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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第7部分
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如果我能，而事后也确实做到了，我就会知道问题并不在那些人身上。
问题在流程上。
我的假设是：如果有正确的流程及正确的领导，同样的这群人也能够胜利。我的责任就是提供这两样东西，而不是进行恐怖统治。不过，要小心。
我的父亲总是说，一名新上任的经理人必须“找出背叛的犹大”。他的意思是说，组织中至少总有一个“犹大”不会坦诚地面对你，他会对你说他认为你想听的话；他会在表面上看起来是个热诚的支持者，然后在背地里破坏你的地位。找出犹大的唯一方式是：根据行动来评估一个人，而不是根据他说的话。
快速推进在第一次会议的最后，我转向经理人并且告诉他们：“我希望现在每个人都把一天完整地计划好了。至少我知道我就是这样。”我告诉他们当会议结束后，每个人都必须回到市场上去行动；我们每个人——包括我自己，我不会再上楼处理公文或者再举行会议。在那天的其余时间里，我将会与业务人员一起行动，做业务拜访。
从那一刻起，我们的座右铭是：“就去做吧！”
第三章 领导——热情与运筹帷幄不知道为什么，我的竞争性非常强，强到如果失败了我就会全身不对劲，仿如大病一场。因此，我想成为一名有效率的领导者，有个极为私人的理由：我想要成功胜利！
你是一名管理者或是一名领导者？这其中有差别，有很大很大的差别。
在这一章中，我将会告诉各位，我指的差别是什么。而在这个过程中，我也希望能证明我最钟爱的一个论点：大部分组织都是管理得太多而领导得太少。而这就是为什么我们会陷入麻烦当中的道理。
管理与领导必须取得平衡。不过如今大部分地方，领导者并不特别受到欢迎，他们总被误认为是群浅薄、难以预测的家伙。
我这样说并不是在一味地“褒扬领导者，贬弃管理者”。想要真正地成功，你就必须将这两者完全结合起来。每个组织都需要一个流程，而这个流程并不会自然产生，自然运作，它必须经过计划、决策、监督，以及跟催。
我相信一名有效率的领导者可以提升优秀经理人的流程管理，使得整体表现上扬10～20 个百分点；同时好的领导者更能刺激一个平庸的流程，使它再产生50～100 个百分比的获益。
而困难的是，领导是一种艺术而不是一项技巧，它难以定义、难以教导、难以达成。因此，大多数人宁愿选择管理，因为它是较安全的赌注。
是吗？嗯，不见得。
大刀王五以传统的标准而言，在我之前的克利夫兰主管都是称职的管理者，他们依据上级和公司的要求执行任务，公文都经由合适的管道传递，预算也准时备要呈交，政策也都依罗彻斯特（Rochester）总部所颁布的大原则执行。但是？？，那整个地方就像石沉大海，无声无息地被吞噬了。
我想，饮鸩止渴是人的天性。就像为了头痛我们吃阿斯匹灵，如果头痛没有立刻消失，下一步就是吃两颗阿斯匹灵，直到不再疼痛。为了解决问题，管理上的阿斯匹灵会两倍、三倍、四倍地增加，直到病症有反应为止。我们只能企求病兆痊愈，除此而外，好像别无他法。
然而很不幸的，为了痊愈所付出的代价，可能比病症本身还严重。为了解决问题，我们的维生系统会不断扩大、繁殖，以致于过度笨重，从而耗尽维持每天业务运作所必需的一点点能源精力，使得该每天操心业务的人没有时间做原本的工作。像这样不务正业的危机，意味着额外的文书作业、会议、会议电话追踪，以及回到母公司寻求咨询等官僚作业已经沉重过头了；再过一阵子，不同管理阶层所投入的巨大时间及努力，都会纠缠成一大串环结。
如果在这时候你问：谁负责处理这一串环结？只会得到茫然不知的眼神回应。为了解决官僚作业诸般环结的沉重压力，总公司随后的反应不是降低原本的绩效目标（这是最常见的反应），要不就是派出“大刀王五”，用大刀削去所有官僚、人事的环结。
我原本也被期望成为克利夫兰的大刀王五，不过这是个非常危险的专门技能，大多数最高管理者都不太喜欢“大刀王五”，而且只会在别无他法时才运用。因为这样的人通常缺少精善的管理质感，从而造成人事动荡、管理体系崩盘。换句话说，这样做将会是搬砖头砸自己的脚。
每个官僚人事环节，都是由一个想做好分内事的有心经理人所负责，但是为了除去这些环结所带来的牵绊而将他们“削”去，不仅对士气是个打击，最终更将遭致反弹。于是很快的，“大刀王五”就会在各个阶层里制造出敌视你的人。这也就是为什么许多“大刀王五”最后都变了样，成了不按牌理出牌的王五。
“开除员工”是许多人最爱的快速、短期药方，它有时真能恐吓一个组织立刻展开行动，但功效却无法持久。然而，这样的快速人事官僚整修，通常不会损及那些不按牌理出牌的“王五”的前途，因为时间足够使他们快速将大刀一挥，然后风光地快速退出。
尊重别人我不会像“大刀王五”那样做，最主要的原因是我有个智障哥哥，乔伊（Joey）。他是我最好的朋友，直到我离家进大学前，我们还一直住在同一个房间。我和姊姊从来不认为乔伊有什么问题；他就是乔伊：一个快乐、友善的大孩子，只是？？有一点不同。在共同生活的那些岁月里，未经过任何特意的尝试或是计划，我直觉地认为就是应该帮助乔伊，并且去做他不能做的事。
直到今日，当我遇到生病、懦弱，或是在生活中备尝艰辛的人，那种人溺己溺的感受都会深深撞击我心。“体会”并不能形容那样的感觉，它远超过“体会”所能描述的。
所以你应该可以看出我为什么不是“大刀王五”。我看到克利夫兰的同事陷入许多麻烦中，而基于人溺己溺的心态，我要协助他们脱因而出。
同时我也想要赚更多钱、获取更大责任，并且希望爬上公司更高层的主管地位。不过这一切都从“爱家”开始。要像我一样“反败为胜”，你不见得需要一个智障兄弟或是一个保守紧密的意大利裔美国家庭；你所需要的，就是对人的尊重；我不在乎你怎么得到它。如果你没有这项特质，最好做别的前程规划，忘掉管理工作。
“领导”是由人开始，也由人结束。不见得必须是个圣人，它有时其实也可以起源于“自私”。以我为例，不知道为什么，我的竞争性非常强，强到如果失败了我就会全身不对劲，仿如大病一场。因此，我想成为一名有效率的领导者，有个极为私人的理由：我想要成功胜利！
初到克利夫兰时，我可以想象自己的处境可能会像会议室里任何人一样，特别是那些经理人，他们都曾经在过去极为成功，曾经在上——高高在上，但是在克利夫兰跌下来。那是极为可怕及困窘的。我知道那种感觉，在此之前，我在施乐工作中的任何一个岗位，都几乎成为“大刀王五”手下的牺牲品，不过邀天之幸，我并未落到那种下场。
在那12 年中，共事过的经理人教了我许多无价的经验，让我知道该做什么、不该做什么。他们之中有许多杰出经理人，甚至有些可说是伟大的管理者；不过如果说我并未碰过差劲的经理人，那也一定是在开玩笑。我的工作生涯发展起伏很大，一旦没有合宜的教导及辅助，做业务时就会忽冷忽热。
我的自律能力极差，然而每当需要有人来安抚我，或是踢我一脚刺激我时，也总是得不到这些帮助。
很幸运的是，我在哥伦布遇上一个非常讨厌我行事风格的上司。有一次，我签下了一笔大生意，正在办公室里晃来晃去洋洋自得时，他把我叫进了他的办公室。他并未恭喜我，反而严词告诉我如果可以不考虑办公室的政治因素，他会把我开除。他不留情地说，每当表现不佳时，我就像个不可救药的混蛋，现在又一副志得意满的德行。他狠狠地修理了我一顿，指责我的态度及缺点，但他也告诉我，我最大的缺点就是在浪费天赋。他认为我应该可以与办公室的每个人亲近，建立团队关系，但就是太傲太懒了，不想将屁股移离椅子去做这件事。
他的斥责中隐含的赞赏令我震惊。我知道他不喜欢我，因此从他而来的正面评价，就更深刻地影响我。那一晚回到家，我深深思量他的每句话。
有心的责难这么多年后，我依然试着对别人做他施诸于我的当头棒喝。那样的当头棒喝是身为经理人的他，对部属所能有的最好协助。那段话将我从边缘拉回来，从那之后，我一直抱着相同的目的去做类似的事：坐在桌子后直视着自傲的年轻人，说我该说的话，即使那些话会刺伤他。我绝不将挥出去的棒子缩回来，完全照父亲在我傻过头时所做的：直接而令人难以承受地说出事实真相。我将它称之为“有心的责难”。
我可以从这些年轻人眼中看到震惊，就像以前的我一样；而在大多数时候，我也能看到光明开始闪耀在他们眼底。要再来看一个例子吗？好，再来个实例。
为了不使当事人困窘，我想在这个实例中用个假名。就用史蒂夫好了。
史蒂夫当时是个超级营业员，但他所属的业务小组却问题重重。担任那个区域的销售经理儿个月后，我终于在办公室遇上他。在那一刻之前，史蒂夫一直故意保持着低姿态，避免与我面对面，所以我们碰面时，他觉得很困窘，并试着向我挑战，他问：“你为什么一直忽视我呢？法兰克。”
“我忽视你？事情不能这么说，史蒂夫。你有我的电话号码，也知道我的办公室在哪里。你从来没有走过来问我有什么计划？问我的家人好不好？
事情进展怎样？从来没有！因为你不是一个团队型的人。你是单打巨星，不管那些成事不足的人。我忽略你？是你不在乎的！”
“但是？？”他试着打断我的话。
“没有‘但是’。史蒂夫，现在你是做得很好，但是天底下有没有百战百胜这回事，一旦你的表现下跌，你就会自作自受，而我就会开始来找你了。”
难以承受的重话，史蒂夫的下巴差点合不起来。那晚他回家后，也深思了我的话。他已经直接而明白地接收到我的信息：独行侠成不了大事，唯有团队才会成功。
有些经理人不会去管史蒂夫，因为他有好的业绩。但是史蒂夫会是个毒药，是个负面的典范。每当需要开除某人或晋升某人时，我都会自问：“佛瑞德、雪伦或乔治这几个人会不会是好模范，可以激励团队遵守所有成规？”
如果我擢升了史蒂夫，或是容忍他，那组织里的每个人都会认为，成为像他一样的局外人反而轻松；而不用太久，我就必须开始容忍三个或四个像吏蒂夫一样的人。
所以，谁会在乎一个能卖影印机的业务人员是不是态度谦和呢？我在乎。我要的是40 个人去卖影印机，而不是几个超级高手就好。如果一个人无法达到预定的整体目标，整个组织就会被拖垮。因此我要求最强的人，必须协助、动员那些较弱的人。
仔细内省你的组织，我敢打赌一定会有几个像史蒂夫这样的人。现在就跟他们谈！如果你不愿意——如果你想用偷工减料、简单的方式，那就是在破坏你自己的团队。想成为一名领导人，这就是你该做的。
出发了！
到达克利夫兰之前，我已经知道所有经理人及业务代表的名字。我先审视了每个人的业务背景，并且了解他们个人生活的重要层面——配偶、孩子、习惯。相信我，这项重要工作并没有那么难，你只要看看他们的个人档案就可以。
不过，是不是还有更重要的事情该做呢？
没有！就从人开始！
从第一次会议后立刻就与业务人员一同上战场，我达成了两个目的：第一，让他们知道我将会是个行动派的经理人，一个会站在客户面前的领导人；第二，我会与经理人及业务代表维持密切接触。
虽然之前在会议中我已经“告诉”过他们，但是一名领导人必须“言行如一”，不能只是告诉他们，还要做给他们看。
写下这句话：言行如一。光说不练是不够的，唯有行动才能贯彻你的话。
不过言、行这两者都必须绝对清楚，没有错误。你不见得必须是个一走进球员更衣室，就能够发表一篇振奋士气谈话的名教练，但最起码，身为领导者的你，必须要能够告诉部队前进的路线及终点。
利用下面这一张投影片，就可以做到这一点：
我们的目标第一名——客户/员工满意10％的利润成长全体销售团队100％，或超过100％的完成计划。
如果只是秀一秀这张投影片，然后就走回办公室回答电话或处理文件，原先想传达的讯息就会完全消失，努力也白费了。情况会依旧恶劣，然后再加上三个做不到的目标挂在那里。
一名领导者必须做的是化“不平常”为“平常”。在第一次会议结束后，我立刻随意选了两名业务代表，并在每个人身上花半天时间，陪他们去拜访客户。
他们没有机会去填塞原有的行程，或是虚饰一下讨好我，而必须照原来行事历上所安排的，让我一同去见他们的客户。如果当天他们所呈现给客户的提案太过浮烂或不适合，我就可以一眼看穿他们的实力，并迅速了解市场上大致的情况。
我会不会因差劲的提案及准备能力，而对他们破口大骂？
绝对不会。或许我会在拜访结束后告诉业务代表，他下次应该要做更好的准备工作，或者特别指出几项他下次应该注意的事；但更重要的是，在下一次拜访客户之前，我会先将该名业务代表的问题告诉他的经理人，让经理人确定这名业务员在外出拜访客户前，再重新演练一次简报、提案的准备。
如此一来，我更可进一步了解，该名经理人是否具有简报、提案必备的技巧，可以传授给其业务团队。如果经理人没有，而我也无法解决改善，那份失败的简报就不是业务人员的错——是我的错。
别太相信神话我相信读者现在可以开始了解，走出办公室去搜集第一手情报有多重要了。如果你曾经看过“紧急追捕令”这部电影，或许会记得这句对白：“对于屁股形状完全像张椅子的人所说的话，我从来不采信。”这句对白差不多完全阐明前面那一句话的意思。没有错，有时候我们必须依赖第二手讯息，因为我们不可能无所不在；但经常进入市场做实际观察，更是一种无价的实况评估。所以现在请你不妨放下书，立刻到市场上去。不用担心这样做对我不敬，因为事实上对你最有用的读书方法是边读边操练。本书是行动导向，而且互动力十足的范本。深入熟读本书，找出一些对你有意义的原则，然后就像我们在克利夫兰所做的——立刻去做！请不要期待本书可以替你做全部的事。
一旦走出牢房（我指的是办公室），相信你会像我一样，发现市场上的业务部队会关心并感激你的出现。如同我在在利夫兰的第一次行动，与两名业务代表共同拜访客户一样，除了搜集第一手情报外，我也患让业务代表们见识我的�
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