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美国最大护肤用品直销公司的成功之道:玫琳凯传奇-第11部分
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每一家正常的公司都务必要让每一位员工知道升迁的评定标准就是个人的表现，他们应该有把握，如果他们表现优异，他们就有资格，也一定会被升级。同样，他们也都知道自己的能力越增进，公司的成就也越增进，因为如果没有这种增进，升迁的机会也自然会受到限制。
在玫琳凯，当一个职位空缺时，该部门的主管会将职位的条件正式送交人事部门。人事部门将有关资料张贴在各办公室的公布栏上，公司的每一位员工都有权申请。
凡是对本来的工作不满意或是认为自己对这份新工作能胜任的，都可以申请。唯有在公司内部的申请人都已面试过而且被仔细考虑过后，才会向外求才。所有的申请人都由人事部门重新面试，有时候一个职位空缺会有20个人前来应征。
向外界寻求人才一般发生在公司已确定在内部找不到合适人选的时候。这样的事情通常发生在极专业的职位上，例如化学工程师、微生物专家、律师等。
经营管理（6）
在玫琳凯，这种制度产生了很好的效果。比方说，一位员工在1962年进入公司担任助理采购员，1965年升为助理采购主任，1970年任物料管理部经理……这种不断晋升的模式，在公司中形成了良好的气氛，使每一位员工都为公司的未来打算。刚刚进入公司的员工都知道他们不必永远在基层工作。
一个在封瓶机旁一星期工作40小时的工人可以抱着希望，自己不必在这部机器旁边连续工作好几年。仓库里的包装员、会计室的职员或是打字员在对现有工作不满意的时候，都有机会在公司的其他部门找到合适的工作。只要他肯增进技能，充实学识，其他的工作机会多得很，只要多留意就行了。这样的制度将员工的离职降到最低的程度。
这种制度还有一种骨牌效应。比方说，一个主管的职位出缺时，可能有14个人前来应征。当某人获选后，他原来的那份工作又有18个人来应征。依此类推，只要有一项变动，就可以造成五六次连续变动；只要为一项职位求才，其他职位也跟着出缺。
除了晋升，玫琳凯公司还实行岗位轮换的制度。每个员工都受过多重训练，每个人都有好几项专长。如果一个人在工厂里的包装部门呆得太久，他会被要求做本部门的所有工作，或被调到另一个部门工作。因此，每一位员工都能胜任此一部门中的任何一项工作。这种办法自然消除了员工日复一日、年复一年做同一件工作所产生的厌倦。不但缺席率可以降低，一旦有人请假，公司可以立刻派人代替。在不到一年的时间里，公司就可以使包装部门的一位新员工熟悉该部门的好几项工作，而且在各项工作上具备相当的技能。
如果一个公司经营得法，所有的员工都有平等升迁的机会的话，人才是不会被埋没的。最近对美国所有管理制度优秀的公司所做的调查显示，它们的制度都能确保最佳的人才升迁到公司的最高阶层。公司如果不能由内部发展出一个管理团队，无疑是一个极大的弱点。
全美各大公司，包括美国电报电话公司、通用汽车、IBM等，他们的最高主管都是从最基层的工作开始干起的。这说明管理人员要培养担负责任的能力，最好的办法就是在职训练。这些公司的管理人员的素质也是极优秀的。毫无疑问，在这些大公司里，没有一个人是“不可取代的”。所有的管理人员都有储备人员，可以在情况需要的时候立刻接替他们的工作。
让自己变得可以代替
一名管理人员要升迁，必须有一个能取代他职位的人。管理人员必须了解到，他能否获得升迁取决于他是否训练他人来取代自己的职务。现实的情况是，如果没有人能取代这位管理人员的工作，我们实在无法将这位管理人员升到更高的职位上。
如果一位管理人员为了使自己在公司中占有无法取代的地位，因而不肯训练别人来接替自己的工作，那么他自己便丧失了升迁到其他更高职位的机会了。组织发展的主要原则是要了解培养新人的重要性。这些新人的能力越高，管理人员的功劳也越大。
当然，有些管理人员难免怀有自私的心理。他们也许是由于惧怕被取代而拒绝训练新人，但是他们不明了，限制别人发展的同时也就束缚了自己。
最不愿意训练别人来取代自己职务的人，往往是一些“点缀性”的女性主管。她们之所以被赋予管理的职务，只是因为公司需要做个样子。她们得到自己不能胜任的工作，遭遇的最大困扰便是心中的压力。为了掩饰自己的不称职，她们往往不愿意训练能取代自己工作的人，因为一旦有人受到了适当的训练，她们自己的缺点便暴露无遗了。有些人更害怕一旦别人受训完成，她们自己的职位就被剥夺了。书 包 网 txt小说上传分享
经营管理（7）
事实正好相反。在这种情况下，部属往往能提供最大的帮助。管理人员不但要勇于请教别人，更该坦然承认：“我必须依靠你们的帮助，事实上，没有你们的帮忙，我的工作根本做不好。”多向其他有经验的人请教，实在是一件大有助益的事。
同时，为了尽快增强自己的工作能力，管理人员应该为自己订下一个努力的目标——参加讲习班之类的活动，可以增进工作技能。经过一段迎头直追的努力后，原来认为超过自己能力范围的事，就可以愉快胜任了。
如何培养下属
公司是工作的地方，同时也是培养员工的实验室。几十年来，玫琳凯就是以这样一种心态对每一个员工进行着耐心的培养和教育，将他们逐渐引上了成功之道。可以说，这是一个奇迹！
下面是玫琳凯培养下属的几点心得：
1．利用开会的机会，将新的情报报告给大家；同时，让员工学习分析的方法，以及采取小集团活动的方式，养成在团队中能与人和谐相处的态度。这也是学习如何领导的方法。
2．解决问题时，也要严格地要求部属去思考对事实的解剖与解决的对策。
3．让员工撰写富有创造性的提案，并且实施集体创造性的思考，以提高思考的自由度及弹性程度。
4．对于重要问题的解决，必须组成计划小组。同时，让员工实际学习如何群策群力以及调整的方式。因为一些能够完成调整功能的人才，在企业界是不可缺少的。
5．要让员工了解如何设定目标，拟定计划，以及活用资料等，并且让员工列出详细的报告书，以增加写作以及组织的能力。
6．至于如何解决人际关系的纠纷，要让员工自行处理。让老员工指导工作上有问题的新员工，并且照顾他们，如果单位办理课程讲习，最好鼓励老员工担任讲课人员。
7．指导新进员工是资深员工应负的责任，尤其是一些担任专门业务的人，应以指导者自居，把自己从工作中得到的经验告诉新员工，因为言传身教的效果，通常会比真正去学习所得到的效果好得多。
附录：玫琳凯人员考评的五大原则
玫琳凯指出，人员的管理有一个重要原则，就是量才而用。而要做到量才而用，就要对人员的水平有一个整体的评估。
要知道，人事考评是职工在全部职业生涯中都要接触到的问题。职工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业上的进步，同时，也希望得到上级对自己努力方向的指点。总之，职工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。
为了满足职工渴望得到公正评价的要求，实现人事考评的多方面作用，人事管理专家们认为，应当在人事考评中确立以下基本原则：
1．明确化、公开化原则
玫琳凯认为，企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定，在企业内都应当对全体职工公开。这样才能使职工对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱接受的态度。
2．客观考评的原则
玫琳凯认为，人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上；其次要做到把被考评者与既定标准做比较，而不是在人与人之间比较。书 包 网 txt小说上传分享
经营管理（8）
3．单头考评的原则
玫琳凯认为，对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级做出的考评评语不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4．反馈的原则
考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
5．差别的原则
玫琳凯认为，考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语，在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
除了以上原则之外，对考评承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。大多数企业都把这种训练安排在对管理干部的系统训练课程中，这也是普通职员晋升为管理干部的必修课目。
批评的“三明治策略”
“不要光批评而不赞美”，这是我严格遵守的一项原则。不管你要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。这就是我所谓的“三明治策略”。
——玫琳凯
玫琳凯在管理的实践中遵循这么一条原则：不管要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。玫琳凯把这一原则称之为“三明治策略”。
我们知道，批评只有被对方从内心接受才能生效。这就意味着，批评虽然有道理，但不等于被对方接受。其实，人的心理都一样，那就是被自己的上司或四周的人尊重的心理都很强烈，没有比受人轻视更不愉快的事情了。
心理学研究表明，接受批评的最主要的心理障碍，是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益。为此，在批评前要帮助他打消这个顾虑，这样才能把批评听得下去。打消顾虑的比较好的方法，就是先表扬、后批评，亦即在肯定他的成绩的基础上再对他进行适当的批评。
玫琳凯认为，批评是针对行为，而非批评人。在讨论问题之前及之后，不要忘了赞美，而且要试着以友善的口吻来结束。用这种方式来处理问题，你不会使对方遭到太过无情的责难，或是引起对方的愤怒。
例如，上司对员工说：“你的工作非常认真，为公司尽了很多力，而且又富有责任感。唯一美中不足的是，你使用的言词有些不合实际。倘若没有这一点，你就是公司里最优秀的职员了。”像这种勉励多于指责的话，员工当然乐于接受。
有的管理人员充分发泄完怒气之后，再用一句赞美的话来结束。尽管有些管理专家鼓励这种技巧，但玫琳凯不这么认为。在她看来，一个受到如此对待的人，由于遭到严厉的批评，会感到极大的震撼，他将听不到你最后给他的赞美；很明显，这最后的赞美是多余的。这种批评没有建设性，只有破坏性。
此外玫琳凯还认为，女性比男性更难应付批评，女性会倾向于把这种批评当做是针对个人而发的。所以，玫琳凯建议：表扬要公开，批评只能在私下，管理是一对一的事情，如果你是在同一个人谈话，那就不存在你讲给谁听的问题了。。 最好的txt下载网
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在公司里，玫琳凯主张在批评女性时，应采取较柔和的方式。每个女性的自尊在这里受到极大的维护，在享受这种维护的同时，她们的工作热情高涨，公司因此而获益。
玫琳凯说：“我认为，如果你要批评一个员工，你必须表明对某事不满意。但是，批评的目的是指出错在哪里，而不是指出错者是谁！要采取严厉而不失柔和的态度。”
采用柔和的态度并不是说管理者要放纵自己的员工，而是要求经理在提出批评时，一定要讲究策略，当某人出错时，既能指出其错误，又不致挫伤其自尊心。
每个人都有自尊，但很少有管理者在批评别人的时候注意到这一点。玫琳凯说：“伤害一个员工的自尊就等于挫败了她的工作积极性。”每当员工犯错误的时候，玫琳凯都会以适当的方式提醒她。
有一次，在玫琳凯召集一群美容顾问举行业务会议时，她发现其中一位美容顾问的化妆箱很脏。这是一位新进人员，玫琳凯认为化妆箱的脏乱导致她的业务成绩不佳，而且她看起来又是一副缺乏自信的样子，但如果采用直接的方式来表达自己的意见，也许会伤害到她。所以玫琳凯决定以一种更灵巧的方式来传递——试着在业务会议上提醒她。
于是，在业务会议上，玫琳凯用“整洁是神圣的基础”为题演讲。这名员工并不知道这是针对她而说的，但这项演讲却对她极有帮助。尽管别人也可以从玫琳凯的演讲中学习，但最主要的是那位女士可获得玫琳凯的劝告，而不必忍受针对她的批评而导致的自尊受损。
在整个会议中，玫琳凯一直提醒每位美容顾问要表现出她的专家风范。“如果你走进一场美容课，看到美容顾问的化妆箱有些污垢，你会如何想？”她问在座的美容顾问，“我们从事美容这一行，必须时时刻刻表现出整洁的形象。”
一位优秀的管理人员绝不会贬低别人，这对生产力的发展不仅无益，而且有害。你必须记住，你的工作是扮演一个问题解决者的角色，用这种方法取代传统的批评，会使你的成功率大为提高。
当然，这种照顾员工的情绪和自尊并不表示你不可以批评她。管理人员必须坚持原则，讲话单刀直入。如果你对某位部属的工作不满意，你不该马马虎虎——你必须表达你的感觉。你必须刚柔并济；换句话说，你必须保持管理人员的角色，同时也必须设身处地为对方着想。在伙伴和监督者之间应该有一个适当的界限，一方面可以拥有大哥哥、大姐姐的关系——结合关爱与同情的角色，但必要时也要维持纪律。
经理同自己的员工保持亲密的关系是正常的。相反，如果经理同自己的员工总是保持一种客客气气的关系，也就是说，总是保持雇主与雇员的关系，那则是反常的。玫琳凯认为，这种气氛无助于最大限度地提高生产率。
另外，经理还必须强硬和直言不讳。假如某人的工作不能令人满意，你决不可绕开这个问题，而必须表达出自己的看法。
这就需要管理者即经理双管齐下——既要关心，又要严格。换句话说，你既必须起到经理的作用，又必须对那人表示同情。具体的界线是，既要十分亲热，又不能损害自己的监督作用。你�
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