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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第8部分
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身为一名上司，至少该做到对组织、对同事没有伤害；然而即使如此，许多经理人仍然无法符合这个最起码的标准。他们问题胡乱猜测、夸大言词，甚至对客户发出矛盾的讯息。
如果你是名主管，上司却不是个超级营业员，请不必紧张，因为你的责任并不是要到市场上亲自谈下每笔买卖，或是想法于证明你的业务代表只是个菜鸟新手。必须身先士卒地站在前线，是为了告诉他们，你这个上司——一个领导人，是项强力的资源及后盾。能得到领导人这份工作，并不是因为你的上司随机挑中你，而是因为他们在你身上看到了特有的技巧、才能及潜力，而这些特质，正是身为领导者的你该运用的。
我为克利夫兰所有人设立一项目标，并要求他们达成或超越目标，但是如果身为领导者的我没有把额外资源拿上台面支援他们，这项目标如何能达成并超越呢？它永远不会发生。
传说中乐于助人的小仙子，不会平白无故将10％的利润成长，利用夜晚偷偷摆在你的枕头下。而百分之百的客户/员工满意度，也不会平白无故发生在有“无底黑洞”恶名的克利夫兰。第一天就率领业务代表在市场上出现（虽然我大部分时间都只是在聆听，而没有说什么话），便算是朝达成目标迈了一大步；至少我已向业务人员表达了，他们有我及他们的经理人做后盾及支援。那些长久以来一直感觉被施乐摒弃在外的客户，就会觉得突然间多出了一个来自施乐内线的盟友。虽然我还必须更努力获取他们的信任，但这至少是个开始。
千夫所指最有效的管理策略就是从最底层制订作法，然后开始向上运作，对吧？
不完全对。要全然由下而上管理，你就必须有能力一次监督两件事，甚或更多。以我为例，要到发生实际互动的市场上监督的同时，还必须负责监督所有管理事务；而如果我真的什么事都要一手包，又何必多此一举支聘用那7位（最后变成8 位）小组经理呢？你必须给中层管理者运作空间，否则原本采用分组的组织架构就毫无意义。小组划分的方式给予销售特区无比的弹性，使得有相同经验、客户及区域的业务人员可以组合在一起；同时小组经理人也不会被缠在差异过大（不论是客户或属下）的工作组合里，而相同背景的业务人员也可以培养出同甘共苦的团队精神，去面对说起来有些孤单的职业——没有人会同情其遭遇的业务工作。
但是给予中层管理者空间，并不意味完全放手让他们去做，那不是由下向上管理的真意，身为领导者的你还必须示范原则。在克利夫兰，经由与业务人员共同拜访客户，我不仅可以正确评估该小组的长处及短处，同时更向小组经理人示范了从今而后我期望的管理方式。我不是独裁，不会说诸如“不遵从我的道路，就自己去走高速公路吧！”的话，但我坚信经理人绝对必须投入，站在部队旁边，携手并肩去打这一场商战。侵权是件好事，施乐也一向坚持这点，但是有一项责任我认为绝对不能授权——成败的责任。
我最不喜欢有人说：“我们会失去这笔生意都是因为乔做得不好。”我总是反问：“为什么乔没有获得支援？为什么乔没有人监督？为什么乔没有受到更好的训练？”而寻求答案必须从头开始，从我开始。这也是为什么我从第一天起，就坚持要踏入市场的原因。如果乔陷入困难，我要知道是什么困难；我也要求经理人知道是什么困难，并且使尽吃奶力量去处理。如果乔失败了，那不只是他一个人的错，我们每个人都有责任。保罗·麦金农（PaulMackinnon）在1989 年成为克利夫兰区的行销经理，他总是尽力阻止任何互相推拖、指责的太极拳游戏。每次互推太极拳的情况发生时，他都会怒气冲天地伸出紧握如石的拳头，食指伸得长长的仿佛要控诉般，然后再突然间一话不说将控诉的食指转向他自己。
拟一个胜利计划现在我想先停下来，为读者列下第一次与业务人员共同拜访客户，应该注意的原则：
评估业务代表的十道问题1。业务代表对此次拜访是否有完善准备？
2。业务代表是否全然掌握了客户之客户的需求？
3。这次拜访的目的为何？
4。企划提案书是否已送给客户？
5。客户与业务代表是否有私人关系？
6。这次销售拜访是否只是个单纯的销售拜访？
7。业务代表能否指出客户正处在采购过程中的哪一阶段？
8。此次拜访是预先安排好的，还是事出突然？
9。客户有没有让你等候？等了多久？业务代表有没有充分运用等待的时间？
10。业务代表有没有能力评估此次拜访是否成功，然后接着决定下一步该如何做？
如果认真仔细地看这些问题，你应该可以看出我的基本假设。有没有想出来？如果你的回答是：“这是法兰克专治计划不良、准备不良，以及自律不良的特效药。”你就是我这一班学生中的第一名！
如果你不为胜利拟定计划，那就注定要为失败拟定计划。最杰出与最差劲的销售代表都可以做同样的一件事——他们都可以不做计划地随机应变。
但是杰出的业务代表因为有“我可以随时签下这个客户”的自信心，所以他们认为自己不必计划什么；而最差劲的业务代表则认为事先计划也不会有什么不同，所以：“我就直接闯进去试，管他的，不入虎穴焉得虎子。”
要求业务人员至少一天做四次拜访，我等于在强迫他们去摇一棵挂着许多即将掉下成熟苹果的苹果树；而经由选择性地与他们出去做拜访，我就能够观察到他们如何做这件事。
他们是不是走错果园了？他们是不是傻到用头去撞树干？或者只是想偷懒地摘下最矮树枝上的最小苹果？
身为领导人，你必须以身作则仔细思量前面10 道问题。现在让我们回到第一道问题，如果业务代表将一个已有往来纪录的客户，视为初次、必须破冰的客户去拜访，那他等于是在浪费客户及自己的时间。这就像想在一间暗室内开枪击中目标一样，机率会有多少？百万分之一？这样的情况让我确信，该名业务代表并未认真花时间及工夫去思考，施乐应该为这位客户做些什么。
第一道问题可以引申到第二道问题，客户的需求是什么？这道问题的另外一个问法是：“这名客户靠什么维生？”如果业务人员不知道，如何去卖产品给客户呢？
经由在拜访前后提出这些问题，你就有了教导及咨询部属的机会。而这些问题的答案最后也会成为业务人员有用的资源，一个以他们原本的思考方式无法获知的有用资源。就像我们总是经常听到有人说：“之前我都没有想到这一点。”这些问题就是让你来处理业务人员类以的片面想法。
这些问题也将导向一个新希望。我在克利夫兰第一天陪同拜访客户的两名业务人员，之前就从没有这样想，而当他们开始这样想时，便再度看到胜利成功的可能性。
良好提案的价值我要求每件销售案都能看到企划提案书。光是嘴巴说：“请买我的影印机吧！它很管用。”是不够的。成功的销售其实极为简单，就如同在第一章中所说的，只有三项基本要素：分辨出客户、确定你的产品符合客户的需求，然后要客户买下产品、签下这笔生意。
一份有效的企划提案书应该包含成功销售的前两项因素。拿我向茱莉求婚的过程来做例子。第一次看到茱莉时，我就对某个哥儿们说：“我将会娶这个女孩。”她单身、聪明、漂亮，而且就是我要的女孩。但是很快我就发现，她并不想和我有任何发展。我花了好几个月的坚持和努力，想约她出来，有时还故意转到她上班的地方问候她，并问她是不准备好接受我，但她总是冷冷地耸耸肩。我不断尝试，最后她终于同意和我一同出游。虽然之前茱莉用拒绝来表达她对我的态度，但我还是向她表露了真诚与承诺，告诉她我真的想要与她在一起。就如同销售人员一般，我逐一分辨出茱莉的需求，并且慢慢地告诉她我会符合这些需求。她要真诚，她要承诺及坚持——我就让她得到这些。
一份有效的企划书应该能做到这些，它可以迫使业务人员去思考客户有什么需求（最低需求），而他又能做些什么，以满足这些需求。
第三步——要求购买，签下生意，是最主要的挑战，我会在稍后详尽地向各位阐述，但在此，让我先简单地说，大部分的业务代表在这一步上所碰到的困难，会远超过其他因素。这就是为什么我会迫使属下业务人员提早跨越这项障碍，以免在稍后的过程中，让这项因素扩大成无法克服的困难。这个作法我称之为“预先结案”（Pre Closing）或“预先销售”（Pre Selling）。
如果我想“预先结案”，签下茱莉的一生，我可能会这样做：
茱莉：“我不喜欢你的穿着打扮，我认为你钱赚得不够，而且你开起车来像疯子。”
法兰克：“如果我让你帮我挑衣服，如果我让收入成长两倍，而且如果我答应今后绝不再超速，你会不会嫁给我？”
经由“预先结案”，业务人员就可以建立正确、应进行的流程。但是为了有效地运用这项技术，销售人员必须先知道客户最起码的需求，而企划书就可以在此派上用场。
转圈子与进入循环问题五：客户与业务代表是否有私人关系？这是个能让你收获良多的问题。作法是在拜访时，安静地坐在那里，仔细聆听。有私人关系并不表示业务代表与客户必须是“换帖兼结拜”，但其中至少应有轻松的双向资讯沟通——来自彼此间不断重复的接触及熟悉。
如果业务代表与客户间仍然小心翼翼地彼此试探，那就表示（如果没有太大意外），这位客户还是停留在“销售、采购”阶段的最早期；而如果业务人员在此时仍然预测这会是一笔大生意，你便应该立刻判断他太过于乐观。
不论业务代表尝试了多少次拜访，有时候与客户间就是不对头，两个人之间的化学气氛有问题。如果真是这样，你立即可以换派另一名业务代表去负责这位客户；然而如果你从不到市场上去探索，即使任何调动都会非常困难。
最常听到的客户抱怨是：“除非想卖我些什么东西，不然我从来看不到这个家伙。”如果接触客户只是以销售为目的，我可以肯定这个业务人员只有今天可活。想要开花结果，你必须不停地浇水及施肥。业务人员不该只是“接订单”的人，他应该是个客户可以运用的资源。我喜欢将自己想象成与客户一起做生意的合伙人，随时告诉他们自己学到哪一项新的产品应用技巧，或者警告他们，某项相同产品在别家公司所遭遇的问题。这才是真正的服务。
如果只说：“给我订单，给我订单。”你很快就会不受欢迎。
一双好耳朵无法指出客户现在处于“销售、采购循环”中哪个阶段的业务代表，就会对谈成生意的可能性过度乐观，甚至会对你所谓的“企划流程”嗤之以鼻。
他们通常不会“听”客户讲什么，也不会问该问的问题。所以我会对自己想了解的问题追根究底，就是要让所有的业务代表学会我的方式，照我的方式来做：问问题，问问题，不停问问题。
那真的很简单，只要问客户：“我们现在处在什么阶段？”，“采购委员会同意这笔采购要花多久时间？”，“我该如何做才能加速这个流程？”
大部分的业务代表，尤其是年轻的，都很乐观。他们充满欲望，想要接下每一笔生意。他们会假设每笔生意都能够“很快”（不是“很慢”）成交。
但是，经验法则总告诉我们情形正好相反，“很慢”谈成生意才是一般正常情况。
不过，过度乐观固然不好，过于悲观者，也必须注意，因为他们通常会为了保护自己免于遭受拒绝的困窘，而预下悲观的结果。他们会犹豫着不敢将一笔生意往前推，因为他们害怕会被客户所拒。改善这种情况的最好方法，就是迫使业务代表做一些特定的评估：“什么时候会成交？而你要如何做去促成生意？我帮得上忙吗？你的小组经理人该做些什么来支持你？”
等着看“陌生拜访”对销售而言，就如同伙夫兵对军队一样，是份吃力不讨好的脏工作，却一定有人要做。不过，如果随机式陌生拜访不断重复发生，就表示该名业务代表并不是明智地在开发他的辖区。“碰巧路过”拜访一位潜在客户，似乎是个不错的开发技巧，但是预先做好基本准备工作却会更有效率。这样花在客户办公室外等待的时间会减少，同时也不会被困在类以下面的行程中：“我从两个约谈会议中挤出这一点时间给你——你只有两分钟，所以有话快说！”
有些业务代表会因为过于忽略某一位客户，而使出“不速之客”的拜访方式，想再度示好。所以，你应该问业务代表这个问题：“你上次见到这位客户是什么时候？”或许你将因而发现，好几个星期没有再联络的原因，是某个问题或是某项抱怨一直未被适当地处理。另外一个该问的问题是：“你为什么没有多花点时间，事先预定会面行程？”业务人员通常会回答客户太忙了，无法预先约定。但是这种状况可能意味着，客户根本就不喜欢这名业务代表，以致他只得用这招去“攻”客户不备之时。
“等候”并不是件特别奇怪的事，但是我却发现到，最好的客户通常是最准时的。他们会迫切地想见我，因为我对生意会有帮助。能够明智规划个人工作的业务代表，就会知道客户遭遇什么困难，或是陷入什么危机之中，并试着提供意见。经常听到客户说：“抱歉，赶不及来见你。”就表示这名业务代表并未认真研究这个市场的特性、牵扯于其中的相关人物特质，以及相关产业的特性。
如果知道与柏尼、沙莉、卡尔以及蒙妮卡这几位客户会面时都必须等待，我就不会将这几位客户的拜访行程排在一起。但是如果这四位客户都属于初次见面的陌生开发，则浪费许多时间，也势不可免。
虽然无可避免的拖延此时就会发生，但我仍要看业务代表如何运用等候的时间，例如他是不是有要求见别的人？因为别部门主管可能会是采购过程中的重要影响者；或者接触实际使用产品的员工也是个好主意，他们会回馈你相关产品的表现及问题。有些客户可能不太喜欢业务代表在自己办公室内闲晃，不过也有客户并不在意，在情况允许下，只要业务人员多方打听，自然就能猎得许多资讯。甚或业务人员只要在背后冷眼观察，就能了解客户是如何在使用你的产品。类似这样的情报搜集，将可让你了解产品为什么会有很高的故障率，或是让你确知客户对产品设备的使用率的确过高，而需要一组更高性能的产品。
“深入”了解客户，意味着你必须接触超过一名相关对象。如果主要对象的约会取消或是拖延了，那另外的对象是不是有空呢？“弹性”
是个极富价值的特质，
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