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阳光基业-第6部分
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愣⑸钲诘�5家分公司获准筹建。
这9家分公司成为阳光产险在中国播下的第一批种子。
各家保险公司的发展策略不同。一般各产险公司机构扩张，往往把业务重点集中在中心城市，并不注重机构的延伸。因为公司管理层相信，中心城市是主战场，如果管理幅度和管理半径在短时间内骤然膨胀，公司必然有失控的可能，带来不必要的风险，而且进入一些不发达经济区域，还会意味着成本的增加，而其回报则遥遥无期限。
它们的谨慎给了阳光产险发展的空隙。
蓝图的扩张（3）
如果把中国巨大的保险市场划分为超级竞争市场、次超级竞争市场的话，那么北京、上海、广州、深圳等几个特大型城市显然是超级竞争市场。阳光产险不但要占领这几个市场的制高点，而且要着眼于次超级竞争市场中珠三角和长三角的争夺。而对于同业所忽视的县域保险市场，阳光产险在充分准备二级机构开设和标准开设三级机构的同时，积极储备着拓展县域市场。
产险公司七八成的业务来自于车险，如果机构网络不健全、服务不到位，只靠打折和优惠是很难留住客户的。健全的网络不但让阳光产险客户数量剧增，而且这些客户后来还成为了阳光人寿的重要资源。
截至2010年5月，阳光产险已在全国设立34家省级分公司，210家三级机构，747家四级机构，其销售和服务网络遍布中国内地。
现在我们再一次与《阳光之道》相遇，因为在布局的过程之中首先要解决的是人的问题，阳光保险的初始创业团队不过10多个人，初次在北京招聘的人也不过上百人。在各地布局，需要大量的人才，人从哪里来？
企业文化的力量，首先来源于它的愿景。由于认同阳光的愿景和对员工的关爱文化，相当一批在其他保险公司任职的员工产生了到阳光保险工作的意愿。根据阳光保险的记录，从首条招聘广告的出现到阳光在各地招聘人员的过程中，向阳光保险表达跳槽意愿的员工，最高时在一家竞争对手的分支机构中占到几十人。
其次，阳光保险的企业文化和随之而来的企业经营之道，又在宏观上为这种扩张提供指向，那就是张维功表述的“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士”，以及随之而来的“一把手原则”：即在开设分支机构之时，起用有影响力的人，从而带动当地业务的发展。
认同软化环境，选择带动发展。阳光战略上的高举高打，带来了布局时的顺流而下。因为在总体上有了正确的战略，阳光保险在局部上的开疆拓土，就有了强大的推动力。很快，相当一批省份的分支机构开始建立了。
在接下来的内容中，我们可以看到一些关于阳光保险的用人原则在其商业实践中的运用和影响过程。在企业战略层面上，由于阳光保险对这些原则的坚持，以及股东层面带来的业务流量启动了整家公司的现金流量之后，分支机构的开设和营销力量的加入，使阳光保险的业务开始快速上涨。
数字显然是枯燥的，但为了看到战略和文化所带来的结果，我们还是去看一下数据。到2005年年底，在不到半年的时间里，阳光保险已经获准筹建了北京、山东、江苏、黑龙江、上海、重庆等13家分公司，其中江苏、重庆、山东、黑龙江、北京等8家分公司开业，54家更为细分的三级、四级机构获准筹建，19家获准开业。一年之内，公司的员工从10个人上升为1 000人。
由于采用了一把手原则，分公司的保费收入上升得非常快。刚刚成立的黑龙江分公司，很快在黑龙江省直机关及哈尔滨市直机关机动车辆集中保险及服务项目竞标中取得佳绩，成立数日就实现保费收入2 000万元；山东东营中心支公司则拿下了胜利油田业务竞标中最大的承保份额，实现保费收入1 500万元。
很显然，没有当过董事长的张维功和阳光保险的原始团队，在预制的那张大型保险公司蓝图中，填实了第一步。 电子书 分享网站
蓝图的扩张（4）
“小公司办事，大公司办人”，中国商业界教父级人物柳传志的话，在阳光保险创业的那一步里，得到了很好的映射。阳光保险的起步，就是通过公司策略找到了合适的人，通过人找到了业务，从而迈过了第一步。
产险—集团—寿险
北京饭店位于北京的长安街上，这里向来是顶级的公司集中的区域；看上去，这个地方显然是实力和品位的象征。阳光保险产险、寿险的起步，也都在这里。
看上去一切顺理成章，一家全国性的大型保险公司，假如不是在这类地方办公，还能在什么地方呢？的确，阳光保险选择租下这个地方作为自己最早的办公场所也是因为这个道理。一家有实力的金融机构，在形象上就得满足人们的期望。而这种满足在很大程度上是由办公楼的形象来体现的。事实上，无论是国内的、国外的，在每座城市最繁华的核心地段，我们看到最多的是银行、保险等机构富丽堂皇的办公楼。
这种形象要求无疑苦了作为民族保险业者的阳光人。一方面要选择符合公司地位的地点办公，另一方面又要尽量控制成本。因此，阳光保险员工名片上那个光彩照人的北京饭店办公地址，其实是C座一个办公环境并不好的狭小空间，同时所有人都得在忍受着餐厅飘来烤鸭的美味之后，去附近一家连招牌都没有的小饭店吃打卤面。
这是阳光保险作为中国这个现代化后进国家的民族企业所必须付出的代价，因为要挤进前列，所以要有高的标准要求，而与此同时，还必须成为投入成本最低的那一个。
光靠吃打卤面和C座相对便宜的租金，显然还是没有办法达到成本最低，关键还得靠时间上的节省。因此张维功对公司筹备那段时间的记忆，现在只留下了空空荡荡的长安街和两边孤独的路灯。这场景在21世纪堵车成灾的北京实在已经不多出现，那时，当他离开办公室回头的时候，还经常可以看到员工在加班工作。作为一个市场的新进入者，只有付出比别人更多的努力，才可能获得比别人更大的进步。
这种感悟其实就是市场经济所需要的经理人信托责任的体现。不过核心团队也发现，其实人性对于奢华和舒适的追求好像与生俱来。比如在分支机构筹建的过程中，分支机构总是希望将办公地点设在城市的核心地段、希望办公室宽敞舒适一些，以体现公司的实力。但在阳光保险，这是不允许的。无论是阳光保险位于北京的公司总部，还是各个机构的办公室，都显得有些拥挤，与阳光保险的业务发展和市场地位形成了比较大的反差。但正是方方面面的精打细算，积聚成了阳光保险明显的成本优势。
公司保费收入快速上升，很大程度上取决于业务路径的选择。管理层从易入难的业务路径，在保证了股东收益、员工稳定和快速发展的同时，也是出于对行业发展规律深刻的理解。有着丰富行业经验的张维功明白，企业对于产险的需求在某种程度上是刚性的，而且经济上的承受能力也更强，相对于人寿保险，赢利周期也更可控。所以在新获牌照的保险公司纷纷选择寿险业务的情况下，阳光保险却选择了大家当时普遍不看好的财产保险领域。其实真正做好了产险业务，寿险业务也会水到渠成。在市场经济条件下，人的第一要素是社会人，除此之外就是单位人。尤其在中国，单位对于中国老百姓的影响力是巨大而深刻的。把公司触角伸入到企业和机构，阳光保险也就把未来的寿险业务抓了一半。沿着这个思路，阳光产险公司成立后的首要之义当然是健康快速发展。书包 网 。 想看书来
蓝图的扩张（5）
张维功有一次并不经意地提出了他在筹建阳光产险初期的“如意盘算”：公司先成立产险的目的是用较少的资本金在较短的时间内实现赢利，以获得股东的理解支持，为后续的战略布局奠定基础；公司先于寿险组建控股集团是基于理顺资本控制关系，实现集约管理；集团公司迅速组建寿险是基于公司整体战略的总体安排与产险良好的经营基础的必然选择，是公司为健全集团架构、搭建综合经营平台的发展需求。
事实上，政府监管层也是乐于看到这种局面的：政府政策当然应该支持值得支持的公司；先期成立的阳光产险能否在竞争中脱颖而出，很显然也是能否得到政府政策支持的关键；同时，保险市场业务上的粗放式管理需要新兴公司的竞争来激活，这也使监管层寄希望于阳光产险这样的公司能尽快给市场以冲击。
阳光产险正是激活市场竞争的一条鲶鱼。
激活市场有时候不需要大的动作，只要在细微处下工夫。公司管理层很快在理赔程序上推出了“一张报纸、一件大衣、一瓶水”的“三个一”服务。这种听起来与保险风马牛不相及的要求，却实实在在地给阳光产险带来了业务上的发展。
有过理赔经历的人都知道，投保容易理赔难。也正因为如此，数年之后一些大型保险公司打出了“给你寻找理赔的理由”这样诱人的口号。作为新兴的竞争者，阳光产险最为重视的是口碑传播。首先把竞争传递到了理赔环节，要求所有的理赔员到出险现场查勘时，一定要带上口号里的三样东西—报纸是给客户在查勘过程中看的，大衣和水是为出险时的客户御寒解渴用的。
这种对细节的重视，除了得到口碑传播之外—人在出险时的记忆往往极其深刻，因而传播也极快，还会带来直接的效益。有一次，阳光产险河南分公司接到报案电话，说是出现了交通事故，希望阳光产险的理赔员进行现场查勘理赔；阳光产险的理赔员及时到达现场进行查勘，首先实施了“三个一”工程，并专业地进行资料核验，结果发现出险的并不是本公司的客户，而是另一家保险公司的客户，客户错以为是阳光产险。不过，阳光产险的理赔员并没有马上走开，而是积极协助客户重新报案，可那家公司的理赔员却觉得天气太冷，不愿去现场，只应付说让客户直接把车拉到修理厂再说，而且态度很不耐烦。让两家保险公司的理赔员都没想到的是，出险的客户是一家公司的负责人，最终结果是这个客户回去后就把全部保险费50多万元转投到了阳光产险。
最高监管层所要的竞争，就是这样激活的。
保费的大量流入，给公司管理层以信心，同时也给管理提出了更为精细的要求，阳光保险需要更为高级的人才。
这显然已经在公司的早期规划之中，保险业在西方的分工已经十分细致。在国内则因为教育改革的滞后而无法供应足够的人才。以精算师为例，国内优秀的精算师人才不过百人。
中国保监会主席吴定富说：“行业发展与保险业人才总量不足，已经成为目前中国保险业发展存在的三大矛盾之一。”而阳光保险作为一家新公司，如今正是人才济济。对此，相关人士的解释是：阳光保险之所以拥有如此众多的人才，是因为阳光保险立足于自身培养，辅之强力猎取，关爱培养，更为重要的是为人才成长提供了宽阔平台。
阳光保险集团副总裁Chia…yan，美籍华人，拥有30多年海外工作经历，先后在好事达、友邦、安联等国际知名保险公司任职20余载；阳光产险总裁罗海平，驰骋保险业26年，经济学博士，其扎实精细的作风为业内称道；2007年成立的阳光人寿，其高管团队的“神秘面纱”揭开后，亦令人侧目：除张维功任董事长之外，其他5位小组成员均为“空降兵”。潘宏源，曾历任ING安泰人寿保险台湾分公司副总经理；台湾宏泰人寿保险公司董事长特别助理兼寿险副总经理；平安保险集团市场总监、平安人寿副总经理。宁首波曾纵横产、寿险，并转战中外资企业，营销管理功力深厚；连子智来自台湾，专注电话营销，是内地电话营销的鼻祖；张亚南是某保险集团庞大IT系统的奠基人；陈兵则是国内首批精算师之一。
凭着人才战略上的制高点，阳光保险踩实了走入大公司的门槛，可以考虑下一步的规划了。
但是专业的细分，对决策者提出的要求显然是更高的。在管理上，保险公司属于专业性分工要求很高的公司。比如说，对于产品的创新，需要精算部门在把握客户需求的基础上，通过对利率、投资收益率、事故率、成本等因素的深入研究和合理假设来完成。而保险资金进入公司之后，投资部门对于不同性质资金的运用，也极其专业化。产品设计和投资又有着必然和紧密的联系，既相关独立，又你中有我、我中有你。这要求公司的决策必须在专业分工的基础上，确保职能部门间的紧密合作。在管理上，必须保持分权和集中的最佳平衡。尤其是在涉及公司战略的董事会决策上，更要求董事们按照保险业的规律，*议事、科学决策。
阳光保险的治理结构和人才优势，使得阳光保险在永续经营上，胜出多种类型产业资本介入的中外保险公司一筹。
阳光保险的第二步，也迈了出去。
集团化之路（1）
多年前，“股神”巴菲特曾自豪地将自己的企业和“财富五百强”做了个比较，然后不无挖苦地揶揄道：“我们之所以没有进那个名单，是因为他们不知道我们是干什么的。”然而近年来，巴菲特似乎已经解决了这个问题—他的名字频频出现在各种显赫的排行榜上，而对其所在行业的描述是一致的：保险。
1967年3月，巴菲特有了自己的保险公司。他显然已经洞悉了保险业的秘密：浮存金。此次交易的交易商说：“巴菲特比全国任何一个人都更早地领悟了浮存金的本质。”
保险浮存金是指客户向保险公司交纳的保费。客户交纳的保费并非保险公司的资产，在财务报表中应列入“应付账款”中，属于公司的债务，当客户出险时，需要拿出来付给客户进行理赔。这些资金，保险公司在留有一定比例的近期理赔或支付金额后，其余的可以拿出去进行投资，而投资收益则归保险公司所有（若与客户另有约定，则投资收益按约定比例由二者分享）。
据说，股神巴菲特之所以成为股神，其实质上就是充分利用了寿险公司的“浮存金”，浮存金也是一家寿险公司的价值所在。
阳光保险的中国之道
作为一个转型国家，商业公司在中国的存在相当长一段时间内表现出高度的投机性。
从根本上说，赢利是商业公司存在的前提。但是一个志在长久的商业公司，则必须建立自己的核心能力，赢利只不过是随之而来的结果。因为长期来看，消费者的选择取决于商业公司在他头脑里的印象。只有长期在某个方面有核心能力的公司，才会稳定地赢得消费者。
在中国，转型期的特征使得公司的投机主义盛行。一方面，廉价的劳动力和巨大的市场需求使得公司在很长时间内都可轻松地获得可观的利润；另一方面，政策的不稳定性和外部竞争所带来的不确定性在中国特别严重，因此所有业者都不得不为自己的明天担心，追求短期利益、缺乏长期战略似乎是大多数中国企业的通病。所以大量的盲目多元化和转型现象充斥着工商业界，你可以看到一家公司今天在生产洗衣机，明天也许就去从事电脑贸易。国内很多保险公司也同样存在类似的问题。高层的频繁变动、战略的摇摆，似乎
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