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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第34部分
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○身为一名经理人，如果你不能在别人需要协助时立即提供援手，你就不能期盼别人会拿出150％的精力，并牺牲原本要与家人相处的时间去加班。
一旦你的手下都能够体会这点，他们就会为你卖命。
○你可以有最远大的远景以及最佳的各项流程，但是没有了有效的沟通，你定会溺毙。在办公室走动是多方吸收情报的方法。仅将自己局限在少数几个沟通管道的经理人之间，会陷入吸收到错误信息的危险中，不论别人有意或无意。
○经常沟通整个目标。
○不要害怕一再地重申己见。将信息沟通到底。
○利用“经理人——业务代表”合约去做沟通。这种个人合约是一种简便的一二页文件，内容详载了“个人”会做些什么以达成团体的计划。
○业务代表的“合约”是整体业务目标的基础，经理人所做的只是整合、协调及指引。
○专断地由上制订各类标准，尤其是要求超越最低限度期盼时，会使得“自愿热切地顺从命令”难以达成。“合约”可以促使“信服”，因为那是个人定下的条款，他会愿意开始去追求。
○每年至少与员工做两次长谈，进行人事评估（利用工作合约）、搜集一般资讯，以及回馈。
○如果你将个人评估作为威吓及刑罚的工具——不要浪费时间。
○如果你的个人评估是种头痛及负担——不要浪费时间。
○如果你的个人评估主观而无法客观数字化——不要浪费时间。
○你只能选择沟通或孤立，别无他路可走。
把它钉在枪杆上（录自七章）十大绝招1。在周末及傍晚准备要提给客户的提案书。
2。绝不对客户说“不”——任何事都可以再商量。
3。不但要顾客对产品有信心，更要让他们对你有好感。
4。满足客户的需求，即使那意味着必须对抗公司的官僚体系。
5。提供客户各种服务，即使那不在你的工作范围之内。
6。要比竞争者更了解他们自身的产品。
7。任何会面都要提早到达。
8。 衣着光鲜，让自己看起来就像是“一件优越的产品”。
9。到了该下班回家的时候，再打一通电话。
10。如果因为不想去上班而每天早上在浴室里磨上一段时间，你该找另一份工作了。
进行中的工作：建立团队（录自第八章）○如果你为我工作但却自己将它搞砸了，我绝不会让你逃开承担失败的后果。
○我要所有的业务代表和经理人都知道，他们与其他同僚间的绩效优劣，而且我刻意使之公开。所有的排名顺序都会公开张贴，并在每次的业务会议上公布。
○在流程建立并运作三个月之后，将你的经理人集合起来，让他们开始一场老式的自由讨论。
○我要每个小组间彼此竞争，但我不愿意造成流派和内斗。只要团队小组间能够在自由的气氛下彼此比较，自然就会再强化“整个区域是最终、最重要团队”的概念，除非我们每个人都赢，不然就没有人算赢。
○良好实例、经验的彼此交流非常有用。我不让任何人因为想比同事更具优势，而故意藏私。我的目标是要让最良好的实例得到最广泛的运用。
○不要期盼每个激励方案都无所不能、都可以协助你征服全世界。销售量的急速增加固然是件好事，但是只要能做到使工作兴奋而愉快，自然就能产生长期利益。
○寻求各种方法（不论大小）去凝聚你的员工。激励和认同的行动是建立起“同志爱”及团队精神的基石。
○不要仅满足于达到标准目标。如果你运用特别的激励只是为了达到最低的销售水平，一定有哪里不对，不是你的流程错了，要不就是你把不对的人摆在不对的地方。第三种可能是，你的老板对你所属区域的销售潜力过度乐观。
○远景太小，是浪费时间。远景够大，才能产生兴奋及热切。没有兴奋与热切，则能达成的就微乎其微。
○我是不是在说“一个领导者必须立下不实际及不可能达成的目标”？
不是，一点都不是。我所要指出的是，你必须要偶尔“秀”一下。每位领导者都必须要有一点“秀”的演艺天分。
品质时间（录自第九章）○“品质领导专案”是施乐公司对“全面品质管制”的远景，而其中的心脏及灵魂是客户。
○品质就是：要让客户感到满意，不论他们想要什么。
○如果最高层层的人根本无心于品质这件事，最好把公司品质专案这件事忘掉。
○常犯的另一项品质错误是：缺乏耐心。品质不会隔夜就发生。
○品质不可能在二三年内就完整运作。你永远“做不完”这个工作。
○对于自己所订的计划不要过于“自恋”而不视其缺失，不论你认为那个计划有多好。
○永远会有退缩及错误的情形发生。事实上我也会对自己的错误退缩。
○假设有事情会出错。
○永远想办法做一点不同的事。
○要做一个“惹人厌”的办公室“大哥”，让你的人吃惊。
○不要替客户擅下决定，而这原则应该被凿成一块花岗石厚板，立在公司里。
○要在公司里建立起品质行动，你必须设立一个能分辨出客户需求的运作机能。
○你想要知道客户的需求吗？问他们。
○任何一家不把业务团队视为“侦探”的公司，都应该为它自己找一个专业破产诉讼的律师。业务代表是你最好的千里眼及顺风耳。
○我会问我的手下许多问题的原因是，我要他们养成相同的好习惯。如果他们无法回答我的问题，就会开始问客户问题。
提案企业书是你与客户间最重要的文件。它能完成或破坏一笔生意，也能完成或破坏一项商业关系。
一份企划提案书不应该是：
1。一张单页的报价2。超过五页3。以邮寄方式寄出4。一份制式信函5。一份填空的表格6。不正确7。草率8。没有正式打字9。没有附件就无法阅读而一份企划提案书应该包括：
1。一个总论2。客户投入的资讯3。对客户的利益及产品的应用技巧4。客户需求评估5。比较6。参考资料——客户见证及推荐7。服务及后勤支援的细节8。建议及售价○每天、每月、每年都对着我来吧！和我在价格基础上一决雌雄吧！
○如果你没有辨明并满足客户需求，你就没有在追求品质。
○如果没有“标竿”或“基于事实”的管理，你就没有追求品质。
○如果你想在公司推行品质运动，那么除非你丢掉那些教导你什么是好的管理特色的教科书，并且开始实际行动的教导及咨询，否则你最好忘掉品质这件事。
○搜集各类统计数据时，你必须像个疯狂的球迷一般，什么都要（但不要只是搜集，要运用）。
○我要奉劝所有才干十足的企管硕士们一句话：统计数字愈多愈好；而对所有自认有绝佳直觉的企管硕士们，我的建议是：好的直觉再加上好的统计数据会更好！
○无法取悦你的员工，就无法取悦你的客户。不这样，一切都不可能。
永远不满足于满足（录自第十章）○完全的客户满意度100％，是唯一的目标。
○对一个初学者而言，你必须要求自己以及你周遭的每个人，不论做什么都必须是最高水准。
○将每个员工的红利奖金直接依据客户的满意度来分发，是我认为最重要、也是我最想见到的情况。
○如果一个管理者所谓的客户满意只是口头上说说，他最终一定会非常反悔。
○客户不满意并不是问题本身，它只是问题发生的现象。
○多投注点时间在分析“客户满意度”的问题上。要小心任何来得简单的答案，“快刀斩乱麻”可能会铸成大错。
○“销售”只是工作的一部分。如果“客户满意度”这件事被忽略了，你就不够格领这份薪水。
○客户满意由你自己开始，它并不是在玩“烫手山芋”的游戏。
○你的生死系于“督促追踪”并“追踪到底”。
○只要一提到“督促追踪”，你就要像瘟疫一样粘人。
○领导者如果想要自己乐见的行动发生，就必须以身作则地行动。
○告诉你的员卫：处理有问题的客户永远是第一优先。
○在竞争激烈的环境中，做生意没有犯错的余地，你必须第一次就做对。
○我并不是说一个管理者必须要被每个人喜爱，或是赢得最佳人缘奖。
员工的满意度必须根据专业尊重。
悬崖勒马（录自第十一章）○成功会“宠坏”一个胜利的团队。许多时候，爬到最高点比“维持”
在最高点容易多了。
○能维持成功于不坠的领导者，必须经常改变胜利成功的定义。
○不论过去或现在，真正的挑战是保持鲜活的远景，以便创造一个永远成功的文化。
○不要让自己太严肃，使得你的员工没有可以欢笑及庆祝的借口。
○永远不要让公司的最高首脑来视察一下就走，而没有与员工恳谈的机会。来个“问答会议”对老板及员工都有好处。
○外在及内在的竞争都很重要。内部竞争使你敏锐，并且维持敏锐，如同足球员必须每天到球场上练习一样，不断地跑、阻挡、擒抱。
○如果外在竞争是促使尽义务的唯一准则，你就会变得被动而不是主动。
○不要只是打败竞争者，要击溃他们。
○新的生意就是成长。
○成长或死亡。
○在我的员工交出他们的30 天、60 天及90 天计划后，我要他们交出新的客户名单。
○当今天的一切都非常好，你就该开始为明天担心。
○如果业务正蓬勃，你该开始紧张，并加倍努力，以确使未来仍有相同的盛况。千万不要停止这项动作。
○不停地寻求推动业务成长。为什么要等60 天或90 天之后呢？现在就去做。
○追求业务成长但却没有密切注意客户满意的组织，就会冒着使客户基础崩溃，但却没有任何预警的风险。
○不必群起围攻日本人，我们要公平且完整地击败他们。
○“沟通”将会全面瓦解，只要组织内有独家的小道消息存在。你必须建立组织内完整的沟通管道，并避免“如果只有我知道？？”的心态。
○在许多时候，“卖给客户”只是工作的一部分，你还必须能卖给你的老板。如果业务人员不敢进行“内部行销”，让老板买你的账，许多生意就会因此无法谈成。这不是件简单的工作。
活生生的人（录自第十二章）○你将会身陷平庸之中，除非你找到最佳的人才。
○有关人事的决定，千万不要匆促。
○不要轻易改变体系、聘用或解雇，直到你真的了解组织运作中发生了什么事。
○立下一个能快速节奏工作的好处是，你可以很快地找出那些游手好闲的人。
○如果你畏缩于遣走破坏团队功能的部属，那你将传达出令人士气低落的信息：“努力工作是白痴。”这是每个人都会有的自然反映。当我隔壁的家伙可以无所事事时，为什么我要拼老命工作？
○尽快介入那些游手好闲者当中，并协助他们保住工作。若最后迫不得已必须解雇他们，你会知道，而他们也能了解，那是唯一的选择。
○表现太差？把它写下来。
○管理者有责任与员工共同工作，不是只袖手旁观，等着让裂痕开始产生。
○管理者的工作是尽其所能地保住每个员工的饭碗。如果一个管理者不会，或不愿意教导并辅助他的手下，他又何德何能拥有这份工作？
○不要想静悄悄地开除某个人，你必须开放且光明磊落。人事作业永远不能像盲人骑瞎马。
○千万不要在怒火中开除一个人。事实上，千万不要在盛怒时做任何事。
○我从不认为“行动矫正方案”终将导致解雇。其实它是个避免更糟结果产生的方法。因此，我只要一看到问题，就倾向于采取“行动矫正”。我不想让员工们错失可以用来改进他们自己的任何一天。
○“行动矫正”与“做个老好人”完全没有关联。失败不是件好事，允许别人失败也不是件好事。
○有一年，我送去“行动矫正”的员工远超过其他区域送去时；但我送进总裁俱乐部的员工也远超过其他区域。
○以下是决定你组织内是否有人事问题的快速方法：查看求才征人档案。上次面试适合人选是什么时候？如果超过一个月，你就有人事问题了。
○征人求才不是件琐事，它是件苦差事，而且绝对必须。
○如果求才档案中不是一直充满着最佳的人选，最后结果是：你会急着从一堆毫无才华的候选人中找个庸才来填空位。
○让“征人求才”成为最高优先，而且不要授权给别人，或是期盼人事部门会去处理这件苦差事。
○谈到“聘用”，运动界与商业界并无任何差异。懒散无章的聘人求才会让你有个懒散无章的组织。
○立下一些标竿，找出那些在聘用人才方面极为成功的同事，并让他们告诉你，他是如何做到的。
○像邮票迷搜集邮票般学习、搜集征人求才的技术。
○你的客户最能了解竞争的情况。问他们，谁是令他们印象最深刻的人才，并挖角过来。
○如果一名业务人员告诉我他的竞争对手很强，我的第一个反应是说：
“让我们看看是不是能把他挖过来？”
○我相信“共同面试”式的聘人方式。一个候选人会被我每个经理人面谈，而我会要求他们决定好或不好。如果他们其中有人说不好，这个候选人就不被录用。这个过程必须是全体同意无异议的，因为我要拥有任意将这个新员工安插在任一个工作团队中的弹性。我可不想在录用后听到某个经理人对我说：“我对这家伙没有信心。”或是：“我告诉过你我不喜欢她，把她给别人。”
○工作面试：我所考虑的是求职候选人是否有能力的思考，保持镇定与冷静。
○现今许多求职者，都会事先详细地预做面试准备。我会想办法拆下这些预先准备的表面文章，以察觉他们私底下的实力如何。我会问他们的学习对象是谁，让他们谈谈他们的父母，并鼓励他们谈谈人生中最艰困的时候。
○我喜欢了解求职候选人如何赚取他们自己的大学学费。如果是父母亲付了这笔钱，我会怀疑这个人是否已真的准备好去面对现实世界。
○“偶像是谁”的问题也很重要。如果某个求职者没有偶像，我会怀疑此人是否想过人生要怎么过。他可能缺少方向及标准。
聪明的远见（录自第十三章）○训练：如果你没有提供给你的属下，你很丢脸。如果你的属下没有吸收、消化你所提供的每项训练，他们丢脸。
○公司一定是短视近利——不对，应该说是白痴——才会吝于给员工训练。
○身为一名管理者，我明白地要求每个新人在受新人训练回到办公室后，能够告诉我他学到什么，并且可以立即用在工作上。
○训练必须是持续不断的流程，否则技术水平将会每下愈况，从而一个�
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