无条件服从-第8部分

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些观点不无可取之处，然而它们却很难成为推动企业转型的根本。创新的关键并非是对“某些美好设想”的刻意宣传。创新的实质在于深入挖掘、充分发挥企业员工的巨大潜能，并以此获取实际的收益：如新的产品和服务、新的工作方式以及能够真正赢得利益相关人士关心和关注的新的效率，那就根本算不上是一种创新。
　　那么，究竟该怎么办呢？首先，要换一种思路看待创新。对于企业创新，存在着许多错误观念。事实上，在如何对待创新这个问题上，企业需要采取截然相反的方法，要避免大张旗鼓的（通常也是盲目的）搞大规模、耗资巨大的“文化革命”，而是从业务问题出发，马上着手，释放企业内部蕴藏的创新潜力。这样，企业不仅可以达到自己的目标，即创造出新的效率、新的产品和服务等，更为重要的是，企业文化也会随之悄然改变。
　　围绕创新问题的诸多困惑主要归因于以下几个理解上的误区：
　　（1）　创新具有偶然性。
　　如果认为创新大多具有偶然性，仅此一点，你就不可能作出积极的规划，那么，你又如何指望总有天上掉馅饼的好事呢？也许你会反问：许多人尽皆知的发明不都有侥幸为之的成分吗？譬如，美国学生大多知道这样一个故事：1928年的某一天，细菌学家亚里山大·弗莱明的培养皿中碰巧长了霉菌，结果他发明了青霉素这种新药。
　　然而，这些事例是否说明创新方法的根本就在于一种机缘巧合呢？如果试着向世界地图投掷飞镖，经过1000次尝试后，恰好有几只飞镖的位置发现油田，那么，这种“飞镖找石油”的方法是否能够取代一步一个脚印，有组织、有系统地进行石油勘探呢？答案当然是否定的。
　　（2）　个别敢吃螃蟹的人。
　　你或许会认同这样的观点，发扬创新精神离不开少数“敢吃螃蟹的人”，他们的作用是革命性。在他们的带领下，企业得以破除积重难返的惰性羁绊，从而为创新思想开创出一片自由的天地。
　　其实，面对此时此景，创新者扮演的角色不外乎“救生员”。而采取“游击”的方法来对待创新，无异于把创新当做企业危急关头的一根救命稻草。照这种逻辑，企业就其本质而言，只是一个迟钝、低效的组织形式，而创新只属于少数以创新为己任、专职从事创新工作的人。这样一来，企业大多数人理所当然地卸下了创新这个包袱，无需为推动创新承担应有的责任和义务。
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走出创新的困惑和观念误区（2）
（3）　创新就是稀奇古怪的事
　　这种观念是“游击式”创新思维的必然后果。在人们眼里，创新者就是那些脑瓜里装满奇思怪想的人。既然他们能频频亮出奇招怪想，打破会议僵局，能彻底改造董事会的思维方式，崇尚创新的企业是否就要雇用那些异类人才呢？
　　问题在于，创新与新奇之间是否存在某种必然的联系？对此，部分人的答案是：“某些创新者表现出怪异的行为特征。因此，企业的创新就在于引入更多的奇思怪想。”实际上我们还要回归正途，创新意味着艰苦而扎实的工作，而非异想天开所能解决的问题。然而，这并不等于说企业对待员工的创造力要采取消极的态度。总体而言，有创造力是一件好事，但要记住，创造力并非凭空想像，而是一种行为的综合，即以新颖、新奇的方法把几种东西结合起来。创造力是为创新服务的，无法代替创新本身，创新是一种艰苦的劳动。
　　一些企业已经着手，力求在自己的品牌中融入创新的元素。同时，他们制定出相应的实施计划，以确保达成这一目标。英国石油公司显然是其中的佼佼者。作为一家年收入达1480亿美元的全球性能源企业，英国石油公司始终遵循着某些独到的创新原则，从而避免随波逐流、陷入人们对创新理解的诸多误区。进而朝着具有高度创新意识的成功企业的目标大步迈进。
　　（4）　创新来自每个人的头脑。
　　通常情况下，创新源于基层。这并非说基层员工总比高高在上的董事们更聪明一些。这纯粹是一个数字游戏：一边是高层管理人员，他们只占企业人员极少数比例；另一面，每天工作在第一线的员工数以万计。因此，征求基层意见，择优采纳，并加以实施，实为企业聪明之举。其聪明之处在于很好地掌握了一种数字游戏的原则。
　　在英国石油公司的创新计划中，管理层很好地理解了这一基本认识，因此大大节省了时间。该计划的一个主要特点是一项名为“速战速决”的倡议，就是要求每个员工从身边做起，重点落实日常经营绩效的即时改善。该倡议体现出公司领导对基层意见的大力支持，也就是说，只要是好的设想，公司就愿意付诸实施。同时，由于北美中部大陆业务部门具有工作负荷高、注重绩效的文化特点，“速战速决”对迅速达成可衡量的绩效成果至关重要，因此也更有可能得到员工们的衷心拥护和领导层的必然支持。
　　由此我们可以看出，提出“速战速决”的前提是：公司认识到工作在一线的员工最有发言权，他们的设想和建议对公司的日常运作具有立竿见影的效果。此外，从激发设想开始，一直付诸实施，“速战速决”还遵循着一整套完善的实施框架。首先，创新小组以访谈形式向一线员工征求意见，要求他们提供能迅速见效的好主意。然后，经提议人同意，他们的建议将提交业务部门领导审议。如果建议得到批准，将由提议人来负责此后的整个过程。其间，企业相关管理层要给予提议人实施建议所需的相关职责和自主权利。必要时，还允许他们就自己取得实际成果的能力所及，做出方案修改和调整，或干脆取消原先的建议。
　　（5）　人人都能学会创新。
　　英国石油公司的“速战速决”计划旨在为公司创造短期价值，在此基础上，他们把目标瞄准企业业务上面临的最严峻挑战，进一步发挥创新的巨大威力。“边干边学”是英国石油公司发起的另一项活动，公司让员工们承担更多的责任，共同解决企业存在的问题。“边干边学”活动的第一步就在于集思广益，设定适当的目标，即公司业务上面临的某项复杂难题。而解决这些难题仍然有赖于细致的分析，综合多方的意见和看法。一旦找出有待改进的潜力，公司就会选定员工成立“边干边学”小组。小组成员都具有跨部门的工作经验，他们各司其职。
　　企业确定某项业务难题后，就要发挥小组成员集体的智慧，找出问题的症结，寻求创新的解决方案。一旦就某一可行方案达成共识，小组即通过书面形式立案，充分表述自己的建议，再对解决方案进行试验和修正。最后，小组向业务部门领导提出正式方案。经领导批准后，他们即对方案实施状况进行监督，并跟踪最终的结果。
　　

走出创新的困惑和观念误区（3）
（6）　持续创新不是点，而是面。
　　在创新这个问题上，我们应当少抱一分狂热与冲动的态度，多几分疑问和实干的精神；少一些广告公司“闪电式”的激情文化，而多一些爱迪生实验室理性的分析方法。因为创新不是点，而是面。发挥少数人的聪明才智并非企业创新的制胜法宝，相反，创新需要更多地发挥员工间的协作效应，同时离不开与之相适应的组织结构。杰里·克劳斯是美国NBA篮球联赛6届冠军得主芝加哥公牛队的总经理，他总是喜欢这样一句话：“赢得冠军的不是球员，这是整个组织的胜利。”
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科学创新，让创新成为必然（1）
（1）　创新是科学不是艺术。
　　我们现在需要的是创新的流程和工具，是可以借鉴的科学框架及体系，而不是太多关于创新的艺术化，甚至魔术化的渲染。
　　许多人把“创新”的概念神秘化了。比如认为创新需要非凡的天赋、超群的智商等，其实这都是误解。太多的专家、太多的媒体、太多的会议围绕着创新的意义和重要性大做文章，而绝少听到、看到有专家谈论如何去创新，即创新的具体流程和工具，从而加剧了其神秘性。其实，创新是非常理性的一种“科学”。发达国家的优秀企业在过去几十年中早就总结出一套非常成熟的、规范的流程和方法，而且经过若干年的实践检验，确实上升到了“科学”的层次。所谓“科学”，通常要具备这样几个条件：一是具有可重复性，能用实验、实践来验证；二是有统一的衡量标准，即有对错之分；三是比较容易学习与掌握，是一种知识。
　　我们从营销与销售的区别谈起。现在有很多人还不清楚营销和销售的区别。在实践中，国内企业很少有真正意义上的市场营销，很多企业的市场营销工作要么停留在销售支持（渠道开发）阶段，要么停留在推销阶段。那么市场营销是在产品问世之前就开始了（即针对目标市场的需要推出创新的产品），而推销是在产品出来之后才开始（即如何把已经生产出来的产品卖掉）。换句话说，市场营销的重点是产品创新，而推销的重点是宣传、促销，前者属于“地下工作”，后者是“舞台表演”。
　　跨国公司市场营销工作的重点是在产品（新产品定义）领域。换句话说，在市场营销部门最重要的是产品市场部，这个部门负责新产品的定义和上市，而且决定了市场开发、市场宣传和渠道开发部门的基调。比如产品一定畅销的理由、产品的价值信息（诉求点）、产品的渠道策略均包含在产品定义里面，可以说产品市场部是战略设计部门，而其他三个部门都是执行机构。与跨国公司重视产品市场不同，国内绝大多数企业把市场营销的工作重点还放在市场宣传（特别是广告宣传上），这是跨国公司和国内公司在市场营销理念上差别最大的一个方面，即一个重视“地下工作”，一个重视舞台工作。
　　跨国企业把市场营销的功夫主要用在寻找创新的源泉上，企业不惜花费巨资和大量时间去了解目标客户群的需求。走访目标客户是为了寻找创新的源泉，而寻找创新的源泉是为了做产品定义，是为了开发“未来市场”上需要的产品。寻找创新的源泉并不复杂，就是一定要找到目标客户群对现有产品在哪三个方面不满意、潜在消费者（有需求而没有消费）因为哪三个原因而没有消费。只要找到了这六个答案，创新的答案就找到了。当然，“地下工作”通常都是非常漫长的过程，少则一年，多则三年，有时候会感到枯燥乏味。正是因为大量的市场调研（取样率较高才行），企业才能掌握目标客户群的需求动向，才有可能开发出创新的产品，让消费者“别无选择”。
　　总之，创新是知识与技能的综合。一般说来，知识可以通过培训、学习获得；而技能惟有通过实践、练习去获得，并在实践中上升到流程和规范的层次。很多专家的创新理论之所以不被企业接受，就因为没有创新的流程、方法和工具支持，没有形成科学的框架和体系，也就不具备可以借鉴的实用价值。
　　（2）　让创新成为必然。
　　创新曾经是一个让人兴奋的词，现在快被当作一个最没有创意的词了。
　　创新一直在被神圣化、神秘化，这是很多关于创新的故事给我们的暗示。很多人都知道关于创新的故事给我们的暗示。如可口可乐的创始人在配制药品的时候，由于失误，碰巧发明了可口可乐；3M公司的两名技术人员本想发明一种粘力强大的胶水，结果研制出一种粘不牢的产品，这就是现在全世界风行的粘贴式便条。
　　尽管很多创新来源于意外，但我们却不能指望意外会频繁光顾。爱迪生大概称得上是创新者的楷模了，他素以高效创新而著称。他说过这样一段话：“我做的任何一件有价值的事情都并非偶然，我所有的发明创造也并非出于巧合，而是来源于辛勤的工作。”
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科学创新，让创新成为必然（2）
阻碍创新的并非人们的创新能力，而是弥漫在创新周围的错误思维。比如，“创新就是超越”。这就是一个神话式的创新思维。其实，大多数产品创新并没有超越，只是发现并满足了消费者的需要而已。“创新就是超越”的思维，使得普通人对创新望而却步，以为创新只是少数人的事，或者说是专业技术人员的事。
　　大多数产品创新都源于对消费者的深刻洞察和理解，大多数营销创新都有深厚的逻辑思维支撑。大多数营销策略和手段的创新都源于环境的变迁，而不是创新者脑子里天马行空的思维。让创新成为一种必然。如果说过去我们认知了爱迪生带给社会的创新发明的话，今天我们又认知了他对创新的思想贡献。
　　现在最需要的并非创新的结果，而是创新的思维。彼得·德鲁克无疑是创新思维的最大贡献者。正是他系统地解开了关于创新的神秘面纱。彼得关于创新最著名的论断是：创新不是“缪斯的宠儿”，因为他们是“灵光乍现”的结果。这样的创新无法再现、无法教授、无法学习。创新是通过艰苦有组织、有目的的工作得到的结果。
　　彼得反复强调创新不是“聪明人的点子”，并且强调创意的禁忌就是“太聪明”。让我们感谢彼得·德鲁克把创新拉下神坛，让创新成为普通人的事。
　　彼得·德鲁克提出“创新的七个源泉”分别是：意外之师、不协调、程序需要、产业和市场需要、人口变化、认知的变化、新知识。这些源泉就是创新的起点，是创新的机会。要使创新成为一种必然，必须从这七个源泉中寻找创新点。
　　彼得关于“有组织的创新”的论述，使得创新成为一项有目的、有计划、有组织、有系统的工作，使企业可以像设计流水线一样设计创新活动，并不断产生预期的创新结果。
　　如何使创新成为一种必然？彼得·德鲁克给我们的答案是：寻找创新的源泉加有组织的创新。
　　（3）　发现创新。
　　营销不乏创新，但大量的创新没有被发现，造成目前营销创新的整体贫乏。营销创新分为两个层面，一个是业务员个人层面的创新，另一个是企业层面的创新。业务员个人层面的营销创新精彩纷呈，层出不穷，而企业组织层面的营销创新异常贫乏，二者形成明显的反差。业务员个人的创新，可能是应付难题的灵机一动，可能是某个意外，可能是高压下的结果，也可能来源于对消费者的新认知，甚至可能是某次过错的结果。
　　最大的问题是，业务员们很少认识到自己创新的意义。受长期关于创新错误理念的误导，他们总是认为创新一定是什么的“专利”，自己做的这点小事，怎么能够是创新呢？因此，大量有价值的创新被业务员们无意识地忽视了。
　　企业管理层面的创新，决不是营销管理者们坐在办公室冥思苦想的结果，而是来源于对业务员创新的发现。
　　特劳特在其名著《营销革命》中提出一个让人意外却合乎情理的观点，普通人认为战略决定战术，而特劳特认为“战略由成功的战术决定”，“战略是成功战术的一致化”。其实，毛泽东也讲过类似的观点：认识阶段，战术决定战略；实践阶段，战略决定战术。
　　业务员个人层面的营销创新，通常是解决具体问题的战术措施。但是，如果营销管理层发现了业务员创新的价值，在更大的范围内推而广之，就等�