打造卓越组织:组织生存力-第2部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！

　　计划并非一次事件
　　在进行自我评估的过程中，你会逐渐制定出一套计划。计划经常被误解为“作出一些未来的决定”，但事实上，决定只存在于眼前。你必须制定出一些具体的目标，将它们逐渐累积起来，最终确定一个未来的愿景，可如今大多数组织所面对的一个迫在眉睫的问题并不是“明天要做什么”，而是“如果要得到自己想要的结果，我们今天应该做些什么？”计划不是一次事件，而是一个持续不断的过程，在这个过程中，我们需要不断加强那些行之有效的做法，放弃那些被证明是错误的做法，我们要不断地搜集尽可能多的信息，做出一些冒险的决定，我们需要确立一些目标，通过一种系统化的方式来评估组织的执行进程，并随着情况的变化不断进行调整。
　　鼓励建设性的异议
　　我发现，所有一流的决策者都会遵循一个简单的规则：在讨论任何一个非常重要的问题时，如果你的团队很快就达成了共识，千万不要贸然行事。当所有人很快达成共识时，很可能是因为大家都没有进行过调查研究。组织的任何一个决策都极其关键，而且具有一定的风险性，它们应该引起大家的争论。有句老话（这句话可以上溯到亚里士多德时代，后来成为早期基督教的一句箴言）“原则统一，行动自由，凡事皆互信（in　essentials　unity；　in　action　freedom，and　in　all　things　trust。）”，这里所说的互信，就意味着大家要开诚布公地发表不同的意见。
　　对于非营利组织来说，要想形成一种“敢于创新，勇于负责”的氛围，领导者就一定要在组织内部培养一种健康的氛围，鼓励大家发表建设性的不同意见。非营利组织的领导者必须鼓励大家畅所欲言……因为所有人的出发点都是善意的。每个人的观点可能会有所不同，但大家彼此都是为了实现一个良好的目标。如果没有适当的鼓励，很多人可能就会避免一些会引起争执（但对于组织来说却又至关重要）的争论，或者把自己的不同意见变成私底下的相互怨恨。
　　之所以要鼓励大家要各抒己见，另外一个原因在于，任何组织都需要有一些敢于唱反调的人。我这里所说的“唱反调的人”，并不是指那些只会说“这样做是对的，那样做是错的……我们的做法介于二者之间”的人，而是指那些敢于提出质问的人，他们会问“我们到底该怎么做”，并且时刻愿意做出改变。要鼓励大家畅所欲言的最后一个原因在于，公开的讨论可以引出潜在的不同意见。只要大家能够真诚参与到决策当中，领导者根本不需要去说服下属执行某项决定。经过开诚布公的讨论之后，每个人的建议都会得到认真对待，这样形成的决定本身就是一个行动计划了。
　　创建明天的公民社会
　　自我评估实际上就是一个确立计划并帮助自己的组织成长为“业界领头羊”的过程。通过倾听顾客反馈，鼓励下属发表建设性意见，观察最新的社会潮流等方式，你就会不断拓展自己的视野，这些都有助于你做出一些至关重要的判断，比如说“是否要改变组织使命”，“是否要放弃那些已经没有生命力的项目，将资源集中到其他地方”，“如何将眼前的机遇跟你的能力和目标相互匹配”，以及“如何创建更加美好的社区，改变人们的生活”等。自我评估永远是领导者最重要的工作：你要不断地打磨自己的组织，不断对组织进行重新定位，永远不要真正地感到满足……除非你已经取得了真正的成功。如果等到组织开始走下坡路时才采取行动，形势就会变得非常糟糕。
　　记住，我们正在创建明天的公民社会，这一重担就落在我们的社会部门，也就是你所在的非营利组织身上。在这样一个公民社会中，每个人都是领导者，每个人都必须肩负起自己的责任，每个人都必须有所行动。所以说，组织使命和领导力并不是一些随便读读，随意听听的东西，你必须有所行动。自我评估能将良好的意向和有用的知识转化为有效的行动……不是在明年，而是从明天早晨开始。
　　书　包　网　txt小说上传分享

问题一　我们的使命是什么（1）
问题1
　　我们的使命是什么？
　　管理学之父
　　彼得·德鲁克
　　我们现在的使命是什么？
　　我们所面对的挑战是什么？
　　我们的机遇是什么？
　　我们的使命是否需要调整？
　　每一个社会部门组织的存在都是为了使人们的生活和社会有所不同。今天，全美国有超过一百万家非营利组织，每个组织的使命或许各不相同，但它们的起点和终点都是要改变人们的生活。一个使命不可能完全不带任何个人色彩，但它必须拥有非常深刻的内涵，你必须对它抱有坚定的信念，它所表述的必须是你坚信的正确的事情。对于领导者来说，一个最基本的任务就是确保组织中的每个人都知道本组织的使命，能够理解并认真贯彻它。
　　很多年前，我曾经给一家大医院的管理者做过咨询，我们一起讨论了急诊室的意义。跟大多数医院的管理者一样，他们一开始也告诉我：“我们的使命是提供保健服务。”这是个完全错误的定义。医院的任务并不是去关心人们的健康，而是帮助人们战胜疾病。我们用了很长时间才想出一个非常简单，而且极其明确（　至少大多数人都这么认为）　的使命：让患者安心。要想完成这一使命，我们首先必须了解患者的心理。在对社区进行调查之后，让这家医院的医生和护士们感到吃惊的是，对于病人来说，在他们的社区里，一间出色的急诊室最大的意义就在于，要让80％　的病人确信：没什么大不了的，好好睡一觉就没事了。医生可以告诉家长：“孩子只是得了感冒，他有些抽搐，但没关系，这不是什么严重的情况。”就这样，只要几句话，医生和护士们就可以让病人感到安心。
　　了解这些情况之后，我们最终确定了医院的使命。这个陈述听起来极其简单，可问题是，要想将使命转化为实际的行动，就意味着医院必须做出调整，让每一位走进急诊室的人能够在不到一分钟的时间里就受到专业的接待。要想做到这一点，第一步就是确保医生或护士能够看到所有走进急诊室的人，而且是在病人刚走进急诊室的那一刻就立即看到……因为这是唯一能让病人感到安心的方式。
　　使命可以印在T　恤上
　　有效的使命通常是简短而明确的，它完全可以被印在一件T　恤上。使命会告诉你为什么要承担某项工作……而不是如何去完成它。使命往往是宽广的，甚至是永恒的，但它却能够指引我们做出正确的选择，确保组织中的每个人都能告诉他自己，“我在做的事情有利于实现整个组织的目标”。所以，使命必须清晰而激动人心，要确保每一位董事、志愿者和组织成员在看到组织使命之后都能明确地告诉自己：“是的，这就是我希望能够流传后世的东西。”
　　要想制定出一份有效的使命，你必须学会让机遇、能力和目标三者之间形成完美的匹配。每一个出色的使命都必须同时契合这三个要素。你首先要了解外部环境。那些只考虑自身情况，只懂得由内而外制订计划的组织注定会失败……因为它们的目光完全只盯着昨天。我们生活的这个世界每天都在变化：人口统计数据在不断变化，人们的需要也在不断变化。所以你必须设法了解那些即将发生，或者已经发生的事情，同时还要弄清楚你的组织当前所面对的挑战和机遇。领导者别无选择，只能去努力预测未来，按照自己对于未来的预期去调整自己，同时要不停地告诫自己，“那些只知道跟随潮流的人一定会随着潮流衰落”。

问题一　我们的使命是什么（2）
毫无疑问，普通人并没有预见未来的天分，但就算是没有神谕的指引，你也需要认真评估组织可能会面临哪些机遇。
　　你必须学会关注整个行业当前的状况，组织外部环境的变化，竞争态势的变化，融资环境的变化……所有这些因素都要考虑。当然，无论如何变化，医院都不会去卖鞋，也不会大规模地进军教育领域，它们的主要任务仍然是照顾病人，但每家医院具体的目标可能会有所改变，当前对它来说最重要的事情在过段时间之后可能就变得不再那么重要。不可否认，任何一家组织手头的资源（　包括人力、财力，还有其他资源）　都是非常有限的，所以你要经常问自己，我到底该将这些资源投到什么地方？到底怎样才能将自己的运营水平提高到一个新的档次？怎样才能最大限度地激发我的责任感？
　　作决定时要坚持原则
　　一个重要提示：永远不要为了金钱而放弃自己的使命。如果你眼前突然冒出了一些可能会与组织使命相悖的机遇，记住一定要学会放弃，否则你就会出卖自己的灵魂。
　　我曾经跟一家博物馆的管理层讨论过一笔捐赠，对方捐赠的是一大笔钱和一批非常有名的艺术品，可开出的条件是任何一家洁身自好的博物馆都无法接受的。尽管如此，还是有几位管理者说：“接受吧。我们可以用这笔钱修整一下博物馆的路面。”但也有人表示反对：“不，我们不能昧着良心做那件事！”整个委员会为此争论不休。可最终还是达成了共识：如果为了这笔捐赠而违反博物馆的原则，那对博物馆将是一项重大损失。就这样，委员会拒绝了几座十分精美的雕塑，坚持把自己的核心价值观放在第一位。
　　始终牢记的事情
　　在进行自我评估的过程中，一定要把最核心的问题，即“我们的使命是什么？”始终放在第一位。然后再一步一步地分析清楚自己所面对的机遇和挑战，找出自己的顾客，了解他们在乎什么，并认真定义你想要达到的结果。在制订计划之前，你需要根据调查重新审视本组织的使命，并决定是要继续坚持，还是要做出改变。
　　在开始进行自我评估之前，我想跟你分享一句17　世纪着名诗人、宗教哲学家约翰·多恩（John　Donne）　在一次布道时说过的话：“想要成就永恒，别等到明天才开始，因为永恒绝非一蹴而就。”（Never　start　with　tomorrow　to　reach　eternity。　Eternity　is　not　being　reached　by　*all　steps。）　在做出任何决定之前，一定要从长远考虑，然后反过来问自己，“我们今天要做什么？”记住，最重要的并不是你的使命听起来有多漂亮，而是你的实际表现。
　　企管大师
　　吉姆·柯林斯
　　我们的使命是什么？
　　我们的使命是什么？这个问题听起来似乎非常简单，但它是任何一家伟大的机构都无法回避的，当组织在思考“延续还是改变某个决策”这一问题时，它首先必须弄清楚自己的使命。所有真正伟大的组织都必须学会“在激发变革的同时保持自己的核心使命”。一方面，它必须谨守一定的核心价值观，即历久不变的核心使命；另一方面，它要激发变革，即学会改变、改进、创新，甚至是彻底更新。对于那些伟大的组织来说，虽然组织的运营情况、组织文化、战略战术、流程结构等都在随着外部环境的变化而不断变化，但组织的核心使命却几乎没有任何改变。事实上，那些根据外部环境的变化第一个做出改变的组织，往往也最清楚哪些东西是不能改变的；为了让组织能够更加轻松地进行调整，他们事先确立了一套不变的指导原则。他们非常清楚哪些东西是神圣的，哪些不是；哪些东西永远都不能改变，哪些随时可以改变；哪些是自己的使命，哪些是做事的方法。
　　举个例子，最优秀的大学都非常清楚，每一任校长都会根据具体环境的变化而做出适当的调整，但追求真理的自由是永远都不能改变的。那些最富生命力的教派也都非常清楚，随着年轻一代生活环境的改变，具体的祈祷仪式都会发生变化，但教派的核心理念仍需保持不变。
　　德鲁克所说的“使命”就像是一剂巨大的黏合剂，能够在组织进行扩展、拆分、全球化、多样化的过程中将所有成员都紧紧地黏合在一起。这有点儿像犹太人的教义，虽然几百年来犹太教徒被四处驱赶，居无定所，但犹太人却始终坚守自己的教义，紧紧地团结在一起。不妨把组织的使命想象成美国的《独立宣言》（Declaration　of　Independence），或是那些将不同国籍的科学家牢牢团结在一起的科学理想，他们甘愿放弃一切，却始终不愿改变推动人类知识进步的共同目标。
　　组织的核心使命能为你提供具体的指导，它不仅能告诉你该做什么，还能告诉你不该做什么。社会部门的领导者总是会“为世人行善”而感到自豪，可问题是，要想发挥最大的作用，你必须学会坚守本组织的核心价值观念。要想最大限度地行善，你必须学会顶住压力，不轻易妥协，不轻易背离自己的使命，并且在偏离组织使命的时候果断停止。
　　当弗朗西斯·赫塞尔本担任美国女童子军领导者时，她一次又一次地强调：“我们只有一个目的：帮助青少年女性发掘自己的最大潜力。”正是在这一信念的指引下，她坚定地率领女童子军完成了那些对其成员有意义的活动。当一家慈善组织希望与女童子军建立合作关系，想要派遣这些满脸微笑的女孩子挨家挨户地为这家组织做宣传的时候，赫塞尔本控制住了自己的冲动，礼貌而坚定地拒绝了对方。这的确是一个“一生难求的机遇”，但这并不足以说服赫塞尔本放弃自己的信念。
　　记住，如果某个机遇跟你的组织使命并不相符，你的答案一定要是，“谢谢，但我不能这么做”。
　　随着我们生活的这个世界正变得越来越动荡不安，使命的问题就愈发重要起来。无论世界如何变化，人们仍然需要一种强烈的归属感，希望有份能让自己感到自豪的事业。他们需要一套极具指导性的价值观，希望能够跟别人一起分享自己的信念和理想。他们需要一套指导性的哲学思想，一座能够在动荡的暗夜中为他们指明方向的山巅灯塔。跟以前相比，如今的人们比以往更加自主独立，这也就意味着更多的自由和责任，同时也就更加需要自己的组织能够确立使命，并坚守自己的信念。