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诚信的背后-第5部分
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丹利，我会有充足的机会去进行大得多的赌博。
摩根士丹利是1935年9月16日在华尔街2号成立的。自那时起，它一直是一家杰出的全球性投资银行。奇怪的是，摩根士丹利的创立者是一项法案，而不是一个人。20年代的投机泡沫、1929年股灾和大萧条之后，美国国会于1933年颁布了格拉斯—斯蒂格尔法案。该法案针对公众对商业银行和证券混业经营的忧虑，要求美国银行只能选择其中的一项业务。摩根，当时的私人银行和纽约股票交易所的会员，选择了保留商业银行业务。结果，一些摩根雇员离开公司另行组建了一家证券公司。摩根士丹利就是这样建立的。
投资银行界长期以来一直只有五六家银行在瓜分着为数不多、最有利可图的高佣金业务，他们被称为“精英俱乐部”。自30年代以来，摩根士丹利始终是其中之一。随着时间的推移，许多公司进入后又退出了这个俱乐部，就像电视长剧中的角色。多数早期明星已经黯然失色（如德威①、库恩鲁伯投资公司②），甚至死得很惨（如德克塞尔？伯汉姆？兰伯特③）。今天的风云榜上，很多都是后来者（高盛、美林、所罗门兄弟、帝杰）。在投资银行60年的历史中，只有摩根士丹利自始至终保持了领导地位。 。 想看书来
第二章 纸牌房（2）
最初，没有人确定只靠摩根的盛名能否建立一家世界级的证券公司。公司最早的合伙人满怀忧虑，并把公司成立之初的几年描述成“汪洋中的一条小船”。不过到30年代末，这些忧虑全部烟消云散，小船已经进化成钢铁铸就的豪华巨轮。摩根士丹利很快成长为最具贵族血统的显赫的投资银行，除它之外没有其他公司享有如此殊荣。古董桃木办公桌和优雅的餐厅反映了公司低风险的业务。公司客户都是深受尊重的公司——铁路、公用事业、电话、汽车、石油、采矿行业中最大的企业。几十年间，摩根士丹利垄断了上市承销业务，而且坚持独自包揽最大的交易。
摩根士丹利保守的文化一直持续到了70年代初，到那时为止，公司连一个经纪或交易员都没有。1974年，《商业周刊》称摩根士丹利“仍旧是最有声望的投资银行”。公司通过无懈可击的声誉建立了以客户关系为基础的强大业务。就像广受尊敬的基金经理斯坦福？伯恩斯坦曾经说的：“有摩根士丹利参与的业务就意味着合法的业务。”到了70年代，摩根士丹利已经成为投资银行业的教父。
然而，就在摩根士丹利谨慎地前进的时候，更为进取的银行，特别是所罗门和高盛，开始越来越赚钱了。这对于摩根士丹利来说是个严重的问题。投资银行是个现金为王的行业，一家银行的目标是赚钱，而不是保持纯洁。如果摩根士丹利能利用它的声望比竞争者赚更多的钱，那自然好得很。但如果声誉差些的银行反而赚到了更多的钱，摩根士丹利的做法就有问题。
这家公司需要改变。在《机构投资者》杂志的一篇文章中，公司1984～1990年的董事长小帕克？吉尔伯特也承认，“从1935～1970年，摩根士丹利基本上没有什么变化——不论是规模还是业务。”
作为对竞争者的成功的回应，摩根士丹利的改变始于70年代中期。最初是试探性的更新“军备”。首先，公司聘请了以巴顿？比格斯为首的团队。《机构投资者》把比格斯形容成“可以介绍给你的女儿的那种枪手”。接着，公司把野心勃勃的年轻合伙人鲍伯？格林希尔提拔到重要岗位。格林希尔是前海军突击队员，外号“终极武士”，他后来被称为摩根士丹利第一场恶意收购战的“陆军元帅”。据摩根士丹利专家荣？切尔诺说，格林希尔的墙上挂了阿尔？卡普的漫画《无畏的福斯迪克》，上面布满了枪眼，标题写着“皮肉之伤”。格林希尔和董事长理查德？费希尔的友谊可以追溯到商学院，他们一手炮制的激进计划将成为摩根士丹利未来的蓝图。
可是很久以来，摩根士丹利固执地拒绝承担重大的风险和发展“名誉欠佳”的客户，改革的计划因此屡遭拖延，为此它付出了沉痛的代价。到了80年代初，摩根士丹利已经失去了很多投资银行业务排名的榜首地位，而且正在错过80年代收购热潮的丰厚利润。这家公司迫切需要和它的“军备”相配的新理念。
1985年初是关键的转折点。如今已是十亿富翁的罗纳德？帕瑞尔曼当时不过是个爱嚼雪茄的三流收购专家。他正打算用他新收购的公司——Pantry Pride，收购比它大得多的露华浓公司（Revlon）。帕瑞尔曼明确表示，在这场收购战中代表他的银行将得到巨额佣金。
摩根士丹利的入选出人意料。露华浓属于家喻户晓的精英级公司，摩根士丹利以往从来没有敢冒险疏远这类公司。另外，这笔交易涉及垃圾债券，摩根士丹利过去一直拒绝销售这类低于投资等级的高风险债券。摩根士丹利多年来拒绝从事高风险的业务，现在几乎丧失了参与的资格。公司最近在垃圾债券市场发起的攻势以失败告终，造成了1 000万美元的亏损。与此相反，进取的德克塞尔？伯汉姆？兰伯特公司和它如今声名狼藉的领导者迈克尔？米尔肯却攫取了一半以上的垃圾债券市场，还有数亿美元的佣金。六十多年来，摩根士丹利第一次被赶下了中央舞台。
露华浓交易不但能拯救摩根士丹利，还可以使公司发生革命性的剧变。这笔交易是埃里克？格利切尔的主意。他是摩根士丹利的另一个新生代领导者，主管公司的收购兼并业务。格利切尔原本是海军突击队的指挥官，正是他的强悍作风说服了帕瑞尔曼选择了摩根士丹利和德克塞尔公司共同操作露华浓交易。这笔交易顺利完成后，摩根士丹利收取了将近2 500万美元的佣金。
第二章 纸牌房（3）
露华浓仅仅是个开始。既然摩根士丹利已经尝到了禁果，高风险、高收益的滋味使它更加如饥似渴。公司接着操作了华尔街历史上规模最大、风险最高的交易——250亿美元的RJR纳贝斯高杠杆收购案。尽管这笔交易风险极大，而且耗费了大量的工作，它所带来的2 500万美元佣金创下了单笔交易的佣金纪录。在进入高风险高收益领域后，公司合伙人越来越贪得无厌，对经纪和交易业务的依赖也开始越来越深。
摩根士丹利自30年代起一直是一家私人企业，公司的合伙人几十年来一直抵制上市出售股票。但是现在，出售股票的利润诱惑变得不可抗拒。1986年3月，公司的合伙人终于决定套现。摩根士丹利的普通股公开上市后，包括董事长迪克？费希尔在内的许多合伙人每人都获得了至少5 000万美元。他们已经无可挽回地改变了公司的性质。摩根士丹利的新客户不仅包括帕瑞尔曼，还有来自美萨石油公司的恶意收购专家伯尼？皮肯斯，若干个阿拉伯酋长，甚至还有全美劳工总会。几年之内，摩根士丹利重新回到了领先地位，它的白鞋子沾上了永久的污点，却再次成为了股本收益率最高的投资银行。
全副武装的摩根士丹利夺回了原来的明星地位，但这一次是通过与过去截然不同的方式。金融界对摩根公司的性格突变感到震惊。摩根公司成了一个妓女？一个债市的暗娼？著名的公司律师马丁？立普顿公开质问：“你们怎么能和德克塞尔上床呢？”但是一切都已经太晚了，木已成舟，重生的摩根士丹利是不会因为羞愧而退缩的。
1994年2月我加入摩根士丹利的时候，风险的闸门早已打开，老摩根士丹利所有古旧沉重的痕迹已经消失殆尽。新生的摩根士丹利是安装了强力发动机的造钱机器，凭借强大的经纪—交易业务赢得了精英投资银行的战争，同时制造着巨大的风险和更巨大的利润。到1994年，公司的主要收入已经来源于经纪—交易业务，衍生产品则是推动它前进的发动机。
尽管我的部门——DPG（衍生产品部的缩写）只雇用了几十个人，但它却是公司的一个重要核心部门。DPG被定位于公司的两大核心业务——投资银行部（IBD）和固定收益部（FID）——之间。初到摩根士丹利时，我觉得工作中最大的困难是记住所有的缩写。摩根士丹利以及众多的分公司都有缩写名称：MS、MSG、MSCS、MSI、MSIL等等。公司内几乎每个部门、产品和业务都有各自的缩写。新雇员在最初的几个月就像幼儿园的小朋友一样要学字母。至今，我的字母表包括了DPG、IBD和FID，很快就会有更多的缩写加入。
IBD，投资银行部，主管公司融资（为公司融入资金）和收购兼并（安排一家公司购买另一家公司），是公司传统的支柱。投资银行部在公司成立之日就已存在，是长期、稳定的收入来源。在投资银行部，年轻的助理经理夜以继日地准备计划书，以供资深银行家在与客户公司会谈时翻阅。从事这类工作的人命运堪忧。写过几年计划书后，你要么被解雇，要么获得升迁——假如你还没累死的话。再过几年，你可能有机会拿着计划书参加会谈，到了一定的时机，甚至还可能有说话的机会。我有几个朋友进了这一行，有的现在还在拼命工作，而我对此避之不及。
我对FID，固定收益部——也被称为“经纪—交易”部——的感觉就好得多了。固定收益部位于交易厅，比投资银行部年轻，规模也小得多。这个部门是1971年成立的，即使经过了二十几个赢利和发展的年头，也只有900个雇员，还不到公司的十分之一。固定收益部的雇员买卖交易各种债券，包括政府债券、垃圾债券、住房按揭债券和新兴市场债券。固定收益部的经纪和交易员承担巨大的风险，而且固定收益部的利润波动性比投资银行部的要大得多。但是如果摩根士丹利某年获得巨额利润的话，那么一定是固定收益部的功劳。
固定收益部就设在交易厅，这里没有计划书。新来的助理经纪只有三项工作：第一，喂饱你的上司；第二，经受虐待；第三，学习。这种工作比投资银行更摧残人的自尊，但工作时间一般在12～14小时之间，还算不错。经纪—交易工作的步调也要快很多，几个月之后你可能就真的在销售或者交易债券了。工作的风险很高，如果你犯了错就可能被炒鱿鱼；但如果你为公司赚了钱，你的回报也极为丰厚。
第二章 纸牌房（4）
和大多数衍生产品经纪一样，我也是个嗜赌成性的人，所以固定收益部对我的吸引力比投资银行部大得多。幸运的是，我并不需要选择。公司把衍生产品部定位在两项核心业务的交叉点，这样做自有它的道理。衍生产品为公司贡献了大笔利润，所以衍生产品经纪和交易员需要、也应该得到他们想要的支持。衍生产品部同时受益于投资银行家的业务网络和经纪人、交易员对待风险的专长。为了方便起见，衍生产品部位于四楼电梯旁的中心位置，就在摩根士丹利巨大的债券交易厅旁边。
衍生产品部就像是公司内部两个最强大部门的“合资体”，这种组织结构还有另外一个原因。通过把衍生产品部夹在投资银行部和固定收益部中间并且分享衍生产品的巨额利润，管理层希望降低部门之间在年终奖金问题上的矛盾和冲突。
在第一波士顿时，我已经了解到这两个部门之间关于奖金的激烈争端。投资银行和经纪—交易业务之间的鸿沟就像大海一样宽广，而且同样不可逾越。投资银行家是保守、有教养、慢性子的男人（和一些女人），他们向公司高管提供加入乡村俱乐部的建议；他们的口头禅是“这真是太有趣了”。而经纪和交易员是狂野、狡诈的野蛮人，他们给基金经理出的主意无外乎如何欺骗上司和到哪里去找新的脱衣舞酒吧；他们的口头禅是“去你妈的”。投资银行家吃水果，经纪和交易员吃肉，而且最好是炸的肉。根据法规，两个部门之间要设立被称为“防火墙”的壁垒，以防止他们讨论某些业务。实际上，防火墙是多余的；两个部门位于不同的楼层，而且非常满足于每年只交谈一次——就是为奖金争吵的时候。这类关于奖金的争论就和物质与反物质的争论一样势不两立。
摩根士丹利的###们对大萧条后J。 P。 摩根是如何被一分为二的历史记忆犹新。最近几年，某些公司遭受内部###之害，结果导致了分裂、失败，或是和其他公司合并。摩根士丹利需要处理好任何有关衍生产品的内部分歧，这样摩根公司才不会再次被分裂。公司的未来要靠衍生产品，而衍生产品部的未来要靠公司内部的合作。
衍生产品部的历史就和衍生产品的历史一样，并不广为人知，即使在摩根士丹利也是如此。因为这个部门是庞大的造钱机器，很多人都对其有所耳闻。然而很少雇员——包括我自己——意识到这个部门有多新。衍生产品部在1990年前并不存在。事实上，摩根士丹利在最近几年以前根本就不销售任何衍生产品。从前，公司有限的衍生产品业务分散在不同的地方，而且这类业务的总利润相对来说也不高。
实际上，虽然有些衍生产品已经有了几千年的历史，比如农民通过远期合同对冲风险，古希腊人利用期权投机，但大部分衍生产品的创新是在过去十年间才出现的。1994年摩根士丹利销售的基本上都是这些新型产品，其中的多数——包括我将在以后详细介绍的结构性票据和利率掉期，在1980年之前根本不存在。华尔街一旦开始创造这些衍生产品，它们的使用和受欢迎程度都突飞猛进。不过，最赚钱的衍生产品，连同我将要销售的那些，都是在里根政权（1980～1988年）之后才发明的。
衍生产品部在成立初期受益于公司的风格改变，从中赚了些钱。这个部门向一些名声不太好的新客户（通常是来自中东和亚洲的富豪）出售高风险的杠杆衍生产品。90年代初，有些客户在衍生产品上遭受了重大的损失，不过摩根士丹利自然没有声张，而那些赔了钱的客户再三回来购买更多的衍生产品。
在我加入公司的前一年，衍生产品部安排了数百笔衍生产品交易，为客户融资超过250亿美元。新产品包括我闻所未闻的衍生产品——美元化收益率曲线票据、非连续分配看多票据、固定期限国债浮息券、基准—同业浮动利息票据、石油联结票据和实际收益债券分拆票……还有许多我记都记不住的缩写名称。
公司的客户群体也随着产品进化，不再仅仅是石油酋长和房地产大亨了。扩充过的客户不但包括保守的大公司和地方投资委员会，还有最进取的对冲基金和共同基金。经纪们也学会了适应市场的变化，推出佣金最多的产品，他们每星期甚至每天都在改变策略。
第二章 纸牌房（5）
我和衍生产品部的七十多个同事在两年里创造了大概十亿美元的佣金。由于公司的“合资”安排，我们不能独吞全部利润，所有公司雇员都从衍生产品销售的利润中获得了利益。即便如此，我们仍有很多钱剩下来付给衍生产品经纪——据说是公司里薪水最高的雇员。
这是摩根士丹利的欢乐时代。似乎没有人关心数以百计的衍生产品的风险有多高；没有人在意客户是否了解他们购买的产品暗藏风险。公司只是一笔交易又一笔交易、一年又一年、一个客户又一个客户地继续着。受人尊敬的摩根公司用一张张纸牌建造着一座危险的房子。
四位资深董事总经理被恰当地称为“四人帮”，掌管我所�
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