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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第33部分
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我是很有野心，而且我也希望有一天能够经营整个施乐公司。不过保罗·麦金农（我在施乐的成功有99％必须归功于他）告诉我，《华尔街日报》
刊出这篇报道之后，我在施乐就再也没有前途了。我希望绰号老教士的他所做的判断是错误的。我确信在这个国家里，做好工作就能让你攀上巅峰；而如果情况不是如我所说的，我们的问题就大了。
选择到哥伦布工作，让我放弃了施乐公司内部好几个诱人的其他工作机会。不过这样也好，因为茱莉一直对离开俄亥俄州感到不安，我也无法忍受坐在罗彻斯特总部的办公桌后面，而不到真正的战场上去硬战一场。对公司政策及官僚系统运作的天生叛逆性，可能是身为一个快速升迁的主管的我，最大的弱点。或许我已经脱轨走到慢车道上，而或许那就是我原本所属的地方。
1993 年的前半年，我带领的中俄亥俄区就从几乎是该区的最后一名，窜升到全国第二名。听起来很熟悉？我在本书中所讨论的方法依旧功能十足。
要不要再看我做一次？我有把握选择五个施乐的不同区域，五个排名倒数的区域，将它们组成一个区域，或是与其他管理单位相结合，然后在五年内使它们的利润成长两倍。在克利夫兰及哥伦布所发生的，证明了我在本书中与各位分享的领导及管理技巧，到哪里都管用。克利夫兰并不是自然而然就翻身，哥伦布也不是。它们是被“反败为胜”的，就如同我们能够拯救任何一家陷入困境的公司或产业一样，如果我们？？，就是去做！
就是去做什么？首先，重新再看本书。事实上你也可以不必真的重新翻，我让你更简单地再看一次。在接下来的几页中，我将把之前所讨论的各项秘诀及技巧再度分析——以不同于前面长篇大论的方式呈现。我要给各位先前我们一同所思所论的，一个快速的回顾总论。“书”的缺点是何人都没有失败的借口。在这里我要做的也是一样：除去所有的文词虚饰，尽你所能，使你成为最好的经理及领导人。
该先处理的，就先处理（录自第一章）○立刻做改变。
○重建工作伦理。
○做业务的第一道命令：重新开始做业务。
○一开始就定下快节奏——马上改变，订原则。
○把话说明白，有话直说。
○告诉他们，他们会往何处去。
○维持沟通管道的简短、简单及直接。模糊不清的沟通，保证导致困惑及误解。
○认同与赞扬：赞美不会花你一毛钱，而且它会产生巨大利润。
○告诉某个人（每天），他的表现良好，而你非常感激他的努力。
○立标竿：如果别的地方做得到、去做而且要做得更好。
○认真聆听，然后看看别人真正在做什么。
○拜访某位主要客户并且问：“在哪里不对？我们该如何改正它？”你会从客户那里听到很多。
○不要做任何假设及认定，除非是做最坏的打算。
○搜集统计资料。
○不要怕问问题——“问、问、问！
○要求承担后果。如果未能达到最低标准而不需承担任何后果，最低标准就不会达到。
○期待并监督检查。
○不要让支援系统阻碍了业务的路。
○找到有力的模范并运用之。
○永不止息地追求卓越。
○不要让任何事阻碍你达成目标。
○言行合一。
○绝不容忍冷嘲热讽、反咬一口，及任意指责、推卸。
○满足客户。
○提出远景：领导人必须给他的部属一个能激励他们发挥全部潜能的远景。
○要强硬、要公平。摸它，尝它，感觉它（录自第二章）○让愈多人走上快速道路，就会吸引更多有快速才能的人来到你的团队里。
○找出一个良师益友。找出一打。将他们视为模范及回声板。
○让组织及早起来运作——当你的敌人还在床上睡觉时。
○当竞争者得分时，要反躬自省。
○承认总会有人“等着看好戏”的事实，但是不要被他们激怒而变得沉默，要不断鼓舞好的人。
○如果你不在乎被竞争者打败，那你最好习于失败。
○提醒每个人，胜利的感觉有多好！
胜利的远景在会议开始时，我经常用下列技巧，使每个与会者重新发现胜利悸动。我辑录了一卷录影带，其中搜集了美式足球运动比赛，在终场结束前，或令人心惊动魄、热血沸腾的精彩境头：球员们激动地冲过终点达阵线、兴奋地砸着橄榄球、握着拳头互相击掌，而全场为之疯狂的场景。我放着带子并配上令人热血澎海湃的音乐。当带子播完毕后，我要求室内每个人站起身来，彼此庆贺：
“你们已经超越第一名了，你们是全美第一名！庆祝吧！”
○刚接管一个新的或是陷入麻烦中的组织时，最妥当的想法是假设“求胜意志”不是完全不在，就是严重缺乏。
○也许你自己就是个问题。你是不是没有明确地陈述你所期盼的最低要求？
○“乐在工作”是最有效用的预防药方。
○缺席率会是个非常准确的测压计，如果你将之与前一年或是其他组织相比较。如果这个数字上升，那你该开始怀疑部属是不是开始寻求借口、理由不来上班，而你有责任使工作环境充满兴奋且吸引力十足。
○“客户接触”是销售的血脉。
○问自己，是什么力量驱动你的业务？只要你找出这个元素，就会知道什么是每天都该做的——日出、日落，持续不断。
○“少”绝对不会变成“多”。“多”才会更多。业务部队愈多次出现在客户之前，则更多的事会发生：“领先”开始成真；业务人员对销售区的熟悉度成长，也更能有效地展示产品；而成功开始孕育更多的成功。
○张大耳朵听听周遭的闲言闲语。经理人及业务代表们都在说些什么？
如果我开始听到愈来愈多对客户的抱怨，我会开始忧心。
○“求胜意志”坚强的人从不谈论问题，他们讨论机会。
○改变的最快方法是从自己开始做起，并确定自己百分之一百专注在使成功发生。
○错误。不要害怕犯错——但一次就好。
○将挫败转化成下一个成功的基石。
最高指导：领导（摘录自第三章）○你是个领导者还是个经理人？其中有差别，大大的差别。
○“人事大整顿”是短期内最有效的特效药。它确实能让一个组织“怕”
开始行动，但却无法持久。
○领导由人开始。
○在“反败为胜”的过程中，你需要的是“尊重别人”。如果你没有这种特质，请为你的工作生涯做别的打算，忘掉管理的工作。
○告诉他们一定要做到什么。不要畏缩地将拳头缩回来。
○要他们坚定且正直，我称之为“有心的磨炼”。
○我要求最坚强的优秀人员为较弱的人充电。
○一个领导者必须言行一致。不要只用嘴巴告诉他们，要以行动做示范。
○“说文解字”不够，要行动，行动才能执行语言。两者必须绝对明确无误。
○领导者必须建立的是“化不可能为可能”。
○走出办公室，搜集第一手资讯。
○给予你的手下支持及援助——你自己就是个资源宝库。
○如果你没有计划要赢，那你就是计划去输。
○业务代表不应只是一个“收订单”的求财者，他应该是客户可用的资源。
○问你的客户：“贵公司对我们公司接受的情况怎么样？”“采购委员会同意采购要花多久的时间？”“我该如何做才能使采购的流程变快一点？”
○听客户讲些什么。他们将会准确地告诉你，到底发生了什么事。
○学习运用“没有耐心”的艺术，不断地要求立即行动及解答。
○永不放弃。来得快的成果总是让我怀疑是不是目标订得太过保守而易于达成。
○唯有那些不厌其烦、不怕手脏地学习“领导技艺”的人，才能拥有“领导艺术”。
○有两句话可以贴切地描述有效的领导：热情及运筹帷幄。
○再来六句有关领导的话：奉献、远景、沟通、公平、坚强、责任。
做业务是种肉搏运动（录自第四章）○开始与客户接触，并且维持接触。
常见的客户抱怨1 ．我们并未享受到“主要客户”的待遇。
2 ．你们自己的同仁都没有先行内部沟通。
3 ．我一点也不喜欢那位业务代表的沟通方式。
4 ．我不相信你们在企划书中所提的。
5 ．你们只是想把产品塞给我们，我们被卖过头了。
6 ．你们没有弹性。
7 ．你们不了解我的需求。
8 ．等到我们选用其他供应商时，你们会是唯一的输家。
9 ．我不知道你们有那样的产品。
10 ．我已经有10 年没看到贵公司的高级主管。
11 ．我并不觉得本公司对你们很重要。
○不要把自己与其他人隔绝起来，而创造出一个愚人天堂。
○当客户来电话时，放下所有事情。
○把上司推到客户面前。
○设立一个“必做”条款，并且放入这一项：“不想要”赢取上司好感最保险的方法就是，隐瞒不好的市场消息。
○痛恨吓一跳。
○“成功”不归乡，如锦衣夜行。经由将每笔谈成的生意，变成一项办公室内公开的快乐活动，确使那些谈成生意的人获得一丁点立即的认同和感谢。
○听别人的劝告，并且保持心胸宽阔——不要害怕改变。
○让工作有趣。
○问：“你喜不喜欢来上班？”所获致的答案将几乎可以解释每件事。
它可以解释为什么生产力下降，而缺席率上升？为什么品质奇差，而客户满意度像个填不满的无底洞？并且能说明为什么离职率奇高、股价下跌而投资股东气得跳脚？为什么？因为来上班再也不好玩。
○一个领导者必须扛起这样的责任，即使那意味着会树起一道阻碍友谊的墙。这是领导工作的危险副作用之一。
○当我的部属对的时候，我会全力争取；而当他们不对的时候，我会忠告他们，并与他们一同努力找出个可以妥协的方法。
○明白地告诉部属，你将会为他们做什么，绝不要含糊以对。
○做承诺。交给每个人、贴在公布栏上，并且完全依循，永不后退。
○回头评估你的客户，从最大到最小的。“如果有客户踌躇摇摆，我要立刻知道”。
回顾检测，更多的回顾检测（录自第五章）○翔实而及时的激励方案，可促使绩效表现愈来愈高。
○零乱、散弹枪式的激励会反使生产力降低。
○基本流程如果没有到定位并且运作顺畅，则激励反会导致分心。
○主要可能阻碍检查表（MsLR）：目的是迫使业务代表们冷静、认真地评估每个客户，并使业绩平均分布于每一天。
○为每个客户都设定一个目标额，接下来就该问个简单问题：“要如何做才能产生那样的目标业务量？”
○我拒绝接受“模棱两可、大概”的说词。“模棱两可”告诉我，连业务人员也摇摆不定。
○MSLR 会迫使业务人员将他自己对客户所做的各项假设摊在显微镜下。这是他们原本就该做的必修课程，但他们可能从未做过。身为领导者的你该做的就是“要求”。
如何评估客户1。告诉我90 天之后将会发生什么？
2。让我知道每个客户有什么，并且告诉我你为每个客户做了什么？
3。每个客户的组织架构如何？
4。谁在做决策？
5。竞争态势如何？
6。你需要何种协助？
7。你将如何做以击退柯达？
○如果你不去追踪，就不必费神去进行MSLR。
为什么要评估？
目的是要使客户以及业务代表发挥到最大潜能。我很少拉大嗓门说话，我觉得比较有效的说法是：“你可以做得比现在更好。”
并指出支持我论点的事实根据。接着再暗示（或明示）：“而我在这里就是要来帮助你。”如果你没有正确判断情况，及协助这个人的能力和背景，那他才该是管理者——不是你。
○去找你最强的业务代表：拥有深度知识、高动能及信心的人，并将他丢进最艰难的任务中。
○给最佳人才远景、回馈及运作空间。
○没有经验、平庸的业务代表，就是没有办法深入生意的表皮之下。优秀的人才做得到。
○没有一个团队能够没有团队领袖。MSLR 的过程会让你找到有潜力的领导者，只要你愿意适才适任。
○寻求协助！你无法独力做所有的事。
○第一要务是先找到好人才，然后再授权给他们。
○授权给未经训练、自我激励低落、未经测试的人是可笑的做法。你会是自找大麻烦。
○我要求手下每个人都像一个独立创业家般运作。
○我尽可能将权力授与经理人，而且要求他们授权下去。
○仔细评估，然后决定如何分割你的权力。
○本书中呈现给你的各种流程，都是基于“不断”的评估追踪。任何人如果只是授权而没有评估追踪，他就会像在玩“俄罗斯轮盘”——不知道什么时候会打到自己。
对我说话（录自第六章）○大部分组织都沟通不良。
○我要求每个经理人在每个月业务会议的最后一刻都发言，以确定他们是否吸收并组织了会议中的各类资讯。我会绕着会议桌要求他们发表心得，要他们告诉我，我们在会议中完成了什么、我们是否在浪费时间，并对已做的决策定下顺序。
○张大耳朵，每天在办公室内绕个几趟。我总是随时倾听：电话里说些什么，或是业务代表们闲谈时都在嘲弄些什么。
○一间办公室就像棒球场的球员休息室，球员间的气氛如何，会让你有许多启示。可能是很健康、快乐的声音，听到时你就会知道；也可能是极不健康的沉默死寂或嘈杂骚动。
○早一点进办公室，给了我时间去做些小小的测验，一些简单的问题将会告诉我谁在执行而谁没有。
私人化每当我和业务代表闲谈时，一开始总会问到他的家人。我并不是为了礼貌性的问候才这样做。就所听到的家庭状况，可让我了解到，这个人在工作上的功能发挥情形。如果我嗅到一点家庭产生问题的味道，而且是我事先毫不知情的，那我就会知道要不是我的经理人没有随时让我了解状况，就是他们自己也不知道。
○不论谁家喜获麟儿、有人生病、死亡或离婚，我都要第一个知道。为什么？因为我要能提供我所能做到的协助。那是正确该做的事。
○身为一名经理人，如果你不能在别人需要协助时立即提供援手，你就不能期盼别人会拿出150％的精力，并牺牲原本要与家人相处的时间去加班。
一旦你的手下都能够体会这点，他们就会为你卖命。
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