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德鲁克世纪精选-第42部分
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第2章 面向明天的管理（9）
在出版行业，一个趋势无疑是朝向非常大的系统：一个全国性或世界性的图形电子传播系统当然会非常庞大。与此同时，每一部电话机或电视机向印刷厂的转变，也为规模的确很小的出版物提供了无限的机会——比如面向养蜂人的专业期刊，在美国的订户可能不会超过10 000人，在全球恐怕也不会超过25 000人。如果通过电视来传播，这样的一份期刊就很有可能具备经济上的生存能力。再次说到银行业的例子，我们很可能会同时看到两种情况。像很多的瑞士银行或者美国的克利夫兰信托公司（Cleveland Trust pany）这样的，已经在最近30年里表现得很成功的重要地区性银行，在明天其规模很有可能被证明是不合理的。但是机会却同时存在于两个极端：一端是能够在全球范围内提供各种银行业务和信息服务的真正的“世界级”银行，另一端是高度专业化的首先面向地区需求的金融机构（一个这样的例子是最近30年中迅速发展起来的租赁公司）。在健康护理和教育领域里很可能也是这种情况，尤其是在教育领域里。在即将到来的下一个时期里，会有非常大规模和非常小规模的经济，但是没有中等规模的经济。
在过去，没有多少新行业是从已有的老行业中发展起来的。最近30年里出现的新行业，主要是由那些要么在第二次世界大战前还根本不存在、要么在当时还默默无闻的企业建立起来的。例如，直到1939年，IBM还只是一家非常小的公司，销售额只有几百万美元，刚刚雇用了第一位工程师。直到1950年，IBM看起来还一点儿都不像是一家会在计算机领域里成功的企业。它们既没有多少技术或科学的专业知识，也没有很重要的市场地位。像通用电气、美国无线电公司（Radio Corporation of America）和西屋电气这样的老牌电气企业，看起来肯定是“胜利者”。在欧洲，计算机领域的“胜利者”似乎也很可能是那些老牌企业，比如西门子、德国通用电气或飞利浦等。但是，IBM最终成为计算机领域中的领导者，而这在很大程度上是因为它们没有受到过去的拖累。
在所有第二次世界大战前期的著名化工企业中，如今只有赫斯特（Hoechst）在20世纪40年代发展起来的制药领域中占据了领导地位。如今的其他领导者，比如罗氏制药（HoffmanLa Roche）、辉瑞（Pfizer）和默克（Merck），直到1950年时还都只是些小企业。
我们可以合理地推断，明天的很多巨头将是那些今天还不存在或者小得几乎不被人注意的企业。然而矛盾的是，明天的创新将必须出自那些在早期就已经非常庞大的企业。一个原因在于资本需求的增长。要促成一项基础性的发明创造，所需要的资金总额可能没什么变化。但是要把一项发明转化为一种产品或服务，所需要的资金、时间和努力就将是过去的很多倍，更不用说要把发明变成一个新的行业了。此外，这种转化还需要更多具有丰富专业技术的人才，尤其是在开发阶段；然而，这样的人才大多存在于现有的大型企业中。
因此，我们必须学会怎样让现有的企业尤其是大型企业具备创新能力。我们需要一种战略，它将能够让现有的企业首先找出创新的机会，然后在这样的创新中释放出有效的领导能力。仅仅扩展甚至修正现有的科技已经不能满足需要了。今后，我们需要的是切切实实地去创新，去创造可以带来财富的全新的技术能力和社会能力。
第2章 面向明天的管理（10）
“创新”未必就意味着研究，因为研究仅仅是创新的一种手段。首先，创新意味着对昨天的系统性抛弃。其次，创新意味着对创新机会的系统性搜索——在一项技术、一个流程、一个市场的弱点中搜索；在新知识的转化时间中搜索；在市场的需求和要求中搜索。再次，创新意味着乐于面向创业精神来组织，乐于以创造新业务而不是创造新产品或改进老产品为目标。最后，创新意味着乐于在现有的管理体系之外单独地建立创新企业，乐于构造适合于经济学和创新控制的会计概念，以及适合于创新者的（非常不同的）薪酬政策。在将来，老牌企业要想成功甚至是生存，就必须把它们的创新发展成为重要的独立业务，就必须同样地致力于系统性地抛弃昨天的创业心态和建立创新所要求的财务和管理组织。
假定大企业行列中的更迭比率会非常高是绝对合理的。即使是在高度稳定的时期，比如在马歇尔计划到20世纪70年代早期之间的那25年里，也会有大约一半的“财富500强”在一个时代之内发生更迭——也就是说，其中有大约250家企业要么彻底消失，要么退出一流的行列。在动荡时期，经济的新陈代谢必定会加速。但是，那些面向创新来组织的大型企业会有优势；它们将具备当前的科技和市场条件下这种创新所需的人才和资本资源。
面向明天的经营战略
在最近的25～30年里，“规划”的概念被证明是非常有成果的。你可以假定趋势会在一个相对狭小的范围内延续，而不是突然出现急剧的转变。你可以把今天作为出发点，并据此预测未来——这就是企业家、政治家和经济学家们通常所说的“规划”。你可以假定明天会是今天的继续，尽管可能是不同的“组合”，但基本结构没变。
如今，最有可能发生的假定是独特事件，它会彻底地改变结构。
独特事件无法“规划”。然而，它们是可以预见的，或者更确切地说，你可以准备利用它们。你可以准备面向明天的战略，来预见哪些领域里可能出现最重大的变革，来使企业或公共服务机构能够利用意料之外和无法预见的事件。规划试图根据今天的趋势来优化明天，而战略旨在利用明天的新机会。
任何组织都需要在战略上思考它们在做什么、应该在做什么。它们需要想清楚客户为了什么掏钱给它们。什么是“我们”为客户创造的“价值”？这个应该得到强调的问题，对非营利的公共服务机构（不管是医院还是大学，是贸易协会还是红十字会）就像对企业一样重要。每一个组织都需要想清楚自身的优点是什么。这些优点适合于其特定业务吗？够用吗？是被用在它们能够产生成果的地方了吗？在当前以及今后的几年里，适合于这一特定业务的“市场”到底是什么？
通常，企业认为以“中庸”为目标的战略最舒服、风险最低而且足够有利可图——非营利的公共服务机构甚至更是如此。这种想法是错误的。在很多的市场中，你只有处在两个极端才能成功：要么是作为少数的市场领导者之一，可以设定标准；要么是作为一个专家，虽然只能提供范围很窄的产品或服务，但却在知识、服务和适应特定需求方面具有突出的优势，因而能够独树一帜。处在中间的位置几乎都不理想甚至无法生存。
第2章 面向明天的管理（11）
就在过去的几年里，凭着“巨大的销量和市场渗透本身就格外有利可图”的理论，波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）已经引起了公众的广泛注意。这并不完全符合事实。真正有利可图的，要么是在一个广泛市场中成为领导者，要么是成为抢先占据一个狭窄的“利基市场”的专家。“市场领导地位”的含义不是销量的问题，而是行业或市场结构的问题，会因市场的不同而变化很大。
在极少数的世界性汽车企业中，每一家实质上都涵盖了整个业务范围。如果你们是其中的一家，那么你们就能够在全球的汽车行业中生存。但如果你们在美国是老三，那么你们就不能再生存下去了，就像克莱斯勒曾经尝试过的那样——尽管克莱斯勒当时也有巨大的销量。然而，成为这个市场中的一个专家，占据某个特定的“利基市场”来生产特定的产品，比如说吉普车或劳斯莱斯，这不仅是可行的，而且的确是有利可图的。克莱斯勒打算保持的那种中间位置，今后将再也不能站得住脚了。那些只想在区域市场中成为领导者的企业，正日益被排挤到市场的边缘。
图书出版领域同样也非常不同。图书出版不是一个“世界市场”的业务，即使这仅仅是因为语言障碍。尽管因为出版社需要有可用的发行系统，所以规模太小可能会导致非常不利的地位，但是规模或销量并不能带来很高的额外回报。图书出版要依靠编辑与若干作者的私交，然而没有哪一位编辑能同时与非常多的作者打交道。这给图书出版限定了一个最小经济规模，但是并没有给大型的出版社带来多大的优势。超过了最小规模之后，大型的出版社甚至可能非常不利，因为较大的规模可能会损害出版社对其首要客户即作者的吸引力。但是在出版行业里也有“专家”，也就是那些推出了大量学术专著的出版社。它们出版的每一本书都明确地面向世界范围内的专业读者，印数只有几百本，当然发行支出也最低——例如，德国的施普林格（Springer）、荷兰的埃尔塞维亚（Elsevier）和美国的西景（Westview）就都是这样的出版社。
公共服务机构可能同样会发现它们也面临着新的规模规范。例如在美国，作为“专家”的小型教派学院已经在最近这10年里表现得非常有优势。它们可以成功地把自身限定于狭窄的课程范围，可以把自身的资源集中于8～10门学科，可以在这些学科的范围内提供小学院的优势，给学生们一种“在家”的感觉。学生们和全体教师都互相认识；他们给人一种纪律严明的感觉，他们中间洋溢着强烈的集体精神，以及致力于宗教、道德和学术的基本原则的献身精神。在规模尺度的另一端是非常巨大并且正在稳定增长的最小规模——如今，对传统的本科院校来说，这个最小规模可能保持在大约2 500名学生。因此，像奥伯林（Oberlin）、波莫纳（Pomona）和卡尔顿（Carleton）等一些典型的“优秀”本科院校，它们是否真的能够继续生存下去就越来越值得怀疑了。对于这类院校来说，因为它们无法像小型的教派学院那样选择非常狭窄的课程范围，所以庞大的规模加上进入研究生院校的途径可能就成了生存的前提（作为进入研究生院校的途径，它们让毕业生有机会在语言、数学、表演艺术、形象艺术和科学等领域里进行更集中、更深入的学习和研究）。但是，在美国的高等教育中可能也存在一个最佳规模的上限。如果学生人数超过8 000～10 000人，规模经济就会变得越来越不经济。一般管理费用要比学生注册人数增长得快，至于说比收入那就更快了。换句话说，在美国的高等教育结构中，“市场领导地位”是一个质量概念，数量则主要是最小规模和最佳规模方面的限制条件。
第2章 面向明天的管理（12）
同样的原则也适用于医院。如今，美国医院的最小经济规模可能是大约200张床位。但是，在医院领域里也有一个最佳规模的上限，大约是800张床位——如果超过这个上限，一家医院就只会变得更昂贵而不是更有效。
因此，“行业领导地位”是质量以及向优势领域集中的问题，而不仅仅是规模的问题。正如教派学院的例子所表明的那样，对于占据着一个“利基市场”的真正的“专家”来说，几乎每一个领域里都会有其生存的空间。
在制药行业里，有一家典型的“专家”企业一直系统地寻找那些特殊的产品——它们没有太多的科技含量，但却能让这家小企业在一个小得令大企业看不上眼的领域里占据领导地位。这家企业的第一个产品是一种酶，它能够略微地加快眼科医生施行白内障手术的速度，并且在一定程度上降低手术失败的风险。该企业的科学贡献非常小——无非就是延长了这种酶的保存期限。但是这种产品一经上市，市场中就再也没有其他竞争对手的立足之地了。假如已经有大型的制药企业进入这一市场，那该企业所能做的也只有拼命降价了。
无论是市场领导地位，还是我们所谓的“收费站”专业化，两种战略都能成功。没有立足之地的是处在中间的战略。试图把两者结合起来的战略几乎肯定不会达到目的。这两个领域要求不同的行为，提供不同的回报，适合于不同的脾性。然而，把很多单独的小生境结合在一家企业里，让其中的每一个都针对特定的市场，面向特定的专业化，预先占据各自独立的“收费站”位置，这却是可行的，而且往往是有利的。
任何一家企业都需要了解自身的优点并据此制定自己的战略。我们做什么做得好？我们在哪些领域里表现出色？大多数的企业和公共服务机构都认为，在每一个领域里都成为“领导者”是可能的。但是组织的优点总是特定的、独特的。一家企业只会因优点而得到回报，不会因缺点而让客户掏腰包。因此，企业首先要问的问题就是：“我们的特定优点是什么？”然后要问的是：“它们是合适的优点吗？它们适合于明天的机会吗？还是它们只适合于昨天的那些机会？是否在我们利用这些优点的领域里已经不再有机会，或者从来就没有过？最终，我们必须要获得哪些更多的优点？要想利用那些由人口特征、知识和科技以及世界经济的变化所导致的变革、机会和环境的动荡，我们必须补充哪些执行能力？”
在认真思考自身战略的过程中，一家企业需要同时研究专一化和多样化。我们知道什么样的组织可以创造出成果。从长远来看最赚钱的企业，是那些找到了恰当产品的单一产品企业，也就是像IBM或通用汽车那样的企业。从长远来看最不赚钱的企业，是那些选择了不当产品的单一产品企业——典型的例子就是发达国家中的传统钢铁行业。然而，那些围绕着统一性尤其是市场统一性的核心进行多样化经营的企业，会像选对了产品的单一产品企业一样赚钱和成功。在美国，强生公司（Johnson & Johnson）就是多样化经营的典型——他们的业务范围非常广泛，从生产标准的日用品纱布，到提供高级的节育产品。但是，所有这些产品都是卫生保健消费品，都通过相同的分销渠道进入相同的市场。 txt小说上传分享
第2章 面向明天的管理（13）
从长远来看，集团企业，也就是那些无论在市场还是在科技方面都没有一个统一核心的多样化企业，会像那些选错了产品的单一产品企业一样不赚钱。做一个“聪明的投资者”，在数量非常有限的不同业务领域里都占据支配地位，这当然是可能的，而且也肯定是有利可图的。一个这样的例子就是英国培生集团（English Pearson Group），其旗下有很多控股公司：多家报纸和杂志出版社、一家大型商业银行、一家建筑公司等。德国的弗里克集团（Flick）也是一个这样的例子，其在德国和美国的控股企业共有6家；英国的托马斯泰灵集团（Thomas Tilling）或者匹兹堡的美洲梅隆集团（American Mellons）也都是这种情况。这些投资者要集中于少数的企业，以便能够照顾到其中的每一家。他们要在这些企业里拥有足够多的股份，以便获得否决权。他们要致力于自己的投资。他们要参与重大决策，要确保他们的企业全面而彻底地思考他们的政策、目标和战略。他们要确保这
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