抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第23部分

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　　经理人并没有发挥顾问、教练，及领导者的功能。

　　假若施乐能缩小控制权，我将会非常高兴，因为我的老板就不会只是一个高高在上、掌握全盘控制权的人，希望他不会以为我在放马后跑，但我只是需要一个榜样、一位导师、一分依靠，我希望有个人能告诉我：“法兰克，你的情况变糟了，让我来帮助你改善情况。”

　　多年以来，施乐的每个销售特区，都必须由地区管理团队来进行年度或一年两度的评估、测试，但是这种评估的价值低得可怜，地区主管会坐下来，将所有的营业报告看过一次，然后指出你的缺点。这可能是个充满火爆场面的面谈，但是哪个人会笨到需要别人来告诉他，事情已经很糟了？我们都看到同样的数字，每个人都知道那是个不景气的一年或一季。而现在，在重视品质的观念下，这种过程的生产力终于大大提升。评估变成是一个指导或咨询顾问的时间，目的在帮助找出问题所在，并解决问题。主管会说：“告诉我你处理的程序，让我们一起找出症结所在。”或说：“你运用什么品质管理的工具来修正这个情况？你是否学习迈阿密地区？他们将这个情形处理得非常好！”

　　假如你想要在公司发起品质运动，千万不要贸然行动，除非你和其他经理都已经愿意，把那些提到所谓“好管理理论”的教科书丢开，开始实际行动的指导及担任顾问。“九一一经理人”，别问我这个名词来源为何，在施乐，我们用来描述教条式、保守型、独断型的经理，他们永远无法和品质结合在一起。为什么？因为假若他们不想听部属有什么话要说，便永远不会想听顾客有什么话要说。

　　请给我一个数字！

　　虽然我想正面结束对品质的赞赏，但是我还有两个负面的说法：第一，品质的各类术语可能有点难懂，甚至可说有点愚蠢。一开始我以为这些品质术语会是另一个像每月特餐的课程，来得快、去得也快。但不要让它误导你，原则是不变的；第二，品质必须依赖统计测量，而这个事实在一开始就让我想逃避，因为我不是数学天才。然而，我愈努力尝试去了解统计数字，便发现所有的结果都变得有理可循。现在，我持续使用统计工具，并发现他们绝对是必要的。当你要搜集统计资料或其他形式的资料时（但别只是搜集，要利用这些资料），必须像一名狂热分子，因为那是唯一可靠，可以用来指认客户需求的方法。我想向所有令人赞赏的管理硕士说：统计愈多愈好。对自豪有灵敏直觉的管理硕士候选人，我还有一项忠告：灵敏直觉加上良好的统计会更好。

　　下一章开始，我会展示一份我们所做的顾客需求调查，我认为它可以证明统计学家所谓的“量化测量”的价值。但是，这章最后我想要确定，读者并没有错过让品质有效用的几个关键。

　　现在，请你想象一列老式的货运火车（那种燃煤产生动力的蒸汽火车头对我而言已经太古老了，虽然我曾看过照片），它有一个引擎，后面拉着一辆运煤车，然后跟着是一列货车，最后面是一节车务员专用车。就某些方面而言，车务员专用车被安排在最后这一节，就像品质运动之前的美国企业，总将工作人员安排在最后，几乎可说最不被重视；然而，品质运动将这节车务员专用车和火车头直接连在一起，取代了运煤车，员工就变成推动公司引擎的主要动力。

　　我想说的是：顾客满意度以及员工满意度是铁道的两条铁轨。长久以来，施乐客户的满意度都是列在公司最优先处理的项目中，而员工满意度则是列在后几项。但最后，终于有人明了，这两者必须共同存在，不可独重。

　　本章最开头我提到：对于品质，我个人的定义是要让客户满意。在70及80　年代，我们就是因为没有做到这点，施乐的营运才会出问题。没让公司员工满意，就绝不可能使客户满意。

　　有很多经理人会觉得这些话很难听，咽不下这些话。美国有一项传统，那就是有人爱不自量力地帮闲忙。就让他帮吧，我想这大概是由英国传来的。

　　我们有一句嘲讽性的话说：“假如你够聪明，为什么你会为我工作？”可为这种态度做一个总结。

　　我重视品质，因为它有效、能使我们成功；因为成功了，所以我对施乐很满意。如果你也希望对你自己现在的工作有同感，就是你开始重视品质，并以它为工具的时候到了！

　　第十章　齐头并进——调查客户与员工满意度品质改善的拥护者宣称，在一个竞争激烈的环境下，公司根本没有时间犯错。第一次行动时，就必须做对；等到你必须停下来做某些修正时，公司的成本自然就会增加。

　　在阅读上一章时，针对员工与客户满意，你是否已发誓要彻底执行？我再给你一次最后机会，举起你的右手，跟我一起念：“我会创立一套可以辨识客户需求的反应装置。”手还暂且不要放下来：“而且我也会设立一套可以测量及观察员工满意度的反应装置。”誓言结束。

　　在前一章我曾用铁路为暗喻，提醒我自己，经营企业就像开火车一样，必须注意每一段火车铁道都有两条轨道，我们所有的人也都遵循那样的轨道来经营企业，一条是客户满意度，而另一条就是员工满意度。假若两条轨道中有一条不见了，或严重受损，你将逃不出翻车的结果。

　　用同样的原理想象，一位经理人的工作，就是要遵循着轨道走，并且扮演修铁路工人的角色，负责顺着铁轨巡视，随时将松开的枕木重新拧紧，让火车能够依循轨道前进。必须有人做这一项工作——经理就像修铁路工人，而且每天都要做，否则，这两条平行的直线将会开始扭曲变形。

　　我对火车铁轨的认知有限，所以只能猜测，修铁路工人一定会用某件全能的工具，让铁轨永远保持平行。我希望这是个事实，否则“这就‘看’你的了！”将会被赋与一个全新的意义。

　　但是在商场上，你不可能每天光靠两只眼睛盯着这两条轨道，看它们是否平行。你需要的是一个测量的标准。在施乐，我们用意见调查测量客户及公司员工满意度。事实上，因为需要回收问卷，所以我们每天都会缠着客户要问卷。有一些客户会抱怨这种情况，然而大部分的人都不会在意，甚而将这个满意度调查，当做是施乐为了全力达成百分之百客户满意的承诺。这即是目的之所在——达成百分之百客户满意。假设我们稍微降低一点，95％满意，看起来也像是可以接受，不是吗？假如真是这样，在每一百万名客户中，便有五万名客户对我们的产品或服务不满意；换个方式想一想，这意味着在美国的每一州都有一千个人在批评你的产品！

　　谢了，我敬谢不敏！全面性的满意，百分之百，才是唯一可以接受的目标；在施乐，经理奖金多寡的关键在客户满意程度；统计人员会调查搜集资料，并用统计程式跑出一个平均分布的覆钟形曲线，就像念大学时遇到统计考试的结果一样；假若克利夫兰客户满意程度的调查结果明显低于标准，我的年终奖金就飞了！相反地，假若地区客户满意度超过标准，奖金则随之上扬。

　　这进一步证实了我的主张：没有责任及后果去推动，就绝无成功机会。进行客户满意度调查，若只是为了资讯搜集，是既浪费时间又花钱。假若客户打电话进公司要求服务，却没有得到应有的回应，再假设没有人会追究“责任及后果”时，我可能就会满不在乎、耸耸肩地说：“真是不幸啊！

　　不过那不关我的事，你应该找客户服务部门。”相反地，如果我银行账户内的数字会因此受影响，那么客户的事就绝对是我的事了！

　　在施乐，每个地区都有一项“合伙人”的制度，将地区分公司的三位最高层经理：业务、服务及行政的“工作命运”连接在一起。只要其中一个人出状况，其他两个也会跟着遭殃，而结果就是：合伙人如果够聪明，就该紧密合作。一位对行政支援及技术服务非常不满意的客户，会将整体客户满意度的分数往下拉，即使他非常满意业务人员对产品方面的知识及了解。

　　“不关我的事”，是你绝不会由施乐合伙人口中听到的话。全面价值品质运动中一个关键原则就是：客户不只是购买产品而已，他们也在买一次经验：“经验”有时真的很难定义。这听起来或许有些笨拙：“请给我那一条四十号的旗条花纹‘经验’，拉练在旁边，长裤不要折裤脚。”最近，我个人就有一次购买“经验”：我去买一套西装，那位销售人员非常仔细地为我量身，并告诉我三天之后可以来取回衣服。三天后我去取回这套西装，但是我犯了一个很大的错误——没有当场试穿。当我到家试穿时，才发现衣服根本不合身，我打电话到店里，告诉他们我会把西装再带回店里请他们修改；那位销售人员非常不安，立刻安排时间直接到我家里来拿回修改的衣服，并在几小时后就将衣服送回来给我。你猜我会不会再向他买西装？肯定会！

　　他想要做我的生意，而且卖给我一次非常难得的经验——我得到一套西装、服务，而且受到尊敬。原来我可以开车送西装回去，然后再等几天，才有一套新西装；但是这位业务人员以他的态度及服务，提供了无形的“价值”。

　　这就是我在上一章所谈到的“全面价值”。有时候，全面价值中的某些部分并非实质有形的，但是对整个价值却有重要的影响。假如购买新影印机附赠的操作手册非常难懂，就减低了产品的全面性价值；假如随机附赠的纸匣非常破旧、办公室和新机器操作示范室非常凌乱，全面价值也会大打折扣。身为一名作者，我非常希望我的读者成为全面性价值的狂热拥护者。想成为一名全面性价值狂热者，刚开始时，你必须要求自己及身边的每一个人，无论做什么事，都必须漂亮完成，力求完美。

　　铁腕排除众议客户满意调查所测量的，就是全面性价值。我规定每名员工都必须看满意调查报告。调查结果会公布在布告栏，发表时也会透过荧幕简报告知每个人，同时几乎在每一次会议都会提到调查结果。为什么要这样做？因为我的薪水都靠这份报告结果了！不要让自己认为客户满意是艰深难悟的禅机，它只是让我们可以多卖出影印机，增加收入，可以放心地将双脚高高架在桌上的工具。而这就是为什么我们重视它。

　　最重要的一点是，我要看到公司每一位员工（不只是经理级主管）的奖金都直接与顾客满意有关。我很少在会议中提高音量大声说话，不过在几年前的一次会议中，我却破天荒地对所有小组经理人发火。那次，我的合伙人行政经理汤姆·比尔，正准备发表一份经过细心规划、新的奖金计算公式给全公司员工。这套公式会将客户满意的责任分配到各个经理身上，我希望所有的团队领导人都同意，奖金的一小部分是根据顾客满意度而发放的。我坐在那里，听着汤姆所收到的回应——大家提出一百万个理由，纷纷声称这是个坏主意。

　　通常，我鼓励反对的声音。事实上，我不只是鼓励，还会煽起对立意见的火，来确认重要的议题已经过全面的探讨！我要听到每一个人的意见，无论好坏。但是在当时的那种情况下，三位克利夫兰合伙人，法兰克·派斯特、汤姆·比尔，及汤姆·海伍德，他们认为奖金计算应和客户满意度有关的观念，却被下一阶的经理人不断挑剔，因为他们不愿意承担责任。

　　最后，我站起来，走到会议台前。汤姆比我高也比我壮，但我气得手一挥就把投影片全部扫到地上，“到此为止了！”我说：“我们不要再讨论这件事，我们已经决定实行了！”可怜的汤姆还在试着把投影片重新排回原来的顺序，然后继续他理性的发表。“我已经很厌倦听到他们无病呻吟，”我公开表示：“到此为止，就是这样子实施！我们不再讨论这个主题了。”

　　我并不是在表演，而是真的生气。但是我的发作达到了目的，让会议室里的每一个人了解我有多重视客户满意，那绝不是一时的情绪反应而已。

　　采取行动假如一名主管对客户满意只是嘴巴说说，那他将会为此后悔。我知道他一定会，因为事实上，我就曾经后悔过。在本书中，我一再强调需要设立一套抱怨处理程序，但是在1990　年，我突然发觉，我们并没有一定的程序来处理客户满意。并不是因为它不重要，而是我将时间都花在改善与顾客的关系上。但这些动作只是事后的补救而已，我们没有一个事前的处理程序。

　　1990　年，顾客满意度是83％，但到1991　年，情况更糟，每月客户满意度直落到70％。

　　哪里出问题了？问得好！但不幸的是，我们并没有答案。接下来我即将要告诉各位的道理或许明显易懂，但是当问题出现时，你就必须找出答案，别无其他选择。

　　或者，你还有一个选择，而这也是大部分人的选择，而只处理问题发生的征兆，而不是解决问题根本。客户不满意不是问题根本，它只是一个征兆；曾经有二到三年，我一直只试着处理征兆，只急着治标，直到我接受了汤姆·海伍德，一位狂热拥护客户满意观念者的观念后，事情才改观。海伍德这个人可真是“客户满意”的信徒，他会一直掐着我和汤姆·比尔的脖子，直到我们两个人同意放下一切事情，全力寻求问题发生的根源为止。

　　这就是客户满意的第一课：投入时间、辨明问题。之前我曾警告过你，任意认定、假设的结果，现在我再警告你一次：“不要假设将问题归咎于某项产品或某群人身上，就可以解释、解决问题。”要特别注意未经深思就提出的解决之道。因为快刀斩乱麻反而是致祸之道，我知道经理人最痛恨的是要花下数小时，甚至数天的时间，去研究如何根治一个棘手问题。但是请相信我，这是值得的。

　　我们三个合伙人一起打电话给25　名的大客户，并以不带业务口气的方式询问这些客户，施乐要如何做才能提供更好的服务？结果你知道发生了什么事吗？光这样做，我们的顾客满意指数马上往上跳了几个百分比。没有经过刻意的设计，我们居然就发明了控制良好的客户调查。在我们三个人听完了25　家大客户的意见，并与他们的关系有了很大改善的同时，克利夫兰其他人与其他公司的往来情况还是照旧。客户满意依然没有任何进展。

　　搜集抱怨，解除抱怒接下来我要说的，将会和自己前面说过的话有冲突，或者看起来像有冲突。要了解发生什么问题，你毋需是个研究火箭的科学家，病因就在客户和公司运作之间有了断层。答案很简单，对不对？只要极力拍客户马屁，每件事都容易解决。

　　别得意得太快！拍马屁是不会有用的。想要持续地与客户双向沟通，需要一套方法！销售对施乐而言并不是问题，我们的销售情形还不错，但却总是得等到客户有了怨言，我们才知道他们的想法及发生什么问题。当问题还小的时候，我们都听不到，得等到问题大到无法沉默了，抱怨才会爆发出来，我们才会警觉。过去在倾听及与客户联络方面都做得不错，但是我们需要在小问题演变成不可收拾的大悲剧之前，就先将小问题解决。施乐搜集每位客户的抱怨，