李宁:创造一切可能-第14部分

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　　物流储运，是物流链上的一个重要环节，物流储运的有效管理影响着物流效率的管理。在物流储运上，李宁公司进行了整合，设立了物流中心进行统一管理。
　　李宁公司设立了两个一级配送中心。一个位于北京五里店，总面积25000平方米，负责长江以北地区；另一个在广东三水，面积总共12000平方米，负责长江以南地区。全国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。李宁公司共有仓储面积50000平方米左右。
　　为了集中网络优势促销售，李宁公司整合了全国13个分公司的物流储运部，设物流中心进行统一管理。同时推行按销售地入仓的做法，产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去，改变原来通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。
　　这种新做法试行后，李宁公司实现了自己的目标。
　　首先，缩短了距离，提高了运输速度：在广东生产的，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。
　　其次，降低了成本，提高了效率。由于减少了运送环节，在接到订单后，货物在36小时可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。整车运输的成本小于零散车的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。大部分里程都是长途干线运输，整车价格比小批量送到门店的成本要低很多。
　　网络编制好后，李宁公司还有一个美好的梦想，那就是实现零库存。然而，目前情况下，实现零库存是不可能的，但是可以最大限度地减少库存量。在可控范围内压缩时间和库存，以即时生产、没有原料库、成品库成为李宁公司的目标。
　　由于李宁公司在国内市场上推出新品频率很高，在货物检配时，要首先分清产品大类，然后根据不同的款式、色码上架；此外，配送中心既做批发又做零售，选配货物要不断拆箱，这些都给货物捡配带来了难度。造成了货物捡配时间还比不上第三方物流公司。
　　为了减少货物检配时间，“李宁”投入巨资改造了仓库。在仓库改造过程中，李宁公司非常注意细节。

四、组合出击，细节决定成败（5）
为了选择合适的货架，相关人员几乎考察了所有的货架类型。他们先对货品进行了EIQ（属性分析），然后请来五家货架厂家，根据货品属性做出不同的方案，前后修改了一个月，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。
　　为加速物流运转，李宁公司选用了新的物流配送管理系统，与ERP系统进行对接，构建了联结北京市63个专卖店的物流信息中枢，提高专卖店各种商品的配货效率，减少库存量，优化运力资源，进而将全国近3000家经销点、公司的物流中心与企业的ERP相连，达到整个公司在物流方面成本的降低。
　　这之后，李宁公司力争实现四个目标：加快物流分拨和配送速度，降低成本；分拣准确性更高，大幅度压缩从交订单到货物出库的时间；进一步节省仓储面积、增加库容，不再租更大的仓库，现有的仓库改造后可以满足需求；以后的运输控制实现信息系统电子化。
　　曾经在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，很多公司失望而归。
　　李宁公司物流管理人员有一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法。按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀？即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。”
　　这套物流体系的建设是成功的，高效的物流系统为李宁公司带来了新的利润。
　　5。供应链，重新定位
　　伴随着李宁公司对库存周转率、承运商的管理变革，供应链，作为物流系统重要的一环，也被提上了变革的日程。从供应链管理的角度，李宁公司给自己重新定位：做资源的管理者和分配者。
　　对供应链的管理，其实就是对需求的管理。
　　一直以来，李宁都是产品外包型企业，基本上没有自己的工厂，原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售。李宁公司的经营模式很像做期货。
　　产品设计出来后，先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加工厂；由加工厂进行统计、合并、编号、计算成本，然后再发给材料供应商、辅料商；最后由物流供应商配合流通工作。其实，这里面很多交接的过程实际是在浪费时间。这就需要有一个基础平台，让经销商可以自己直接去拿订单。
　　服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一种产品今年卖了明年还能接着卖。李宁现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品，在国内市场上推出新品的频率非常高。现在消费者的要求越来越高，可选择性也越来越多。因此，几经权衡之下，李宁公司选择了市场敏感型的供应链，以此作为供应链管理的核心。
　　要锻造市场敏感型的供应链，核心是供应链的反应速度。
　　李宁认为，比较理想的状态，是将物流分拨给一家强有力的物流公司，由原材料厂商跟物流公司直线配合，而李宁公司只是作为需求的管理者负责发放资源，将采购、生产、加工、销售、物流等各个环节统一调配管理起来。
　　由于目前全国还没有一家物流公司能够承担全国配送的业务，李宁公司现在所做的，是逐步收集现有物流体系的数据，以作为将来供应链管理的依据。
　　从2000年引入ERP系统的时候，李宁公司就开始了供应链管理的探索。
　　在现有的系统基础上，李宁公司正在寻求一种新的供应链管理系统（SCM），实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。供应链管理既然是对需求的管理，就带有一种预测的性质，虽然不可能做到100％准确，但对需求变化的管理仍然非常重要。而这一平台搭建起来后，李宁公司就可以更加有效地管理需求，并通过整合资源，提高供应链对市场的反应速度。
　　经过几年建设，现在已经打破了原先那种生产总监只负责生产，物流总监只负责物流的条块分割状态，而将仓储、生产、物流、销售等环节都整合在一起，把供应链当成一个整体来进行管理。
　　

一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（1）
陈义宏、张志勇，李宁公司的先后两任职业经理人，把李宁公司的成长当作自己的事业，贡献出自己的激情和智慧，和李宁并肩带领着李宁公司从一个创业的小公司发展成为国内一流的体育用品企业。这一切，离不开公司的创始人李宁的用人智慧。
　　1。“黄金搭档”
　　人，是企业关键中的关键。
　　联想集团总裁柳传志说：“办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。
　　宝洁公司说：如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把所有的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，留下我们的人，10年内我们将重建一切。世界首富比尔？盖茨更是视人才为企业的生命，他说：“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
　　对于中国早期兴起的第一批企业来说，企业的发展大都是建立在领导者个人的魄力和智慧上，企业的壮大离不开一个坚强的领军人物。例如，健力宝离不开李经纬，联想离不开柳传志。这一批具有英雄主义色彩的企业领袖，带领中国第一批企业走向辉煌。
　　人，是企业成功之本。李宁深知这一点，从公司成立之日起，便把人才视为企业的生命，他的这种思想观念更多地体现在对人才的信任和任用上。
　　李宁相信：企业发展到一定阶段后，职业经理人比创始人在管理上更有优势，职业经理人的经验能够使得品牌和企业长期发展，因而人才的选择是至关重要的。
　　李宁的知人善任吸引来了李宁公司的第一任总经理——陈义宏。也正是陈义宏，带领着李宁公司从一个刚创业的小公司发展成为国内一流体育用品企业。
　　陈义宏当时在国家体委下属的一家名为“十佳”的运动鞋公司做跟单，商场经验丰富，而且具备李宁喜欢的“冲劲”。而李宁有一个远大的梦想，他梦想着“李宁”品牌成为一个世界的品牌。
　　李宁的梦想感染了陈义宏，而陈义宏的干劲也吸引了李宁，两个人走到了一起，把李宁公司当成一份崇高的事业，共同奋斗。
　　陈义宏说：“李宁是一个很低调的人，不像一般民营企业家那样张扬，但是他非常有抱负，有激情，梦想着有一天能让中国的奥运冠军们，穿上自己国家生产的领奖服站在领奖台上。”
　　1991年1月，在李宁的力邀下，陈义宏加盟李宁公司，负责组建“健力宝运动服装有限公司鞋业部”，并出任经理。由此开始了他在李宁公司长达14年的职业生涯，历任李宁集团常务副总经理，一直做到李宁公司的总裁。
　　那一年，陈义宏33岁。
　　陈义宏加入李宁公司之后，二人很快成为“黄金搭档”。陈义宏，军人出身，热爱体育。个性不事张扬，平静中蕴含着一种锐气，属于那种含而不露极有威势的人；他听人讲话时非常专注，笑起来颇有儒雅之风。
　　1981年复员后，陈义宏做过团总支书记、鞋业生产车间主任、销售科科长等，还担任过京港合资鞋业有限公司总经理。1985年他是对外经济贸易大学最年轻的科级干部，1989年任职于当时国家体委所属运动用品企业“十佳公司”。
　　也许是曾经当过兵，磨炼出他的“硬汉”性格：坚强、能吃苦、敢作敢为。陈义宏的外祖父曾是山东大名鼎鼎的商人，他的身上也继承了祖辈人的经商基因，具备卓越的经商天赋。
　　在李宁公司10多年的经营管理生涯中，陈义宏不仅是一位成功的商人，更应该说是一位少有的商界帅才。在李宁公司的早期发展中，陈义宏起到了至关重要的作用。
　　与陈义宏打过交道的人，包括李宁在内，多年后都给了陈如下评价：有着敏锐的商业直觉，敢于承担责任，是一个真正的“商人”。他带领着一批专业人才，创造了1993年到1996年李宁公司的第一次辉煌，公司营业额每年以100％的比例增长
　　李宁是一个用人不疑的人，很睿智，他懂得自己权力的边界在哪儿。李宁对于陈义宏，给予了充分的信任和授权。
　　陈义宏初来到李宁公司的时候，便提出了辉煌的发展目标，然而第一炮却打“哑”了。陈义宏领导之下的第一批鞋，由于过于求新，材料强度不匹配，受力时就会开裂。“李宁001”号鞋出现了严重质量事故，根本无法上市，投入的20万成本付之东流。

一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（2）
“那是一件非常非常严肃的事情，我当时的压力是可想而知的，自己是主要负责人，下了那么大的工夫却获得了这么个结果……我的自信心也受到了打击。”如今回忆起那段往事的时候，陈义宏依然一脸懊悔。
　　闻讯后，李宁立即飞回北京，召集紧急会议，宣布将这批鞋全部销毁。
　　李宁说：“我知道，大家对工作非常投入，这批鞋做成这样，在感情上一定接受不了，我希望你们能够抬起头来，好好总结。”说到这儿，李宁用坚定的目光看着这几位部下，用力挥了挥拳头，“让我们重新来过！”
　　对于这件事的处理，充分显示了李宁充满智慧的用人策略，也显示了李宁的成熟和大气。凭着李宁“让我们重新来过”这句话，陈义宏重新投入“战斗”。从产品开发到质量控制，从市场开拓到售后服务，不敢有丝毫的放松。
　　1991年年底，陈义宏所领导的鞋业部用了8个月时间实现销售收入680万，超额180万，兑现了“50万转10圈”的承诺。从此，“李宁牌”运动鞋走上了稳步发展的道路，并逐渐成为“李宁牌”系列产品中最具科技含量、最有竞争优势的门类。
　　在工作中，李宁对陈义宏充分信任。曾参与李宁公司股改的股改专家刘纪鹏回忆说：“每一次去谈判，或者谈合作，李宁都会带上陈义宏，看得出他对陈义宏是很信任的。”
　　1996年初，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲自出任董事长兼总经理，陈义宏任常务副总经理。李宁并不去管理具体事务，陈义宏同时也扮演着CEO的角色。
　　“李宁非常聪明，头脑灵活，做事情很大度；对体育和体育产业有着深刻的理解。”陈义宏对小他4岁的李宁充满敬意。李宁做事充满激情，而陈义宏做了那么年的市场，能够比较务实，理性成分更多。李宁和陈义宏这对组合，可谓“珠联璧合”。
　　这种近似“完美”的组合，带领着李宁公司一路高速发展过来。在陈义宏任职期间，李宁公司连续七年保持着100％的增长速度，走在了国内民族体育用品企业前列。而在亚洲金融危机期间，李宁和陈义宏共同进行了企业内部改革，把公司从一个家族企业转变为一个现代管理企业。
　　1997年7月，李宁正式决定把总经理位置让给了陈义宏，自己做董事长，去北大读书深造。1998年，李宁去北大学习，陈义宏全权负责公司的业务。
　　2。仁义化解###问题
　　“天下没有不散的宴席”，李宁和陈义宏这对黄金搭档，最后也走到了合作的尽头。
　　陈义宏作为企业的行为领袖，言行举止有些“傲气和牛气”，极容易影响他的下属。有一次中央电视台经济部的制片来李宁公司拍片子，但是一丁点的小事就在几个部门之间互相推诿，最后制片烦了，气鼓鼓地扔下一句“你们李宁公司的作风比机关还机关！”拂袖而去。话传到李宁耳朵里，李宁相当不悦。
　　1998年，公司看似马上就能超过10亿元销售额的希望破灭了。李宁希望构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统，由职业化经理人团队组成的全新的运营系统。
　　四年的时间过去了，陈义宏努力了，但未能胜任。
　　陈义宏是一个凡事喜欢亲力亲为的人。但此时，从总体发展上看，这种做法已经影响到了公司的进程。他对生意充满兴趣，喜欢每件生意自己去做。他亲手建立了佛山设计研发中心，但“包括一双鞋子什么颜色，一件衬衣什么款式，他都要插手”。
　　陈义宏靠悟性做生意。“那不是一个品牌公司的做法”，李宁说，“未来的李宁公司是要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人。”
　　作为创业###，陈义宏带领李宁踏出了走向品牌公司的一大步，然而现在，他似乎无法突破公司发展的瓶颈。
　　在李宁看来，陈义宏有自己的独到见解，有很多很好的商业创意，是一个适合当老板的人。“但不太可能让一个这样的人按照流程走路。”李宁说。
　　“你要找一个助手。”李宁对陈义宏说，并指出他不应该再插手具体的事务。
　　陈义宏没有反对，推荐了新的职业经理人张志勇，但是他十分失望。“这里已经不需要我了。”他