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从一个行业的变迁解读创新地图:就这么做创新-第3部分
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七是内焦外困的企业自身。
二十四史统计，“歉收”每六年左右在中国周期循环；美国企业史统计，“Innovation”每六年左右在全球陷入风靡、遗忘的周期循环。每一个企业家或每一代CXO们都如醉如痴地追新求异，典型表现是：立志创新时豪言壮语，执行创新时慢声细语，面对成果时无声无语，最后结局是创新团队在削减成本的压力下曲终人散。
创新需要天时、地利、人和。天时国家已给，曰“企业是创新的主体”，把企业从“副教授”的如夫人地位扶上马、送一程至“正教授”。
然而，我们在地利、人和的各方面对创新都有障碍。文化传统上尊重权威，也不鼓励挑战权威，大家习惯于服从上级的命令和指示。经济回报上，企业担心因创新失败而导致的投入成为沉没成本，或担心投资方向错误而导致资金套牢，或因创新的不确定性，害怕失败而放弃；同时，由于企业为开发新技术而承担与之相关的长期风险的做法在中国很少获得回报，加上知识产权保护体制不健全，一旦产品上市，满大街是同类的复制。组织层面上，中高管担心创新事物的导入将可能影响自己的地位；普通员工对于老产品的感情与念旧，害怕新产品取代旧产品，而旧产品仍是当前公司的主要利润来源；如果创新团队与传统团队成为两个团队，各由不同的高管率领，则很大程度上会出现派系之争。
所以，企业家或高管在内部需要创造地利人和，包括容许失败、鼓励创新、学习盛行的企业文化；对于创新者的激励机制和组织架构；企业家能容忍不同思维的存在，使得员工间得以思想碰撞，等等。
当年夜雨大泽乡，陈胜、吴广谋曰：“今亡亦死，举大计亦死，等死，死国可乎？”即逃跑是死，起义干大事也是死，那就痛痛快快干大事业而死吧。企业同理，不创新是等死，创新不好是找死，但是创新至少还能创造生机。
八是自然的创新衰减。
长江后浪推前浪，创新的技术、产品和企业不断涌现，任何行业最大的敌人都是周期性的创新衰减，或曰创造性毁灭，即你可以通过创新毁灭别人，新企业也同样可以通过创新来毁灭你，IT行业中如微软之于IBM、谷歌之于雅虎，以及现在“打得火热”的微软和谷歌。
企业如斯，人亦如是。最大的敌人就是自己因年龄增长引发的激情与创新衰减，谈婚论嫁、成家生子，还有工作与生活的挫折，你会发觉刚毕业时整晚都可以加班的激情逐渐消失了，曾经被自己嘲弄的没有志向的朝九晚六之人，现在又多了一位，而在你心有旁骛之时，长江后浪滚滚而来，将会把你拍死在沙滩之上。
创新失败的九大主要原因（4）
企业应对周期性创新衰减有三类方法：第一类是依靠技术性垄断延长生命，如微软；第二类是阶段性自我颠覆，如IBM的老沃森、小沃森、郭士纳等领导的三次战略转型；第三类是通过兼并完成自我重塑，如思科。
企业人亦然，第一种，用人单位就只有你能搞定这款产品或技术，地球离开你就不转，你是宝刀屠龙，号令天下，莫敢不从；第二种，在商言商，在技术言技术，紧跟潮流，与时俱进，完成阶段性的自我颠覆，如原来在DOS下编程，后来Windows，再后来Net、SOA、云计算等；第三种，在商不言商，通过兼收并蓄其他领域的知识和技能，完成自我重塑，如成为产品经理、成为营销人员等。
九是根本原因：人，还是人——缺少独立思考、志向远大的人。
创新的要义是独立思考，然而人一经卷入这个“人之熙熙，皆为利驱，人之攘攘，皆为利往”的公众社会，在追逐名利权位的外物沉浮中，就把真实的自我忘得一干二净。个人无力对各类事务做出判断但又必须要判断，怎么办？最安全的方法就是遵循“大多数”人的判断作为自己的判断，公众的意见主宰一切，长此以往就形成了习惯，于是独立思考的能力逐渐泯灭。另一方面，在公众意见主宰一切的社会中，任何特立独行、木秀于林、优秀的、不同凡响的东西都被公众的不理解而造成的冷漠或自以为理解而造成的愤怒所压制。其结果，用存在主义哲学大师海德格尔的话就是，人只有将自我“沉沦”到公众中才能获得安宁。
例如，我中学备战高考政治，背诵“物质决定意识”。后来到美国留学，站在杰斐逊像前，想着美利坚合众国这款硬件产品，难道不是当年先有了杰斐逊、富兰克林、汉密尔顿、华盛顿等一批理想主义者，在自己的大脑，按照对于人类文明发展的远见先做软件总体架构设计：个人自由、市场经济、三权分立、多元文化等，然后宇宙大爆炸，美国这个小家伙就呱呱坠地、哇哇乱叫了。是不是意识也可以决定物质？
在经济史学家诺斯看来，从人类历史看，不是物质，而是“意识形态、宗教决定了一个国家的政治秩序、道德准则，决定了可以接受和不可以接受的行为。这个东西决定政治游戏规则，决定法律制度和经济表现……”1974年的诺贝尔经济学奖得主哈耶克在其名著《通往奴役之路》中提醒世人，如果迷信唯物论、迷信理性，这个社会就会变得非常浅薄，成为永远长不大的社会。
海德格尔在其代表作《存在与时间》一书中，将时间放到了坐标轴，提出“存在是具有时间性的一种东西”。一般人理解的时间是如同河流的流动一样的客观存在，只能按照过去、现在、未来这个方向流动，海德格尔却认为：时间是与自己的存在相关联的主观之物，时间最重要的是未来，未来决定着过去又产生着现在。
因此，对于创新者而言，最重要的是他们首先要“I h*e a dream”，自己想要成为什么或自己将来能够怎么样。心理学术语叫动机（立志、梦想）触发行为，而动机激活潜能的大小是由动机的性质和强度所决定的。只有看到这种未来的可能性之后，过去储备的知识与经验才能由点连成线，才能重新进行整合。当未来与现在融为一体时，才能明白现在每时每刻的生存方式，并不是过去决定现在，而是未来使过去具有意义，使现在得到确定。正因为是未来主导着时间，所以人们才能每一天都有声有色地度过“现在”这个时刻。所以，创新的本质是一种生存方式——将自己投身未来。
什么是创新（1）
在明了了创新的成败要素之后，我们回过头来重新审视什么是创新，我先引用创新史上最著名的三位大师的论述。
经济学大师熊彼特首创“创新”的概念，认为创新是一个经济范畴而不是技术范畴，它不仅是指科技上的发明创造，更是指把已发明的科技引入企业之中，形成新的生产力。
即“创新”就是建立一种新的生产函数，将生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，目的是为了获取潜在的利润，包括五种情况：创造一种新的产品；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；取得或控制原材料或半成品的一种新的来源；实现任何一种新的产业组织方式或企业重组。
【知识】什么是发明（invention）？
CFreeman：一项发明是一种新型的或改进的装置、产品、工艺或系统的想法、草图或模型。这种发明常可以获得专利，但并不导致创新。从经济意义上讲，创新只是在实现新的产品、工序系统、装置的首次商业交易时才算完成。
管理学大师德鲁克给创新下的定义是：“创新是赋予资源创造财富的新能力，使资源变成真正的资源。”例如，在农业社会，用石油这个“黑水”灌溉庄稼大概不如尿水，直到发现它能燃烧，成为工业社会的“红水”血液。
德鲁克反对创新是灵机一动，他认为创新是可训练、可学习的一门学科，企业家的本质就是有目的、有组织的、系统化的创新。他对美国的专利做了统计分析，发现灵机一动的创意约占专利总和的80％，但能赚回成本和专利申请费的仅有1％，能做到赚钱的不到2％。所以德鲁克建议：不论成功的故事多么诱人，企业家要放弃以聪明的创意为基础的创新。
德鲁克在《创新与企业家精神》一书中，总结了创新的七种来源。
一是意外事件，不管是意外的外部事件、意外的成功，还是经过精心规划、设计及执行后的意外失败，这三类意外常常预示着变化及随之而来的创新机遇。
意外事件方面，如2003年春天的SARS使电子商务行业因祸得福，阿里巴巴日增供求信息量比2002年同期增长3～5倍。意外成功方面，如20世纪30年代，IBM倾其所有开发了第一台银行专用电动机械记账机，但时值大萧条，银行不添新设备。一个偶然的晚宴，纽约图书馆馆长向IBM总裁老沃森订购这种机器，IBM死里逃生。意外失败方面，1957年，福特公司经过精心设计制造营销推出Edsel，上市即遭惨败。进行分析之后，公司发现细分市场方式被以“生活方式”取代，于是不久推出Thunderbird，成为继T型车之后最成功的美国车。
二是不协调事件或状况，包括不协调的经济现状；现实与假设之间不协调；认知的与实际的客户价值和期望之间的不协调；流程的节奏或逻辑的内部的不协调等。
三是流程需要，流程的需要始于有待完成的某项工作或任务有不尽合理的地方，例如高速公路堵车的都是收费口，而且地球人都知道这一需要确实存在，但通常没人行动。一旦创新出现，立刻会被视为理所当然而接受。
四是市场和产业结构变化。市场和产业结构相当脆弱，一个小冲击就会使之迅速瓦解。一旦发生，业内人士均须应对，沿袭原来的做事方式注定带来灾难。通常业内人士视之为威胁，业外人士视之为绝佳机遇。如史玉柱征途的道具收费模式颠覆原来的点卡模式。 。 想看书来
什么是创新（2）
五是人口数量与结构变化，包括人口数量、就业、受教育、收入情况等。一般情况下，企业家、经济学家、政治家都承认其重要性，但在日常决策中还是未对之多加注意。如曾主宰世界金融的罗斯柴尔德家族，因误判从欧洲到美国的移民潮而被JP摩根取代。
六是认知变化。当认知发生变化时，事实本身并没有变化，但它们的意义却已经改变了。例如，200年工业化也没想到低碳，等气候变暖、能源行将用尽时意识到了。这类创新的关键问题是时机，最危险的是操之过急，因为它可能是时尚而不是真正的变化。
七是科学与非科学的新知识，这就是人们通常意义上所理解的创新，成功者家喻户晓，一夜暴富。如袁隆平的杂交水稻、王选的激光照排等。
第三位大师是哈佛商学院教授克里斯藤森，他在其大作《创新者的困境》中将创新分为两类：维持性创新和破坏性创新。
所谓维持性创新是指将销售性能更好、价值更高的现有产品的升级换代给消费者。例如，更好的烧汽油的汽车，这种创新的赢家一般都是市场在位者；而破坏性创新并不是为现有消费者提供更好的产品，而是引入与现有产品相比不够好的产品或服务，但更简单、更便捷、更廉价，例如电动汽车，但其性能改进飞快，这种创新的赢家一般都是新进者。
因此克里斯藤森认为创新有三类来源：新市场的破坏性创新供给尚未消费者，高端市场的维持性创新供给尚不满足的顾客，低端市场的破坏性创新供给过度满足的顾客。
在书中，克里斯藤森证明了那些大公司注定要失败，因为它们做对了所有常识中认为正确的事情，如听取客户反馈、持续改进产品等，因为此时面对的是破坏性创新。如早期IBM专注于大型机，成功后，它不断听取大型机客户的反馈，不断持改大型机产品。这时DEC的破坏性创新小型机出现了，成为了小型机市场的世界第一，然后DEC不断听取小型机客户反馈，不断持改小型机产品，这时苹果的破坏性创新微机又出现了……
时下中国对创新有诸多的误读。例如，误认为创新就是科技创新，其实创新存在于企业的所有活动之中；误认为创新就一定要自主创新，其实创新大多是率先模仿、时空捭阖；误认为创新是高人或研发部的事，其实创新是每个人的天赋潜能；误认为创新是对过去的颠覆，其实创新就是身边点点滴滴的创造性积累融合；误认为创新的成本代价太高，其实只有43％的重量级创新成本高昂；误认为创新必须要自由自在、天马行空、灵光一现、妙手偶得，其实创新是管理体系有目的、有组织、系统化、流程化的实现结果。
在本书对于创新的讨论中，我将囊括这三位大师关于创新的看法，并模仿小平同志语录，对创新用更通俗、更宽泛的定义，即不管“黑创新”、“白创新”，能创造价值的新玩意就是“好创新”。
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