒合著，于1992年出版的《黑暗中的预言家》（Prophets in the Dark） 书中。阅读这本书就像是业务主管最糟的恶梦成真，事实上，它就是真实的事件。
能让施乐度过那个难关，仍然挺立于市场上的原因之一是，施乐在当盛时期建立的优秀销售操作系统。当时几乎是一夜之间，施乐就受到至少10家日本公司的围攻，而其中许多公司订定的影印机售价，比施乐实际的造价成本还要低。屋漏偏逢连夜雨，IBM 和柯达也在此时推出高品质的产品，以中、高价位进入市场，向施乐的优势挑战，并使得整个市场的竞争情况沸腾。
假若施乐没有训练精实的销售团队站在第一线，为每一笔业绩努力争取，它早就完全瓦解了！
另外一个原因是，日本竞争者早期贩卖的是非常劣等的产品——虽然他们很快就学会如何改善产品的品质；而IBM 及柯达则还学着该如何将新产品推出他们传统的市场①，因而进度缓慢。幸运的是，从柯恩斯于1982 年到东京去，并对“全面品质管制”（Total Quality Control）产生兴趣的那天起，所有竞争者的学习曲线和我们持续下降的劣势，有了大幅度的转变。“全面品质管制”可说是解释日本企业杰出成功的代名词。
接着在后续的8 年里展开，甚至到目前也还在进行中的，是美国特有的、施乐独特的全面品质管制。这个活动的核心是标准化，而顾客则是它的灵魂。
传统观念里，高品质的产品就是要完全按照说明书制造，必须成功地通过检验，而且要在被丢出窗外、卡车辗过之后，还能继续使用。品质运动的早期推动者认为，顾客也许根本不会想将产品丢出窗外，或开卡车从产品上面辗过，因而根据如此的洞察，他们的结论是，产品的品质必须依据顾客所说的（或是他们的猜想）为准。
柯恩斯在品质管制上采用此一理念，并将它和自己的理念结合。施乐需要由竞争者及产业外的领导者，学习如何改善产品及生产过程。我们开始搜寻好的想法和主意，不在乎来源为何，只要它们能使我们成功。
革命性的主张！柯恩斯运用这些想法使施乐返老还童，重回竞争市场。
没有终点的赛跑现在我要告诉你的，是有关品质的浓缩版本。也许你已经由其他书籍或杂志中读够多的资讯，了解了它的基本概念；但是你也许不知道，施乐是走狗运才有如此的结果。假如发现全面品质管制的人不是我们的最高总裁，那它永远不会被施乐采用。
跟施乐大部分的主管一样，我曾面对数百位，甚至数于位渴望学习品管的人，讲授相关课程，使得他们能向自己的机构或组织介绍这个概念。而我们自己的顾客，也一直询问这方面的问题。我告诉他们，假如公司的最高层主管没和他们站在同一阵线，就不应该再谈品质了。你必须拥有总经理与资深经理百分之一千的支持！想介绍品质观念给抱持怀态度或不起劲的上级，失败的机会和挫败的程度是非常高的；假如在提出品质议题时，你的主管两眼无神，或急着要赶搭电梯，我想你就省省力气，别再试了！
关于品质，另外一种容易产生的错误就是没有耐心。品质不会在一夜之间有所突破或改变。每当我针对品质做演说，解释品质不可能在两三年之内提升时，就看到房间内一张张失望的脸孔。“究竟需要多久才能改善呢？”
有人问。“要好几年。”我不是故意逃避这个问题，因为真正的答案是永远。
提升品质，永远不会有结束的时候，因为好还要更好。大卫·柯恩斯将品质提升比喻成一场没有终点的赛跑。
在施乐，这项竞赛每天都在进行，有时候，我们必须上气不接下气地往前冲！
1988 所决定报名角逐MalcolmBaldrige 国家品质奖时，施乐介绍5046机型参赛。这是一台中复印量的影印机，在刚制造出厂时，客气一点说，这① 全面品质管制的技术，在 1970 年中期由日本富士施乐公司运用成功。它启发了施乐的“全面品质管理”
观念。
机器出现了一些问题。
同年在克利夫兰，只要和我手中的其他产品比较， 5046 型机器简直就像来自地狱的使者，问题层出不穷。克利夫兰当地有一家非常大的律师事务所，经由我的推荐，在5046 型机器上大量投资。我们曾保证，机器绝不会出问题，而且这部机器售价合理，在8000——10000 美元之间，容纸量特大，外型精美，紧适合律师使用；至少我们当时是如此认为。
但是，5046 机型很不争气，它没能将我们描述的各项功能正常运作，因此我们必须把所有的影印机由律师事务所收回；更糟的是，我们当时没有一项适当的产品可以代替。在其他的客户中，我们尚能生存，因为我们将所有服务人员都送去维修影印机，但是律师事务所的案子全盘失败了。让我们更痛苦的是，客户的反应非常温和，他们只是失望而已，而不是气得拍案大骂。
我们的失败，造就了竞争者的机会及成功。
这样的失败例子，发生在品质运动已经进行6 年之后，让我们不禁自问，到底是哪里出错了？答案是：旧施乐企业文化的遗风尚存。一项内部调查发现，虽然公司的关键人员已经明了5046 机型影印机有很严重的缺失，但是他们都紧闭尊口，仍然允许产品上市、贩售，没有一个人愿意成为坏事的承担者。
危机管理“5046”的全盘失败，更进一步证明品质优劣是成功的关键。我们对客户的承诺受到最大的考验，但幸运地，我们也成功地通过这次考验。只要时间允许，我们尽可能为客户更换机型，而且尽所有努力，将不便之处降到最低。在品质运动之前，我们会将有问题的机器照样卖出，然后只到客户的办公室进行维修工作，等客户抱怨后，再来几次维修。品质告诉我们要将生产线暂停，而且要等到问题解决之后才能再开始生产，这是唯一可以重拾产品信心的方法，也正是我们所做的。最后， 5046 型影印机变成零缺点且功能优异的机型，在顾客满意度方面得分也非常高。
这个关于5046 机型的专案，也是个危机处理的标准范例。自从5046 机型变成市场的热门机型之后， 1988 年大部分的销售地区（包括我的在内）的收入大部分依赖5046 机型的销售。当我们发现这个问题时，原来的计划就不再适用了。如同一位农夫早晨醒来时发现，芦笋和高丽菜都长得非常好，但是玉米却都枯死了一样。我当场决定收割芦笋，以贩卖芦笋为主。
我告诉员工，我们仍然必须尽全力去推销5046 机型，但是在过程中，必须将局势扭转成对我们有利的情况，没有别的选择余地；罗彻斯特总部不会将我们的销售计划降低，我们唯有维持原计划目标。解决方法在于我们必须走向高档市场，推销5046 机型——一台高产量、价钱较高的机器。起先我们以为，因为价钱有很大的差别，5065 型影印机的价位是5046 型的2 到3 倍，所以我们必须全盘放弃原来的开发计划，重新开始；但幸运地，我们不需如此。因为5046 型影印机的价格低廉诱人，销售人员很容易就可以卖出机器；但是，只要再多花一些时间和努力，解释5065 型机器的许多优点，同一位客户就会改变主意，选择5065 型影印机。
结果，那年克利夫兰的收入激增。业务代表更加努力地在外面推广产品，因为他们不再把客户购买产品视为理所当然的事。由某些角度来看，因为价钱低，说业务人员只要坐在办公室接单，就可以把5046 型机器自动销售出去！但是5065 的情况不同了，他们必须先评估客户的需求，然后才有可能卖出。然而这额外的努力是值得的，因为卖出一台5065 机型收入，等于销售三台5046 机型的收入。“5046”专案的情形，迫使我们必须进一步深入分析，正视客户的需求：他们只是中复印量的使用者吗？成长的潜力如何？我们需要联络客户其他有预算购买，及有需要5065 机型的个人或部门吗？
很多情况下，假如不谈价格， 5065 型影印机对顾客而言都是个较好的选择。除了有先进的外观及坚固如砖墙的特质外，5065 机型在6—7 年的使用期限中，均可以承受非常大的工作量；而其较长的寿命是个非常大的卖点。
但是这些优点对于那些只注意标价的人而言，则丝毫不起作用。另一个会让顾客惊讶的优点是， 5065 机型的“手送”影印速度非常快。想要在这项优点上打败5065 的话，你可能需要一部来自地狱的机器。
我的经验证实了三件事：第一，要有弹性并且动作要快；第二，确定你拥有最多样组合的产品；第三，不要替顾客做决定。
我们并没有坐以待弊，埋怨5046 机型的不是。身为管理及领导者，我了解，打击团队士气最快速的方法，就是在挫折之后再浪费时间自怨自艾。你不能为你不能打的战争而战斗，我们未来的展望和策略，需要即刻重新修订。
我们全力发动销售5046 机型，而且看着它在市场上持续发展，然而当顾客不断抱怨机器夹纸时，5046 机型就成为过去式了。
这里有一个重要的提示：永远给自己留一条后路。事实上，我为自己的后路再留了些退步。你可以称我为悲观主义者，虽然这并非事实，但是我总是假设事情会出错，预期最糟的情况会发生。你一定听过莫非定律（Murphy’
sLaw），但它的推论是什么？莫非定律指出：“会出错的就会出错。”而它的推论是：“不能出错的也会出错！”花一些时间，建造一些火灾逃生门，你也许不需要它们，但是当你闻到烟味时，它们就会是唾手可得的逃生之路。
混合产品至于谈到混合产品的策略，假如5046 机型影印机持续在产品策略中独占鳌头，我们就永远不知道高档位市场的潜力何在。对于那些边打瞌睡就能卖出去的“奶油面包”之类的产品，我一点信心也没有。而其实，那条产品线上和每样产品都是奶油面包——价值不高。身为经理人，假如你让部属将大部分训练及销售的时间都拨给两三种产品，你就犯了一项非常严重的错误；假如在“5046”事件上我允许业务人员及经理人，疏懒训练自己销售高价位的机器设备，我就必须花很长一段时间纠正他们的习惯及心态。在施乐，每年我们都可能要销售达30 种不同的产品，当中有许多产品在市场上都是全新的，而这正是有人会想在教育训练上偷懒的原因，因为有太多产品了！
接下来就是一个很好的例子。我们的高速全功能影印机（Docu Tech；施乐最新的影印机种，可自动将影印稿装订、加封面）是一部价值25 万元、非常棒的机器，但是外型非常庞大，而且操作非常复杂。对这台机器一无所知的人，就算只是要他和这部机器待在同一个房间，可能都需要非常大的勇气。
在示范操作时，我们常常必须告诉顾客：“你走过去摸它一下，它不会咬你！”
但是我们公司的某些业务人员心存恐惧，他们总是尽量避免销售高速全功能影印机。有一天，我在办公室询问一位很成功的业务员：“你准备好要销售高速全功能影印机了吗？”他回答：“还没有，我还要再等两三个月，等我到李斯堡再接受如何销售高速全功能影印机的训练。”李斯堡是施乐的训练中心。
“那个现在要如何示范操作机器？”
“我会请一位分析师帮助我。”他回答。分析师是技术支援人员，对复杂的电脑软体及我们使用的镭射印刷系统最为熟悉；他们也会协助顾客，将我们的产品和各户现有的电脑系统结合。
我点点头，然后在心里面做了一个记号，我想他大概不常做高速全功能影印机的示范操作。“你停下来想一想，”我说，“对你的收入而言，高速全功能影印机能有什么帮助？”他坐在那儿，仔细地算了一下，他回答：“只要卖出三台高速全功能影印机机型，我一整年的目标就达成了！”
“嗯，现在，你还要再等两个月，等你到李斯堡接受训练之后再开始销售吗？”
他立刻就明白我的意思了！现在马上接受训练。
我也极端反对以前施乐常用的习惯。当高速全功能影印机第一次被引进时，我们有指定特别的销售人员专门负责。就机器的复杂性而言，这似乎是个非常好的作法，但是其中有许多缺点。假若这些高速全功能影印机专家是粗心的井底之蛙，只看到高速全功能影印机，而看不到销售其他产品的机会，那一个想成交25 万生意的人，自然会忽略可以销售1500 元传真机的机会。
毕竟，金钱的诱因是难以抗拒的。反之亦然，那些被排除在高速全功能影印机的高额业绩之外的一般业务员，绝不会在下午6 点钟，额外再打一通电话，因为高速全功能影印机可能创造的广大业绩，不在他的责任之内。对公司而言，他也许是一名好员工，将机会让给他的同事，但是他对高速全功能影印机这项产品绝不会太在意。不过如果这一切关系到金钱利益，他将会非常在意。
“无聊特攻队�
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