参谋助手论: 为首长服务的艺术-第18部分

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挥跋旃ぷ鳌８玫ノ籅　首长对此很不满，曾多次向C　　首长做过暗示，但都没起什么积极作　用。B　　　首长非常气愤，对秘书说：“这样干怎么行呢？党风哪里去了？部队建设哪里去了？　看来就得撕破脸皮对着干了！”秘书听了就要圆场：“是啊，这个问题确实挺突出，机关里也　有反映，您作为党委书记，不能不过问。”　　　　　这种回答就是“顺意”法。　　　　　　“你说该不该解决一下？”　　　　　　“是需要解决一下。”然后一转，进行淡化，　“我看您不用太着急。他忙活了大半年，　该跑的都跑了，听说已有了着落，用不了十天人天就都安排完了。您要再给他几天，把事办　完了，然后开会批评他，说重点也没关系。既给了面子，又坚持了原则，问题就会得到解决。　细想来，他三个儿子同时待业也真叫他头疼，都五十几岁的人了，什么时候离退还很难说，　不趁决把孩子的事情解决了，以后就麻烦了。”　　　　　接着再一转：“您好办，就一个‘千金’，长得又漂亮，又听话，不愁分配问题。”　　　　　　“我的王秘书，你可不知道，现在的姑娘比儿子难伺候多了，别看就这一个也难办，要　求很高！”　　　　　话说到这儿，虽然还是子女就业问题，但讨论的内容已从对方发展到B　首长自己这方面　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　67　
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来了。原有的情绪淡化了，“我了解，您在家也是‘三号’首长，一号是您家属，二号是您　姑娘，三号才是您。”秘书一个玩笑讲得首长喜上眉头。　　　　　　“我是不管闲事，都叫他们管还省心。”　　　　　一场疾风暴雨过去了，B　首长的激动情绪平息了，有关的矛盾和问题自然会得到较为和　缓的解决。　　　　　　（二）顺事推理　　　　　就是为了转变首长的某种情绪和看法，先不直接说明道理，而是置首长于一种促使其转　变的环境、现场和气氛之中，然后再用事明理，达到预期目的。先看事，后明理，通过活生　生的事例或现场观察，旁敲侧击地讲道理，引起首长由此及彼的联想，也就冲淡了原有情绪，　并改变态度。　　　　　某部B　首长上任不到半年，该部队连着开了两朵大红花：第一朵，中央军委命名一位班　长为“爱兵模范”；第二朵，被军区评为“卫生先进单位”，一面大锦旗挂在那里。B　首长春　风得意。可这时一份内参登了一篇文章：“卫生单位不卫生，文明单位欠文明”，还附了两幅　照片，反映该部队的家属院垃圾成堆，蚊蝇结群。过了几天，联合工作组又来检查该部队工　作。B　首长很是恼火。刚得了先进，就有人写信告状，心里估摸着是政治部有关人员干的。　主任任职时间不短，干得也不错，没当上政委是不是有气，干了这件事？于是，B　首长把组　织科长和宣传科长找来说：“现在有些人吃里扒外，有问题不讲出来，写匿名信，搞什么鬼　名堂？当科长的要注意这样的人呢！”B　　　　　　　　　　　　　　　　首长对两位科长挺信任，两个先进材料就是他们写　的。他俩心照不宣地说：“天快黑了，咱们散散步吧。”B　首长平时不爱动，这会儿想边走边　谈，于是说：“可以嘛。”看上去他们像没有目标地往前逛，但每到叉路口总有一位科长先行　两步。正走着，B　首长嗅了嗅，“这么臭。”组织科长说：“三十米远处，是家属院公用厕所，　您提前闻到味了。”继续走，似乎踩到厚厚的地毯上，宣传科长说：“您脚下是家属院垃圾，　长期无人拉。”B　首长说：“这么大一片？有几十米长吧？”继续走，进了家属院大门，B　首　长脚下一滑，差点摔倒，原来是一堆西瓜皮，“怎么搞成这个样子？”两位科长没出声，回　来的路上才说：“不讲卫生的死角还有不少，像维修队的库房，修械所的厂房，宣传队的练　功房等等，都是脏乱差的地方。”B　　　　　　　　　　　　　　首长不再说什么了。第二天，他把管理科长和有关领导　都找了来，下决心解决这些问题。然后对两位科长说：“内参的稿子不管谁写的，不提了。　你们俩再写一篇：“清死角查漏洞，让卫生单位更卫生，文明单位更文明。”　　　　　两位科长就是采用了顺事推理的方法，淡化了首长原有的情绪，为首长之间的矛盾打了　圆场。　　　　　　（三）顺势变向　　　　　所谓顺势变向，就是把首长谈话的内容及谈话气势，巧妙地转移到其他方面去，从而淡　化原有情绪，使双方的矛盾得到缓解。　　　　　一段时间以来吃喝风盛行，有位D　　首长对此很是不满，特别是对班子中的另一位首长　更是一肚子意见，他曾几次拒绝参加吃喝。部队搞廉政教育时，恰是D　　首长最有意见的那　位首长负责这项工作。当　D　　首长出差在外，到很远的边防部队检查工作。刚到那里，就接　到电报，让他回来参加常委学习班。他很不高兴，一边看文件一边发泄不满：“现在是廉洁　的人学习，腐败的人也学习。吃喝的时候，他最积极，学习的时候他又最积极，学完了接着　吃，这怎么得了。”话说得不错，但应该在常委会上讲，不能在群众中讲，并且还应本着治　病救人的态度，从团结的愿望出发，而不是在私下场合犯自由主义，这就很难达到团结的目　的。于是秘书说：“是啊，现在吃喝问题太严重了。买本业务书没钱，订几份报纸没钱，吃　喝有钱。”话题没有变，但指向开始发生变化了：“吃喝风严重，毛病不仅在有些人爱吃喝，　还在于环境所迫。有时候，不请吃要不来钱，不请喝批不了地。没钱、没地就盖不了房子，　部队建设就受影响。所以要从根本上治起，不光针对几件事，几个人，而是加强法制教育，　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　68　
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加强法制约束。”　　　　　D　　首长看到秘书对自己讲的问题认同了，就接着说：“对！要有纪律，用法律来惩治，　杀他几个，办他几个。”　　　　　这时，秘书趁机顺势转变话题：“杀也该，办也该。许多国家抓这方面的教育很突出，　惩治很严厉，有长期规划。从小学开始就抓这方面的教育，我们也应该从娃娃抓起。新加坡、　日本小学课本上没有语录，但主要进行法制教育。新加坡可称得上法制教育第一流的国家，　法制教育贯穿50　　年。据说，有人在公共场所丢烟头要罚5000~15000　　元新币，而且执行得　特别严格。一位部长无意中把烟头掉在候机厅地上，还没等他捡起来，管理人员便把罚款单　据递过来了。他们现在还有两种刑律：一种是绞刑，一种是鞭刑。一鞭子下去，皮开肉绽，　至少要养伤4~5　个月。最重的要在两年内抽够7　鞭子。姑娘们找对像有一个共同条件，先看　一看对方屁股上有没有鞭痕。人们的法制观念都很强，生怕留下鞭痕。我们虽不一定要搞鞭　刑，但也应该在人们头脑里树立起十分强烈的法制观念。这样，违法犯罪行为和各种不良风　气也就随之减少或削弱了，吃请的少了，请吃的也就少了。”　　　　　话说到这里，首长在吃喝问题上的不满情绪，已不主要是对着另一个首长了，而是如何　搞好法制教育的问题了：“你从哪看到的，胡吹吧？”　　　　　　“不是胡吹，您看看1993　年9　月16　　日《中国财经报》，就是这样登的。”　　　　　有关新加坡法制教育、鞭刑等等，在首长心中留下了深刻印象，他下部队时就讲：“我　们反对不正之风，加强廉政建设，重要的一条是加强法制教育和法制约束，新加坡从小学生　开始教育，一搞就是50　年，还有鞭刑；；”讲得津津有味，矛头所向是法制教育而不是某　个首长了。　二、中止交锋法　　　　　当首长面对面发生分歧和矛盾，话不投机，有可能伤害感情甚至出现冲突时，秘书通过　巧妙的方法，使这种不协调的局面被迫中止，从而达到圆场的目的。　　　　　首长因故发生面对面的交锋，情绪都很激动，秘书很难通过劝解、引导、转移等和缓的　方法使双方平息下来。因为任何一方的退让，就意味着理屈，面子上也过不去。实践证明，　在双方的争执中，直接的劝解显得很无力，此时起主导作用的是感情而不是理智，劝解者说　一千道一万都可能是耳旁风，而采取某种方法使这种冲突不得不中止，就会造成一种时机和　条件，使双方或一方借机下台，摆脱尴尬处境，为以后的和解奠定基础。中止交锋可使用这　样一些具体办法：　　　　　　（一）请示某个首长一个问题　　　　　秘书拿着电话记录进来：“首长，刚接到电话，军区兵种部问火箭营演习开始的具体时　间，其他部队也将有人参加，请首长马上定下来。”这位首长丢下争执，处理这项工作，另　一位首长也很聪明，赶快走了。一个忙着工作，一个离开现场，再不会有冲突了。　　　　　　（二）送上一份文件　　　　　让某个首长或几位首长当场传阅、批示。他们只好看文件，考虑如何批示，也就不再争　执了。　　　　　　（三）报告一个重要情况　　　　　秘书很急地进来：“刚接到一份事故通报，××部队在支援地方水电站建设中，发生了　一起事故，没有人员伤亡，有关情况正在调查和处理中。”首长们立即把注意力转到事故上　来了，无暇顾及争执的问题。　　　　　　（四）传播一条重要新闻　　　　　当然这条新闻应能足以引起重视。秘书假装不知首长的争执，闯进来就说：“贝·布托　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　69　
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再次当选。“果然了不起，女中豪杰。”“八次入狱，两次执政。”“只有三十几岁。”；；大　家很感兴趣，你说我讲，刚才的争论丢开了。　三、支出现场法　　　　　支出现场是中止交锋最直接最有效的方法。把首长从不愉快的现场支派出去，双方脱离　了接触，不仅争执马上停止，而且激动的情绪也会随之逐渐平静下来，双方就可能以理智的　态度解决问题。　　　　　在首长之间因某个问题争执不下，一时又不能有什么结果时，其他的领导不好劝，也有　人想看笑话：“争争吵吵有生气。”这时，秘书就要用支出现场的方法来圆场。　　　　　　（一）让首长接电话　　　　　本来首长自己感到处境很难堪，借接电话之机正好摆脱。如果没有电话，秘书应在很短　的时间里制造一个“电话”。比如给作训处长打个电话：“快，首长正在办公室，你不是有事　要请示吗？马上给首长打电话，不然首长就走了，几天也找不到。”一个首长去接电话，另　一个首长就没有争执的对像了。心理学实验表明，双方对立的激情，在对立面消失后，数秒　钟之内就会消除。因此，支出现场的方法具有立竿见影的效果。　　　　　　（二）告诉首长有人找　　　　　秘书可安排一个人来找首长，比如打个电话给宣传处长：“你不是要汇报下×××教育　的安排吗？现在就来，越快越好，再过一会儿首长又要开会去了。”宣传处长来后，秘书简　单交待几句：“你等着，我去叫首长。”结果是，一个首长出去搞接待了，另一个首长的气也　消了。　　　　　　（三）转告首长家中有事　　　　　首长家中有事，当然顾不上争执了，得赶快去处理。有个首长身边只有一个女儿。对女　儿特别宠，只在她面前没脾气。秘书打电话找到她：“小媛，你爸爸又出了点事。”　　　　　　“是不是又发脾气了？你叫他接电话。”　　　　　　“首长，家里来电话找您。”　　　　　　“怎么这时候来电话，是谁？”　　　　　　“小媛。”　　　　　首长只得回办公室接电话：“什么事呀？”　　　　　　“你答应我的事怎么忘了，给我买台收录机，要超薄型的，日本进口原装的。”　　　　　　“就这事呀，我记着呢！下班就和你一块去。”　　　　　　“你又生气了是不是？不要生气嘛！你保证！”　　　　　　“好好，我不生气了。”刚才的那种激动情绪也便烟消云散了。　　　　　　（四）请首长参加某项活动　　　　　有时，首长们对某个问题争来争去，一时又争不出结果，可谁也不甘示弱。这时秘书可　以插进来，招呼首长休息一会，打打乒乓球，玩会扑克，下盘棋等等。有个首长特别爱下棋，　只要见人下棋，无论如何也得放下手中的事来一盘。开完党委会，他与另一首长争论起来，　秘书便对他说：“开了半天会，怪累的，轻松一下。瞧，那边把棋都摆好了，就等着您去应　战了。”　　　　　他一听说下棋，没情绪争下去了：“算了，以后再说吧。”便急着去下棋了。　　　　　秘书的圆场是一项很微妙的调解方式，如同走钢丝，稍有不慎，就可能会出毛病。无论　采取何种方法，都要恰到好处，不露痕迹。否则，就会引起首长不高兴，带来反效果。因此，　要注意这样几点：　　　　　第一，涉及问题应比较重要。秘书借故的缘由和内容足以镇住首长的争论，可以把首长　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　70　
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的注意力很快转过来。比如，送一份事故通报，能起到转移的作用，如果秘书说：“门口的　哨兵与人吵起来了。”首长就会训斥：“哨兵吵架找我干什么，找军务参谋去。”不仅没能圆　场，反而使首长气上加气。　　　　　第二，具有浓厚的兴趣。就是说，秘书打叉的话题是首长关注、爱听、感兴趣的事情，　这样才能把首长吸引过来。首长喜欢跳舞，你说：“七点钟演出队举办周末舞会，请您参加，　还有十分钟就开始了。”首长就没心思再争论下去了。　　　　　第三，时机要恰当。要选择应该插进话也能够插进话的时机。例如：双方都感到无法说　服对方，或者至少有一方已感到有些不耐烦，或者暂时的沉默等等。如果首长刚把话说一半，　你就插一杠子，他可能听都不听，就把你轰出去了。　　　　　第四，必须得体大方。有充分的准备和认真的思考。正副职首长发生冲突，要将正职支　出去。如果让副职因故离开，副职可能会觉得不妥，而达不到目的。一个急，一个缓，可把　急的支出去。急的走了，缓的很容易平息。如果让缓的走了，急的可能更急，缓的也走不成。　　　　　做好圆场工作对秘书的要求是很高的。　　　　　首先，能够在很短的时间里，通过观察、分析和判断，掌握双方发生纠纷的原因、内容　和目的。并对其态度发展的可能趋势作出敏捷的反应。这样才能对症下药，获得成功。　　　　　其次，应以冷静、公正、理解的心理决定圆场的方法。目的只有一个，排除难堪场面，　让领导下台。不要盲目站在一方，以2：1　战胜另一方。即使自己喜欢的首长，占有道理的首　长，秘书也不要轻易把自己“陪进去”，导致对方横下心，干到底，此谓“成事不足，败事　有余。”　　　　　再次，有耐心，能忍让。首长在争执中，感情可能都很冲动，可能缺乏理智的控制。秘　书在圆场时，难免受些责难和委屈。不要蒙受了不白之冤，就撒手不管。而应坚持自己的努　力，达到预期目的，事后首长也会感激的。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　71　
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有意隐秘首长分歧的艺术　　　　　所谓有意隐秘，就是把某些事实真相暂时隐藏起来，以维护首长间的团结。首长们有矛　盾或分歧，背后互相议论，或在秘书面前说长道短，这是常有的事。常