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解咒富士康:他们为什么自杀-第7部分
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军事化管理：异化下的“泰罗制”（2）
事实上，在后现代社会的高度发达的生产方式中，由于越来越细致的分工，无论是一线工人，还是办公室的服务人员，都或多或少要面对这种异化。
当然，在短时间之内，劳动者无法完全消除异化。但是，也许还可以降低劳动异化的强度。这就是，通过合理的机制使工作强度、工作时间及工间休息都趋于正常，被约束在可控制的范围内。同时，能否在企业管理中实现劳动者的*参与——所有的这一切，都有助于减轻异化的恶果。
作为现代社会中的一个完整的人，每个劳动者还应该拥有比较一个完整的生活，为了这个完整生活，应该具备一定的物质条件。这种完整的生活应惠及每一个劳动者，而非一些所谓成功者身上所谓“体面劳动”而非“异化劳动”。
进入20世纪后，在企业管理中盛行的“泰罗制”在客观上把工人视为机器的一个部分，大大提高了异化的强度。泰罗创建的这套科学管理体系被人称为“泰罗制”，泰罗认为企业管理的终极目标是提高劳动生产效率，他曾说：“科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的在于提高每一单位劳动的产量。”而提高劳动生产率是服务于增加企业的利润或实现利润最大化这一目标的。
机器和“泰罗制”对工人的摧残是显见的，早在20世纪初，喜剧大师卓别林就在其著名的无声影片《摩登时代》对此进行了充分揭露。这部影片反映了一个被工业时代大机器异化的卑微人物的命运。主角在巨大的工厂车间里，每日重复着节奏紧张的流水线工作。他因为高强度而单调的劳动而导致精神失常，一见到圆状物，就无意识地要用扳子上紧。主人公最后被送进了精神病院。大师用这种夸张的喜剧形式，展示了当一个人工作的全部意义被简化扭曲后的抓狂现实。
现在，富士康频繁发生的跳楼事件，使“异化”和“泰罗制”这些久违的词语又广泛出现在公众眼中。
单调重复的长时间工作、低工资、“被自愿加班”，名盛东亚的所谓“准军事化管理模式”增强了富士康员工的心理压力。
这是一个非常简单的道理：劳动者不是机器，所以他有权获得作为人的劳动方式和生活。而目前社会的发展程度，也完全可以为社会的成员创造更为合理的生活条件。我们应当有可以维持完整生活的工作报酬，我们应当有时间和空间去建立社会支持网络，我们也应当建立可以让我们安心生活的社会保障体系。今天，富士康的“13连跳”以更加悲剧的形式诠释了这一现象：2010年上半年员工“13连跳”事件，正是中国的“摩登时代”里制造工人的命运写照。
“军事化管理”是“泰罗制“的强化应用
以富士康为代表的台湾地区企业所奉行的“军事化管理”或“准军事化管理”，实质上是强化了“泰罗制”在企业管理中的高强度应用。
郭台铭认为所有工作要有三个压力：时间、品质与成本。他说，有压力，才称得上是工作，不然就是玩耍。而且，“人一定要学着走逆境，而且越年轻越好！因为有逆境才是你真正学习的机会、成长的机会。”郭台铭认为，不给自己留退路的人通常都愿意全力以赴。他衡量一个员工是否达标，最重要的参考之一是看他有没有卖命的意志。他说：“在我的字典里没有‘管理’二字，只有责任。你答应的事本来就要做到。”
军事化管理：异化下的“泰罗制”（3）
郭台铭说到做到！
郭台铭认为，在公司里，他应该是最先上班、最后下班的员工。他每天至少有15小时扑在工作上。甚至夜晚一下飞机，也会立刻赶往公司。对他来说，三更半夜加班更是平常之事。据说，他的日程表上，甚至严格限制了自己上厕所的次数。为了能把自己的经营理念不折不扣地执行下去，郭台铭通过加强企业纪律来加以保证。他深受当了几十年警察的父亲的熏陶，而自身的服兵役经历又使郭台铭具有深深的军人情结。而军人是以服从命令作为天职的。郭台铭常说：“走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律。”
在富士康的厂区，每一个进入富士康的基层员工，在正式工作前都要接受军事训练，包括立正稍息、走正步整队等。有人把富士康视为一座大“军营”。
在这样的经营理念的指引下，郭台铭制定了三重标准：产品过硬、生产周期短、成本降低。为了达到这三条标准要求，富士康放弃了品牌提升盈利的通道，只有通过技术领先和成本下降来提高公司利润率。所以富士康只能在“高品质”、“快速客户响应”和“总成本领先”方面去提升竞争优势。在这样的企业战略选择下，富士康对底层员工实行彻底的军事化的管理，主张“*是最无效率的”“*为公”，同时，IE工程引入、强调流程与强调细节管理、动作标准化……都是“泰罗制”——管理军事化理念指导下的一种技术延伸，甚至员工的日常生活都要求按军事化模式来进行！
富士康确实把流水线的工业化生产发挥到了极致。这种管理方法客观上将基层员工打造得服从命令和步调一致，使人的变量更加“机器化”，这对快速响应和成本领先的竞争优势起了很强的支撑性作用。郭台铭坦承：“要把自动化、效率化的生产管理发挥到极致，控制成本到最低，才有钱可赚。”在富士康，每个员工的动作都被精确计算，人和产品流水线融合为一体，工人就像是被植入了电脑芯片的智能零件，充分达到了对员工劳力的最大化利用。同时，员工的情感需求、意志自由、精神渴求，都不在企业的实际考虑范围之内，甚至他们每天都必须按规定的指令程序，到指定地点用餐、上班、休息。
富士通生产线上的贴胶纸工序可以用来说明这种异化的状态，这是一个最普通的工序。
在每个主板，工人必须贴18条这小胶带纸，并且必须在两分钟内做完。一个正常工人，在自己的固定工位上，每天要贴完220个主板，3960条胶带纸。这就意味着，这些工人每天要撕下3960张胶条，然后再粘贴3960下。可以说，这些工人每天长达10个小时的工作时间，就是在从事这种简单而又重复的劳动。有时员工实在是太累了，甚至希望某个组件能突然掉在地上，好弯腰去捡，以期突然换了一个姿势后，能感到一丝放松。在富士康的装配线上，这种劳动是工人的经常性工作。这些动作，把工人与机器紧紧结合在一起。
为了保证能使员工安心接受这样一种生产状态，和其他代工企业一样，富士康设计了巧妙而简单的薪资架构来“激励”员工：职工月收入=底薪＋加班费＋津贴。加班费等于底薪除以天，再除以8小时，得出每小时的薪酬，再乘以（平时加班）或2（周末加班）或3（节假日加班）的系数。富士康普工的底薪为900元或950元，以最普通的900元计算，富士康普工每小时的薪酬约为元。一名普工一月加班120小时，加班费也只有800元左右，总收入不到2000元。在这样的一个薪酬结构当中，由于普工的底薪基数很低，所以在大量加班后总收入仍旧较低。如果想赚取更多的钱，多加班成了唯一的选择。于是这些“80”“90”后不得不舍弃休闲娱乐时间，顺理成章地加班。而管理层的员工由于工资基数较高，所以月薪乘以系数后，收入的提升就较大。 电子书 分享网站
军事化管理：异化下的“泰罗制”（4）
同时，富士康将每天三班作业工作制改革为两班作业。从表面上观察，这个制度确实是为加班员工增加了加班费，实际上产生了极大节省成本的“效果”：其一，大量减少雇佣新工人的底薪，随之产生的食宿成本也相应减免。其二，假如遇到经济不景气从而导致订单下滑时，企业在需要减少加班工时时可以不解雇员工，从而避免了相关劳动补偿。
这样，为了求得收入的大幅度提升和职位的晋升，员工一般都会签一份自愿加班的协议。
不仅如此，富士康因为其台企背景，相对于普通“泰罗制”企业，还具有一些“自身特色”：
富士康深圳龙华园区南门口，有一块红色标牌赫然书写着“本厂区经政府批准合法设立，未经许可不得入内，违者送警法办”警告字样。同时，富士康的森严围墙也构筑了一道蔚为壮观的“隔离带”，使外界难以一入其门而窥其妙。于是产生了某些记者为了了解富士康内部运作的机制而不得不“潜伏”“卧底28天”之类的新闻。
除了这个严密的第一道防线，要完全进入富士康园区还必须通过其他三道防线。内部的第一道防线：厂区和生活各门岗；第二道防线：研发、物资仓库和生产车间等重要的部门；第三道防线：机动巡逻人员。所有这四道防线把富士康变成了一个神秘的“军事堡垒”。
保安是构筑这四道防线的核心团体，虽然收入不高，却具有特殊管理权力。在IBM、思科、苹果及索尼等巨头纷纷派单落户富士康的业绩下，富士康发言人毫不隐晦地宣称自己提高的竞争力很大程度上要归功于严密的内部安保制度——“本公司实行保密文化，所以苹果等国际企业才会将订单给我们。”这样，出身警察家庭的郭台铭一直突出强调秩序和纪律。而保安则是执行某些纪律的重要力量。在富士康内部，保安是职员不敢惹的团体，富士康厂区成了独立的治安领域。
2009年7月所发生的孙丹勇事件真实地反映了这种状况。据《南方都市报》报道，7月18日上午，一位自称是孙丹勇同学的网友在国内某知名大型论坛发帖，宣称孙丹勇的死亡和富士康在调查时使用非常规手段有关。
网帖称，孙丹勇主要负责富士康公司Apple iPhone第4代N90的导入，在给苹果公司寄产品时一共为16台样机，但客户只收到15台，苹果公司开始怀疑富士康有泄密的可能，富士康倍感压力。因孙丹勇是负责邮寄的，所以环安课要求他接受盘问。
网帖还大量描述了一些不为人知的细节：“殴打、非法搜查、非法拘禁”……
该网友还贴出孙丹勇自杀前长达数千字的与同学高歌的聊天记录。聊天中提及的内容大部分和孙所接受的调查有关，孙丹勇列举了自己所受的遭遇和心理感受。
对于这些披露和报道，虽然富士康相关人士表示，公司绝对没有授权，也不会允许任何人和任何部门，做出超越法律之上的事情，但该事件也一定程度上从侧面反映了富士康保安势力的强大。
而等级分明、台陆有别的管理阶层特色，形成了富士康另一道“风景”。每个员工胸前都有一个蓝色的证件卡，卡上粘有员工的照片和编号。这张卡片是识别员工身份及相关信息的唯一凭证，也同时记录了每个人一天的工作、生活信息，进园区、进厂房甚至吃饭都离不开它。 。 想看书来
军事化管理：异化下的“泰罗制”（5）
富士康的员工进入厂区大门时，必须将这张胸卡贴近读卡器，显示绿色就可以通过，如果是红色，则将被保安注意，持卡人就会被盘问，甚至被人身搜查。
另外，不同员工的胸卡权限是不一样的，如果是负责仓库供料的员工，则只能在与他供料相关的区域以及公共领地活动，其他地方禁止随意进入。
工服颜色也是判断着装者工作性质和身份的工具之一。比如，一般基层流水线或仓库内的普通男工身穿黑蓝色工作服，流水线的女工则是红色；而作为此公司的核心技术人才，毕业于高校的大学生则穿白色的同样款式工作服。在车间里，可以通过帽子来辨别上下级。
富士康的管理层结构等级森严繁多。其管理层职务通常为：线长、组长、课长、专理、副理、经理、协理、副总经理、总经理等。而且，上述职位的每个层次都可以进一步细分，如经理可以再细分为经理、资深经理，协理可以细分为协理、资深协理等。下级绝对服从上级随之成为这森严的等级中的“铁的纪律”，同时，职务的高低直接影响到管理者的收入高低。
郭台铭对高层主管的要求更加严格。他认为，富士康成功之秘是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”。对“四流人才”的严格要求也是情理之中的事。据说，富士康的干部会议就像军官团开会。郭台铭会突然向他们提问，如果答不上来，骂人的话可能就会脱口而出。虽然身家千万，但这些富翁照样可能像小学生一样被要求在会议桌前罚站。郭台铭的命令就是富士康的命令，即使远在地球的另外一端，负责干部也必须在8小时之内响应；不存在时差的，必须在15分钟内回复。
出身寒微的郭台铭更懂得用人唯才、奖惩分明的道理。在高度紧张和高度压力之下，对表现优异的员工与技术骨干，郭台铭从不吝啬重奖。年末鸿海员工聚餐，郭台铭提供的奖品总值都高达数亿元新台币，头奖甚至高达数千万元新台币。
在富士康，来自台湾地区的管理干部被称为“台干”，他们享有一定的特权。“台干”出入厂区享有专门的通道，这个通道无需验明身份、无需刷卡，也无人检查；而被称为“陆干”的大陆干部即使其职位已经进入了高阶管理层，也只能沿着其余通道出入。富士康的管理阶层形成了“台干当家、陆干抬轿”的局面。这一规则被富士康的员工小心翼翼地遵从恪守。
据富士康员工透露，富士康的压力是单向传递模式，压力几乎集中在一线员工的身上。如果下级员工出错，上级通常限时员工整改，而很少与下级一起解决、更正错误。
正是这种强悍的“玩命文化”创造了富士康30多年的发展奇迹。在严格的军事化管理下，富士康取得了无可否认的成功。它不仅为苹果公司、任天堂、惠普和摩托罗拉生产产品，还为诺基亚生产手机零部件，为索尼公司生产Play Station 2游戏机，为戴尔公司生产电脑零部件。这些公司都未隐瞒它们与富士康的合作关系。富士康目前是苹果公司iPhone的独家供应商，是该公司iPod为数不多的几家供应商之一。自1991年至今，富士康集团年均营业收入保持超过60％的复合成长率。
光鲜背后是过多的眼泪和痛苦。一位不愿透露姓名的富士康员工如此形容他们的生活：“干得比驴累，吃得比猪差，起得比鸡早，下班比小姐晚，装得比孙子乖……”这样的场景，不禁让人想到了日本电影《啊，野麦岭》的工厂场景。那部影片里所展现出的人与工厂和机器的关系，与今天我们面对的何其相似！
这种机械作业、军事管理下的流水线生活，是一种明显的“异化现象”。它严重地伤害了工人的身心健康，使得伤亡事故增加，工人易衰老、残废甚至过早死亡。在工人劳动能力下降之后，他们很快就被淘汰出工厂，企业会另外招雇年轻力壮的工人。在富士康，员工大多数都是20岁上下。这种工作生活方式对工人所造成的隐性和长远的伤害，并不容易被年轻劳力所察觉，他们所看到的是眼前的劳动换来的报酬，里面并没有包含为隐性伤害而付出的费用，也没有对此作出补偿和防范。同时，虽然郭台铭认为�
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