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美国最大护肤用品直销公司的成功之道:玫琳凯传奇-第3部分
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但是，作为上市公司，尤其是在纽约上市的公司，玫琳凯的决策必须满足股东的短期利益，同时承担每季度创建良好业绩的压力。玫琳凯指责这种金融现象为“季度性炎症”，对它成为公司方向的驱动力感到越来越不舒服。
到了1983年，玫琳凯的5000美元原始投资，加上后来的公开发行和再投资资金，为每年3亿多美元的销售额奠定了基础。可是，鉴于“上市”的原因，公司的高级管理层对成为公开交易的公司越来越不满意。
当然，他们并非是唯一得出这种结论的人：在20世纪70年代末期和80年代初期，许多的上市公司开始掉转航向，决定从公众手里回购公司股票，并再次成为私人公司。
于是，在完成股市筹资扩展之后，经历了股市潮起潮落的玫琳凯做出一个惊人之举：回购所有在股市上流通的股票。玫琳凯决定采用杠杆收购的形式来回购股票。杠杆收购的原理很简单，就是公司管理者大量借款，买回所有上市股票，再以现金收入或出卖资产所得偿付贷款。此次收购行动，玫琳凯母子二人耗资3．04亿美元。 电子书 分享网站
快速发展（3）
玫琳凯为了摆脱资本市场的掣肘而放手一搏，最终使公司重获生机，1997年的销售收入达12亿美元。此举使玫琳凯能独立自主地管理公司，也使他们握有的股票价值不受市场波动的影响。玫琳凯说：“最重要的是股市永远在波动，而我们不再受到投资人买卖的不良影响。”
将世界刷成粉红色
从创始人微不足道的5000美元投资起步，玫琳凯公司如今的全球批发销售额已经超过14亿美元，相当于零售额28亿美元。公司自成立以来平均年增长率将近两位数，全球销售组织在33个国家开展业务。公司遍及全世界的独立美容顾问达到90万人。
玫琳凯缔造的俄罗斯权利十字军
也许最能说明玫琳凯在国际市场上拥有国际发展潜力的迹象，出现在1992年4月的《纽约时报》（New York Times），它报道了因为玫琳凯公司而改变了生活的一名俄罗斯女性的故事。文章的标题是：玫琳凯缔造的俄罗斯权利十字军。
俄罗斯是玫琳凯公司在欧洲业绩最佳的市场，自1993年开展业务以来，增长势头非常凶猛。根据公司负责东欧业务的副总裁塔拉？尤斯塔斯（Tara Eustace）的说法，玫琳凯公司是在这个前苏联大地开始实施改革政策时来到这里的。
尤斯塔斯说，俄罗斯以及所有15个现在已经独立的前苏联共和国的女性通过她们的玫琳凯事业战胜了“内战以及热力、电力和自来水供应的短缺”。她们克服了没有可行的交通和服务设施的困难，以及缺乏强大的中产阶级的现实。
更令人惊叹的是，尤斯塔斯说，俄罗斯的平均月工资只有100美元。而尽管一套玫琳凯基本产品系列的成本为65美元，女性们还是愿意进行这一投资，并寻找顾客来证明该投资是合理的。现在，俄罗斯有3万多名独立美容顾问，12位首席经销商。
俄罗斯的第一个首席经销商加利娜？基西勒瓦（Galina Kisse1eva）是个拥有高学历的工程生态学家。在创建自己的玫琳凯事业以前，她在门捷列夫化工科技大学（Mendeleev University of Chemical Technology）从事工业生态研究，她回忆说，她第一次听说玫琳凯的时候，“觉得像是神话故事”。
走了一趟达拉斯以后——她在那里见到了玫琳凯——她被这家公司迷住了。接着，她见到了住在纽约、当上了独立美容顾问的一群俄罗斯移民。“你想象不到，”那些俄罗斯同乡无不热情地告诉她，“等待你的是什么样的未来！”
如今，基西勒瓦对公司的描述是：“公司具有广阔的未来，为满腔热情，希望给他人带来知识、美丽和欢乐的所有人提供了一个空间。”她说，玫琳凯不仅帮助她改变了自己的生活，而且“给了我的孩子们一个全新的未来，看到了一个全新的工作理念”。
玫琳凯在美洲
在美洲的墨西哥，虽然缺少相对可支配收入，但玫琳凯仍取得全国市场第二的业绩。正如玫琳凯公司拉丁美洲总裁乔斯？斯梅克（Jose Smeke）所说的那样：“我们的企业文化与这个国家的重要需求相吻合。”
但是，玫琳凯公司的企业文化并没有为了顺应墨西哥的需求而做大幅度修改。斯梅克说：“这种‘吻合’早就存在，我们的企业文化和原则不需要我们为了市场而进行扭曲或者再造。玫琳凯教给女性们的不仅是梦想，更重要的是教她们如何实现自己的梦想。”
卡斯特罗？门多萨（Castro Mendoza）是证明斯梅克这段话的最好例子。在孩子刚刚两岁的时候，门多萨就被丈夫抛弃，没有车，没有家。在1991年开始玫琳凯事业时，她没有一点富裕的钱，靠到镇子里卖饭（自己做的盒饭）糊口。 。。
快速发展（4）
“我当时失去了生活的勇气，自尊心极低。”这位首席经销商说。她表示，从1992年以来，她创造了一个“奇迹”——那年，她当上了独立经销商，有一个由76个成员组成的队伍，400多个基本客户。
“从那时起，一切都变得像是在做梦。”门多萨回忆说。首先让她产生兴趣的是一个作为奖品的计算器，但促使她坚持下来的是她的独立经销商每星期打来的电话。“她常问我：‘你好吗？’我会用‘很好’回答她，虽然这么说的时候我心里感觉很尴尬。但过了一阵子，我开始相信了。”
斯梅克说，作为一个分支市场，墨西哥业务的巨大增长是从1997年开始的，独立美容顾问的人数从万人上升到了10万人。如今在墨西哥，有将近1400名经销商，2001年的零售额相当于批发销售额1亿美元，也就是说零售额达到了2亿美元。
玫琳凯在亚洲
借着其他分店经营红火的契机，玫琳凯开始挺进亚洲。在玫琳凯世界里，另一颗明星是亚太地区——从韩国到澳大利亚，各国正在努力“将世界刷成粉红色”。玫琳凯公司亚太地区总裁如是说。
1988年，玫琳凯的美容小店进入日本市场，从1990年开始，很快便形成产品经营网络。目前，美容小店在日本的连锁店已超过50家。未来的发展难以预测，因为从根本上说，玫琳凯的形象和个性更适合美国民众，与日本社会的严谨和拘泥显得格格不入。但年轻人崇尚西方文化的思潮又势不可挡，植物护肤品的发展也是大势所趋。
“从政治体制、宗教派别和文化角度说，这是最复杂多样的地区之一，”玫琳凯公司亚太地区总裁说，“但是玫琳凯的‘方法’已经兴旺起来。”
附录：玫琳凯公司的全球扩展
●美洲地区总部设于世界总部得州达拉斯
美国（1963）
加拿大（1978）
墨西哥（1980）
阿根廷（1981）
乌拉圭（1984）
智利（1989）
危地马拉（1991）
萨尔瓦多（1998）
巴西（1998）
●欧洲地区总部设于世界总部得州达拉斯
德国（1986）
冰岛（1991）
西班牙（1992）
瑞典（1992）
挪威（1993）
英国（1993）
前苏联（1993）
葡萄牙（1995）
匈牙利（1995）
芬兰（1996）
乌克兰（1997）
捷克（1997）
荷兰（1998）
斯洛伐克（2000）
哈萨克（2000）
瑞士只有工厂
●亚洲地区总部设于澳洲悉尼
澳洲（1971）
马来西亚（1988）
新加坡（1988）
泰国（1988）
马来西亚（1988）
文莱（1990）
中国台湾（1991）
新西兰（1991）
日本（1994）
中国（1995）
中国香港（1999）
菲律宾（2000）
韩国（2001）
扩大版图，逐鹿中国
中国是世界上最大、最有增长潜力的直销市场，跨国直销巨头都知道，欲决胜全球，先逐鹿中国。在直销巨头纷纷进入中国之际，名列美国《财富》杂志全球五百强前列的最大护肤品直销企业——玫琳凯化妆品公司，也加入了进军中国的行列。
1995年，在杭州经济技术开发区，玫琳凯投资2014万美元建立了一家化妆品工厂，开始了在中国的淘金历程。这是除美国以外的第一家工厂，工厂拥有先进的生产设备。1996年3月，玫琳凯中国公司在上海正式开业，经国家有关部门批准和认可，玫琳凯采用了她在国际上一直采用的直销模式来开展业务活动。
快速发展（5）
在中国，玫琳凯以其优质的产品，有效的护肤方式，周到的售前、售后服务以及严格的自我管理机制，不仅赢得了广大消费者的欢迎，也获得了国内工商界的尊重，这奠定了其在中国取得巨大成功的基础。
美国玫琳凯化妆品总公司对玫琳凯（中国）公司有着更高的期望，她希望把中国玫琳凯的工厂建设成玫琳凯亚太区的生产和销售中心，并计划将其业务扩展到100个城市。风风火火的生意，开始在神州大地蔓延。
1997年，一些人在看到直销模式的成功后，觉得自己也可以通过宝塔式销售实现“迅速致富”的美梦，各种模仿直销模式的“老鼠会”开始泛滥，他们打着直销的旗号组织“老鼠会”，靠拉人入会收取人头费，或者用质量低劣的商品高价卖给入会者赚取高额利润。整个直销市场被不法分子搅得乌烟瘴气，严重影响了经济秩序，并引发了大量的社会问题。
1998年4月，国务院发布禁止任何形式的传销活动的通知。6月，经过国家有关部门的严格审查，批准41家直销企业为合法企业，其中包括安利、雅芳、玫琳凯等国际直销巨头。国务院同时规定，这些企业必须转换经营方式，而且必须在国内生产才能在国内销售。
1998年10月，玫琳凯公司转型成功，得到国家对外贸易经济合作部、国家工商行政管理总局和国家贸易局等有关政府部门的批准。它从本质上不同于那些被国家严令禁止的“老鼠会〃组织，它的营销模式具有完全的合法性和可持续性。
此后，玫琳凯依据政府部门的规定，制定了一整套合法经营的规章制度，包括在公司内部建立一整套严格的自律机制，公开接受消费者及社会各界的监督，定期检查国家有关法规和公司规章制度的执行情况并组织相关培训，以提高推销员的法律意识和观念，确保公司的业务活动按照法制的轨道运行。
从1995年进入中国，伴随着直销模式在中国的沉浮升降，玫琳凯历经成功与挫折，幸福与阵痛，最终将自己糅合进了这个有着5000年历史的国度。
玫琳凯杭州有限公司营销副总裁莫秀菱介绍说，由于玫琳凯公司本身的经营模式比较简单：公司——督导——推销员，并没有过多分支，因此，调整起来相对容易，经过短期的业务转型很快就适应了新的经营模式。
现在，玫琳凯在中国已遍布全国40多个城市，约有万多名女性从事玫琳凯销售事业，累计向国家缴纳各种税款约2亿元人民币。下面是玫琳凯在中国发展的一组数据，充分说明了玫琳凯在中国骄人的业绩。
40％在过去两年，玫琳凯每年保持在中国市场40％的增长；
10亿——2003年玫琳凯在中国市场上销售总额已经超过10亿元人民币；
7％～8％有消息说，自从2001年在中国市场实现盈利以来，玫琳凯已经占有中国化妆品市场7％～8％的份额；
前3位——玫琳凯目前在中国市场的销售仅占其全球市场的5％，但中国已成为玫琳凯在美国本土以外市场的前三甲之一；
1／6——根据玫琳凯的规划，10年以后，将实现美国本土市场和海外市场销售各占50％的比例，其中，中国市场将为此贡献1／6。
6万——如果估算的话，真正玫琳凯产品的美容顾问大概是六万多左右。
在此基础上，对中国满怀热忱和信心的玫琳凯，正计划进一步将玫琳凯（中国）公司及其工厂建设成玫琳凯亚太区的生产和销售中心。
快速发展（6）
玫琳凯的中国第一位首席经销商——古梅（Gu Mei）是在中国第一个开上粉红色轿车的人。她述说了自己从拥有梦想到实现梦想的四年经历。当初她没有钱买行李箱，所以总是背着装满产品的几个口袋走到她的皮肤护理课堂，胳膊上一包，肩膀上一包。“我每次上皮肤护理课都是这样，”她回忆说，“而且是每星期12次。我的肩膀总是又黑又紫的。”
古梅回忆说，她是从一个美国经销商那里听说粉红色凯迪拉克的，因此她在每堂课上都对自己的客人说：“在美国，女性能挣到粉红色凯迪拉克，我想，我们应该也能。”
2000年，当玫琳凯的中国车辆计划开始实施时，古梅光荣地成为第一个开上“粉红色桑塔纳”（在当时的中国，桑塔纳代替了凯迪拉克，如今改为粉红色别克轿车。）的人。现在，中国越来越多的女性因为玫琳凯事业而走向自强自立。
迎接入世，两手准备
2001年，中国加入世贸组织时承诺，中国将于入世三年内开放国内直销市场，而1998年规定的必须在国内生产才能销售的硬性约束也将随着加入WTO而取消。那些已经在中国建立生产基地的外国直销巨头将因此调整政策。
面对这种情况，玫琳凯不但没有减少在中国生产基地的投资，反而进一步加大投资。2001年7月3日，一枚重磅炸弹落在化妆品界：美国玫琳凯公司将通过其中国全资子公司——杭州玫琳凯有限公司投资约1亿元人民币，建设一座全新的化妆品生产、技术支持和物流配送中心。
现今，玫琳凯在中国直销立法之前，一面新建生产基地，一面严阵以待。玫琳凯公司积极地采取提高自身应对变化的能力，来解决中国加入世贸组织以后可能带来的问题。
玫琳凯的有关负责人表示，玫琳凯公司将按照美国达拉斯总部全球生产中心的标准配置建设该中心，公司将取代原玫琳凯杭州工厂成为玫琳凯公司开拓亚太市场的生产和技术支持中心，功能辐射整个亚太市场。
在玫琳凯，有一个概念叫“最好的中心”，简称“CE”，即每一个国家和地区、每个子公司可能都会发展自己的CE。在CE的概念里，如果一个资源中心做A做得最好，可能就在做A上继续努力，并帮助所有的其他中心做A。
所以，玫琳凯在将来很可能考虑一方面帮别人生产化妆品，另一方面则把一部分自己做不划算的生产业务外包出去，和中国的其他化妆品企业合作。这样，在中国加入WTO之后，玫琳凯中国分公司就成为一个资源整合中心，不仅为别人进行OEM（贴牌）生产，而且将采用贴牌方式生产自己的产品。
首先，玫琳凯中国分公司可以成为玫琳凯公司在亚洲的生产中心，并开展“第三方生产”。所谓“第三方生产”是指为将来进入中国的其他外国化妆品公司生产化妆品，即为其他外国化妆品公司做贴牌生产。根据WTO规定，将来进入中国的化妆品直销公司取得营业执照，可以不在国内建立生产基地，但它们需要产品。
当然，它们可以考虑直接进口的方式，但如果玫琳凯公司的生产成本比较低，这些化妆品公司就有可能考虑与之合作，由玫琳凯来为它们提供就近的生产服务，这样大家就可以做到“双赢”。因为对这些化妆品公司来说，它们可以获得
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