定位之父杰克·特劳特封笔之作:重新定位-第3部分

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重新定位竞争对手
如前言中提到的，重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位。
　　最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用这种竞争方法抢占顾客。柯达公司把它生产的喷墨打印机和其他没有提及名字的“大的打印机公司”的昂贵产品做比较。还好，柯达资金雄厚，它甚至会派人在网站上计算因拥有另一个品牌带来的损失。苹果称个人电脑“呆板”，它的正面定位是苹果电脑很酷。
　　同样，麦当劳正试图给星巴克贴上“自负的咖啡”这一负面标签，以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建了自己的网站Unsnobby　，用以确保人们不需要学习“第二语言”就可以点单。
　　谨慎攻击
　　有时，品类中没有赢家。
　　沃顿商学院的张忠（John　Zhang）教授发现：“充满敌意的广告—啤酒制造商，特别是AB公司和米勒公司，以这种贬人抬己的广告而闻名—可能适得其反。这种广告不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。　这又会使企业降价来吸引顾客，进而导致整个业界的低利润。”
　　当你准备对竞争对手发起攻击时，小心会被反攻。例如，去年金宝汤公司为其新产品线进行了广告宣传。广告中宣称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠（MSG）。浦氏公司回击，称金宝汤公司也在使用MSG，结果两败俱伤。
　　多年前Scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口“药味”，从而为李施德林贴上了“口味不佳”的负面标签。这为Scope建立了“口味好”的定位，但是事情并没有按计划进行。李施德林运用坦诚法则做出回应，提出“你痛恨的味道，一天两次”的概念，意在强调：药味这么重，肯定能杀死很多细菌。这就是攻击和反击。
　　寻找弱点
　　重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点，并进行攻击。没错，我们指的就是在领导者的“强势”中找弱点，而不是去找弱点。有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。它或许只是忽略了这个弱点，觉得这会令人不快，或者把它忘在脑后。但还有另一种弱点，是由强势造成的。如安飞士（*is）曾经的广告语：“选择安飞士吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹（Herz）公司无法对这一战略做出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者无法回避的缺点。
　　类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。
　　铁质的罐头盒容易生锈，然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。可竞争者不会受到这种限制，他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。
　　别指望任何企业很快接受这些战略思想。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理者的“正面思维”。
　　山泉水之战
　　有时，一个公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是Aqua　Minerale。实际上，该品牌为百事可乐公司所有，因此它的营销无懈可击也就不足为奇了。通过掩饰水源，百事可乐公司实现了对该品牌的有效定位。他们在名字中加入了“矿物质”一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来自山区，非常聪明。
　　俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是名为Borjomi的本土品牌，它们的营销一塌糊涂，这也不足为奇。由于它是老品牌，很多老顾客把它当做矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了品牌。
　　显而易见的战略是对Aqua　Minerale进行重新定位，在广告中指出它不是真正的山泉水，只是伪装的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很简单，把两种水的商标并排摆在一起，加上如下大标题：
　　你无法通过商标辨识真正的山泉水
　　在Aqua　Minerale商标的下面，你可以说：“这种水并非产自山区”。在Borjomi的商标下面，你可以说：“这种水源自于深山，天然的水才是最好的。”
　　正如在柔道中你应该利用对手的力量来反击一样，这是运用对手的强势营销进行反击的经典案例。
　　攻击必须引起共鸣
　　每一次你为竞争对手贴上负面标签时，这种负面标签必须很快得到消费者的认同。人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克“自负”，这个概念不能引起共鸣。汤里有“MSG”的概念过于复杂，不易引起共鸣。
　　当公猪王（Boar誷　Head　）熟食宣称自己的肉和芝士不含人造色素、人造味精和转换脂肪的时候，它是在对竞争对手进行重新定位，让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法可以引起人们的共鸣。为什么？因为公猪王的产品价格贵，并且在高档、质量有保障的熟食店或美食店销售—这些地方的声誉都建立在质量上。
　　也可以这样说，问问自己这个概念在心智中是否会产生爆炸效应。当你陈述你的概念时，顾客应该很快赞同，不需要进一步的解释或论证。这个概念显而易见，不需要长时间的思考。如果一个概念没有“爆炸效应”或是需要更多的解释，那就不是一个很好的重新定位竞争对手的概念。头脑中的“爆炸效应”意味着瞬间接受，完全同意，没有任何疑问。
　　

与价格无关
试图将竞争对手重新定位为“价格贵”通常不是好战略。
　　价格通常是差异化的敌人。从词义角度看，做到差异化应当物有所值。差异化为支付略高一点的价格（至少是同等价格）购买某项产品或服务提供了理由。
　　然而，当价格成为传播信息的焦点或者成为企业营销活动的焦点时，你就是在开始破坏被顾客视为独一无二的机会。你所做的，会让价格成为顾客选择你而不是你的竞争对手的主要考虑因素，这不是条健康的道路。
　　很少有公司对这种低价方法感到满意，理由很简单，你的每个竞争对手都有铅笔。有了铅笔，它们可以随时标低价格，你的优势也就会随之消失。
　　正如迈克尔·波特所说：如果竞争对手能把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。
　　廉价胡萝卜
　　为了支持波特的观点，我们来举一个例子。一家新公司开发了一个专为小胡萝卜设计的独特包装系统。这个包装系统，使得这家公司相比行业中现有的两家大供应商具有绝对价格优势。
　　为了摆上超市的货架，这家公司以更低的价格而不是更好的胡萝卜进入市场。两家大供应商立即降价，与新公司持平。这迫使新公司把价格降得更低，而那两个对手又一次把价格降到相同水平。
　　有位董事要求这家新公司的管理层预测进展，管理层认为那两家大公司不会继续降价，因为那是“不理智”的行为。由于两家大公司的包装技术陈旧，它们正在亏钱。
　　那位董事打电话给我们，问我们如何看待管理层的预测。我们告诉他，那两家公司继续降价的行为完全是理智的。已经主导了市场的那两家公司怎么会让一家拥有价格优势的新公司轻易进入市场呢？它们对过去的状况非常满意。
　　在接下来的董事会上，我们鼓励新公司的管理层把新的生产系统卖给其中一个老品牌。他们从中获利丰厚。
　　皆大欢喜，但又一个低价战略倒台了。
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大卫·奥格威论价格
大卫·奥格威（D*id　Ogilvy）是像罗斯·里夫斯和比尔·伯恩巴克那样的传奇人物，他对低价交易和价格有些有力的言论，这些话很值得我们经常回味：
　　傻瓜也会做低价买卖，但是创建品牌需要的是天分、信念和锲而不舍的精神。
　　经济上的回报不总是以下一季度的每股收益体现，但会有回报。当菲利普·莫里斯公司以50亿美元买下通用食品公司时，它是在购买品牌。
　　从前有一个前景看好的咖啡品牌蔡斯山伯（Chase　&　Sanborn）。后来这个品牌开始低价交易，并开始沉迷于降价。今天蔡斯山伯如何了？死翘翘了。
　　致力于用广告为品牌建立一个有利形象和突出个性的生产商，将获得最高的利润、最大的市场份额。
　　是时候敲响警钟了。如果那些品牌还在低价交易上花这么多钱而没有多余的钱做广告，得警告那些品牌这样下去的后果了。
　　低价交易不会给品牌建立一个牢不可破的形象，而只有靠这种形象，你的品牌才会成为美国生活的一部分。
　　攻击的关键
　　大卫·奥格威的意思是必须为品牌树立正面的形象，这正是进行攻击的关键所在。为竞争对手贴上负面标签的目的就是为自己树立正面的形象。多年前，红牌伏特加（Stolichnaya）为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签，称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加”。它为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。
　　许多年前，宝马在美国市场上推出其产品时，把奔驰重新定位成“终极乘坐机器”。借此，它为自己建立起“终极驾驶机器”的定位。将奔驰重新定位成带轮子的起居室确实可以引起人们的共鸣。当时奔驰确实在生产大型豪华轿车。第一代宝马是3系，跟今天的7系相去甚远，7系其实也是“乘坐机器”。这也是我不喜欢大型宝马车的原因。它不是驾驶机器而是高科技乘坐机器。因此，很少看到这种车在路上行驶。
　　

一个被遗弃的正面定位
多年前，我在委内瑞拉为一个番茄酱品牌Pampero提供定位服务。Pampero请我们去时，德尔蒙特和亨氏已经把它挤下了第一的位置，它正在走下坡路。它需要一个差异化概念，超越当时它提出的　“更红”或“更好”。
　　为什么Pampero更好？它如何处理番茄呢？在做了一番调查后，我们发现Pampero去除了番茄的皮，从而使口味和颜色更好。而强大的竞争对手们在生产过程中都没有把番茄去皮。
　　这是个有趣的概念，因为许多人都知道若以整个番茄为原料，大部分的菜谱都要求去皮。Pampero可以利用“去皮”带来的质量和口味认知。
　　当我们告诉公司管理层这是重建他们的品牌认知的最好方法和唯一方法时，他们变得非常不安，因为公司为了降低成本正准备转向不去皮的自动生产流程（德尔蒙特和亨氏的方式），他们不想听到维持传统方法的建议。
　　我们的建议是停止工厂现代化计划，因为“去皮”才是差异化概念。与强大竞争对手采取同样的做法相当于自取灭亡。正确的做法是努力为你的竞争对手贴上“不去皮”的负面标签，建立自己“去皮”的正面定位。遗憾的是，这个重新定位概念并没有付诸实施。
　　将对手归位
　　有时候，虽然这种时候极少，重新定位战略不是为竞争对手贴上负面标签，而只是将处于领导地位的竞争者归位—或者应该说，归为第二位？我们曾为西班牙橄榄油制造商提供了这样的建议。
　　极少人知道西班牙是真正的橄榄油最大生产国。西班牙橄榄油的产量通常占世界总产量的1/2以上。作为第二生产国，意大利的产量只有西班牙的一半。事实上，西班牙的产量比其他所有国家的总产量还要多。
　　但这里有个大问题，虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但很多人视意大利为橄榄油之王。因此，西班牙生产大部分的橄榄油，但意大利却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。他们是怎么做的？他们从西班牙购进橄榄油，包装后当做意大利橄榄油运出。西班牙该怎么做？西班牙的生产商问过我们这个问题。我们的答案包括三步。
　　第一步是明确“定位”西班牙为“世界第一的橄榄油生产国”，这个鲜为人知的事实必须要进入橄榄油顾客和潜在顾客的心智中。西班牙的产量信任状是这一信息的重要部分。产量超过所有竞争者的总和是个很棒的故事，但意大利已经占据了心智，所以必须找到一种途径把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国。
　　第二步是通过借用历史事实将这一信息戏剧化，我们建议西班牙通过广告表述如下信息：
　　2000年前，
　　罗马人就是我们最好的顾客，
　　现在，他们还是。
　　这个方案表述的要点是，意大利人在品尝橄榄油时，总能辨认出高质量的橄榄油。因为意大利的烹饪很出名，这一概念意义重大。但是还有另外一个问题。
　　第三步是关于身份识别。如果人们要找西班牙橄榄油，那么怎样才能找到？因此，我们设计出一个标签，使顾客能很容易地识别出西班牙橄榄油。可以使用一个写有“100％西班牙橄榄油”的简单标志，每个装有纯西班牙橄榄油的罐子和瓶子上都要有这个。
　　这其实与安飞士第二的广告恰巧相反，我们为意大利重新定位，使其回到自己本来的位置：第二位。
　　重新定位货品
　　我们讨论了橄榄油，让我们看看其他商品。甚至肉类和农产品这样的产品也能找到差异化的方法，进而开创出独特销售主张。它们的成功战略可以归纳为5方面。
　　1。　识别　普通香蕉贴上金吉达（Chiquita）的小标签就变成了更好的香蕉。都乐（Dole）也是这么做的，它在菠萝上贴上都乐的标签。莴苣种植者把每颗莴苣装入透明包装内，也是一样的道理。当然，你接下来要告诉人们为何要认准这些标签。
　　2。　找化身　在多种形式上，绿巨人（Green　Giant）人物实现了在蔬菜家族中的差异化。弗兰克·柏杜（Frank　Perdue）成为鲜嫩鸡肉背后的强硬人物。
　　3。　开创新品类名　香瓜的生产者想为一种特别的大个香瓜建立差异化。他们并没有简单地把它叫“个大”，而是提出了一个新品类，叫可丽香瓜（Crenshaw　melon）。泰森公司（Tyson）想推销一种迷你鸡，可听起来不那么好吃，于是推出了考尼司游乐鸡（Cornish　game　hens）。
　　4。　换个名字　有时候，产品的原名听起来不像是人们愿意吃的东西。比如中国的醋栗，把它改名为奇异果后，世界上突然多了一种深受人们喜爱的水果。
　　5。　为品类重新定位　多年来，猪肉就是猪。这让人们头脑中联想到的画面就是在泥中打滚的小动物。后来，猪肉搭上了鸡肉的顺风车，变成了“另一种白肉”。这是个非常好的做法，因为当时红肉（主要是牛肉）在认知层面出现了问题。这曾是个很好的战略，特别是当红肉不断出现问题的时候。
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