挑战者的成功之道:不对称创新-第4部分

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全新游戏规则，挑战者甚至能够在较长的时期内把强大的对手排除在游戏之外。能把强大的对手排除在游戏之外，并不是挑战者拥有垄断性的资源或超强的实力，而是借助强大对手的成功模式这副“有色眼镜”所蕴含的认知盲点——也即其优势中所固有的弱点，让他们认为新的游戏或新的规则毫无意义。这样，强大对手就能够心甘情愿地被排除在游戏之外，甚至对于挑战者的战略行动挖苦嘲讽，而不做任何反应。正因为如此，一开始弱小的阿里巴巴才有机会在B2B市场上取得巨大成功。所以马云总结说：“有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事。有时候，不被人看好是一种福气。正因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。”
　　如果挑战者要玩的游戏或创造的新游戏规则能有助于为客户创造价值，并且还能够得到强大对手的讥讽嘲笑，那么挑战者已经迈上了成功之路。从这个角度而言，创造认知不对称局势的最高境界，就是得到竞争对手的嘲笑挖苦。
　　德国大众的甲壳虫小汽车登陆美国市场的时候，因为其造型设计与众不同，而被美国底特律的汽车厂商大加嘲弄。但让人们大跌眼镜的是，甲壳虫系列轿车自投产以来，已经连续生产了2　000多万辆，创造了世界汽车史上一个品牌生产量的最高纪录。CNN在1980年首创的没有大牌播音员的每周7天、每天24小时的全球实时新闻报道，开始被竞争对手戏称为“鸡肉面新闻”，但是从那以后CNN改写了“新闻”的定义，在实时电视新闻报道领域垄断长达15年。
　　这样的案例还有很多，如本田的第一辆轻型摩托车被美国同行视为“玩具”，索尼的第一台小型电视被美国厂商们鄙夷地当作“玩物”，而贝尔发明的电话则被当时美国电信行业的霸主西部联合电报公司的老板不屑地称为“电动玩具”。
　　互联网浏览器之父马克·安德森曾经说过：“如果你的目标是创造新的、伟大的事物，就必须要做别人所嘲笑的事情。这是一个考验：如果没有遭到别人的嘲笑，它就可能不是一个伟大的创意。如果每个人都点头说‘对，有道理’，那么这件事情十有###已经有人在做了。”
　　沃尔玛公司的创始人萨姆·沃尔顿，在20世纪50年代一直是本·富兰克林零售连锁店的特许经营加盟商。60年代早期，萨姆·沃尔顿根据自己在美国南方地区的多年零售经验和对零售业的研究，认为在美国南方小的农村城镇地区（5　000～25　000人）开设大型折扣零售店有利可图。他首先把这个主意告诉了本·富兰克林零售连锁店的所有人，打算共谋大计，却遭到拒绝。于是萨姆·沃尔顿决定自己单干。1962年，他在美国阿肯色州罗杰斯镇开设了第一家沃尔玛商店。在当时，美国几大零售商凯马特、西尔斯和塔吉特都认为，在美国南方的这类小城镇，运营折扣零售店是不可能盈利的，因为这有违折扣零售行业的“常识”。沃尔玛就是在这样无人竞争的市场快速发展起来的。
　　

创造不对称局势，以弱胜强的秘密（3）
创造认知不对称局势的战略杠杆主要包括对目标客户的认知不对称，对非客户的认知不对称，对产品应用的认知不对称，对客户需求的认知不对称，对营销方式的认知不对称，对盈利模式的认知不对称，以及对战略框架中其他因素的认知不对称（详见第二章）。
　　　　优先级不对称局势
　　优先级不对称局势，是指挑战者企业和竞争对手之间对同样一个市场机会的重要性，给予了不同的优先顺序，从而形成了不对称局势。它是利用强大对手“趋利”的理性动机弱点，选择对手看不上眼、优先级别低的领域，让对手不重视，以避免过早地发生正面冲突。同时，挑战者可以借此找到自己生存发展的空间，创造有利于生存发展的环境，积累实力、培养能力。
　　强大对手“趋利”的理性动机也是其优势中所固有的弱点。正是因为挑战者和领先者在企业规模上的差别，才导致他们对同一市场机会给予不同的优先级排序。领先者眼中的“食之无味的鸡肋”，恰恰可能是挑战者梦寐以求的“丰盛大餐”。
　　UT斯达康在小灵通市场上的成功关键之一，正是其在早期抓住了强大对手所没有看上眼的“鸡肋”——无线固话业务。诺基亚之所以能够成功进入移动通讯行业，正是其在20世纪80年代抓住了北欧国家推行NMT450移动通讯标准所创造的一个地区性市场：这个北欧国家的地区性移动通讯市场的规模，大到足以能吸引像诺基亚、爱立信这样的北欧本土公司对该NMT进行积极的投资，小到让其他跨国巨头认为这个市场没有什么吸引力。NMT移动通讯标准的成功，为后来GSM数字通讯技术的诞生奠定了坚实的基础。正是在这样一个没有巨头参与的地区性市场中，诺基亚才成功地完成了由一个传统的企业向专业化的通讯企业的转型，并同时实现GSM数字通讯技术能力的积累。也正是凭借这种积累和GSM在全球市场的普及，诺基亚才有机会战胜当时模拟移动通讯市场的领先者摩托罗拉。
　　挑战者在实施这种战略行动时，由于选择的是对手不看重的、对其缺乏吸引力的细分市场，所以竞争对手不会投入过多的资源。因此，挑战者就可能形成局部的资源优势，从而提高获胜的可能。另一方面，由于挑战者选择的是市场领导者的低优先级细分市场或业务，因此其存在不会对强势企业的市场领导地位构成威胁，这样就能与对方　“和平共处”。通过创造优先级不对称局势，挑战者就能在早期的发展阶段，主动规避激烈的竞争，从而赢得宝贵的生存和发展空间。
　　日本汽车公司在进入美国汽车市场后，在相当长的一段时间内，都把低端的小型轿车市场作为其主要目标。由于小型轿车市场利润率不高，并且即使失去也不会威胁美国汽车制造商的市场主导地位，所以美国厂商轻易地把这块低端小型轿车市场让给了日本人。到了20世纪90年代早期和中期，美国三大汽车公司认为消费者的兴趣已经从轿车转向卡车，便忽略了轿车市场，而把主要资源和精力转向皮卡、运动型多功能车和小型货车。而日本厂商则继续在轿车市场上默默耕耘。丰田用7年的时间研究美国的消费者，于1989年推出凌志LS400，开始进攻豪华轿车市场。到2002年，凌志汽车的销售量已经超过其他任何一款高档汽车。利用优先级不对称局势，日本厂商成功完成了从低端市场向高端市场的突破。
　　创造优先级不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：价格细分市场的优先级不对称、区域细分市场的优先级不对称，产品细分市场的优先级不对称和业务种类的优先级不对称（详见第三章）。
　　　　意愿不对称局势
　　前面我们已经介绍过认知不对称局势是利用强大对手的认知盲点，创造对手不明白、不认可的全新游戏或游戏规则，从而把强大的对手甩在身后、排除在游戏之外。意愿不对称局势也是通过创造全新的游戏或游戏规则，来形成有利于挑战者自身的非竞争局势。但不同的是，意愿不对称局势所利用的是强大对手“避免自残”的理性动机弱点。
　　所谓意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手“避害”的理性动机弱点，通过采取进攻性的战略行动，让对手因不情愿做“自我残害”的事情而犹豫不决，让对手考虑到自身的既得利益而陷于进退两难的境地：如果自己无所作为，就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场份额；如果自己反击跟进，就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或无形资产。
　　这种“避免自残”的理性动机弱点也是领先者优势中的固有弱点之一。之所以称其为“优势中固有的弱点”，是因为强大对手避免遭受破坏的有形或无形资产，正是其走向成功过程中所积累的各种资产，也是现有的游戏或游戏规则下构成其竞争优势的资产。
　　通过创造意愿不对称局势，挑战者企业可以对强大对手有效地实施打击，从而使竞争对手没有反应或延迟反应，以至错过最佳的行动时机。
　　美泰公司的主力产品芭比娃娃近几年在全球市场上失利的重要原因之一，就是对手美国MGA公司以对手的宝贵资产——芭比娃娃的产品形象——创造了意愿不对称局势。2001年，竞争对手MGA公司针对7～12岁女孩儿推出一组Bratz流行时装娃娃，它和芭比娃娃端庄、高贵的造型完全不同，被认为是“绝对危险、绝对野蛮和绝对另类”。Bratz系列的娃娃着装大胆前卫，热力四射。Bratz娃娃上市后，由于迎合了市场趋势，获得了巨大的成功。美泰公司应该如何应对呢？芭比娃娃曾是美国的标志性玩具，给美泰公司带来了巨大的成功。如果改变芭比的形象，可能会带来潜在的风险，因此美泰公司拒绝对芭比娃娃一贯的形象做出改变。美泰前任设计师赖恩特说：“保护芭比形象的企业文化已经成为美泰公司的DNA。”他表示，美泰公司顽固不化，坚决不允许对芭比有所改动。当然，这也与美泰公司曾在Flavas街舞娃娃上遭受过的挫折有关。美泰公司曾推出过的Flavas街舞娃娃，不但不幸沦为许多玩具店的滞销商品，还被不满的家长投诉，理由是雍容华贵的芭比似乎变成了街头的妓女形象。这逼得美泰公司最终不得不改弦更张。为了保护芭比娃娃形象这一公司重要的资产，美泰公司直到14个月后，迫于竞争压力才推出Bratz娃娃的竞争性产品，然而这已经错过了反击的大好时机。
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创造不对称局势，以弱胜强的秘密（4）
又如在微处理器行业，领先者Intel公司和挑战者AMD公司在64位处理器上的较量又一次验证了意愿不对称局势的力量。Intel最早研发出了64位计算技术，但为了保护其采用32位计算技术的安腾处理器平台的市场份额，Intel有意没有把最新的64位技术投入市场。而雄心勃勃、一直在挑战Intel领导地位的AMD公司，则在2006年多次向外界宣称其64位技术与“真双核”处理器技术已领先竞争对手，并率先投放市场。结果，Intel因保护自己的32位安腾处理器平台而错失了64位计算技术的商机，丢失了不少的市场份额，让AMD公司抢占了市场先机。
　　创造意愿不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：以对手的盈利模式创造意愿不对称局势，以对手的品牌形象创造意愿不对称局势，以对手的产品品类创造意愿不对称局势，以对手的主流产品创造意愿不对称局势，以对手的渠道模式创造意愿不对称局势，以对手的利润源泉创造意愿不对称局势，以对手的各种资产组合创造意愿不对称局势（详见第四章）。
　　　　能力不对称局势
　　能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。让对手即使突破了信息、认知、优先级和意愿不对称局势这些障碍后，还面临着能力不对称局势；让对手在知道了、明白了、认可了、重视了和情愿做了以后，还做不了或者做不好。
　　和认知、意愿不对称局势一样，创造能力不对称局势同样是通过创造新的游戏或游戏规则来实现的。在新的游戏或游戏规则下，强大对手的能力优势就可能变得一钱不值，甚至阻碍新游戏或新规则下所要求的新能力的培养。
　　例如，1876年贝尔发明了电话，但当他试图把此项技术以10万美金销售给美国当时通信市场的领导者西部联合电报公司（下称西联公司）时，该公司的老板威廉·奥顿说了一句“名言”：“公司制造一个电动玩具有什么用呢？”在随后的两年中，贝尔和他的合作伙伴选择了把这项技术进行商业化。最初的电话技术不能用于当时的长途通信市场，因为它只能在几英里以内传送信号。尽管如此，贝尔的电话还是创造了一个全新的市场，可以让人们在短距离内方便地沟通。西联公司之所以一开始放弃电话业务，一是该公司以当时的主流市场需求来评判新技术的早期价值，而得出“电话缺点太多，不能算作一种通讯方式，所以没有任何价值”的结论，从而形成认知不对称局势；另外则是优先级不对称局势在发挥作用：西联公司的核心业务是用于金融数据传输和铁路系统控制的长途电信市场，这些市场既有利可图，并且还在迅速成长，因此把资源分配给长途电信业务而不是电话业务，似乎是理所当然的事情。
　　在没有强大对手参与竞争的市场中，贝尔电话公司发展迅速：1879年电话用户数约为万，到了1900年，用户数量已经超过100万。与此同时，电话技术也在不断改进，限制电话系统容量和通话距离的一些技术障碍相继被攻克。通过一系列的技术创新，在电话被发明后的15～20年里，长途通话也终于得以实现。技术障碍的克服不但让贝尔电话公司能更好地服务其现有的客户，而且也可以吸引新的客户，开始威胁到西联公司的核心业务。当西联公司真正认识到电话的威胁时，它已经没有能力和羽翼丰满的贝尔电话公司竞争了。从电话的推出到电话运营商最终对西联公司发起进攻，其间大约经历了30年的时间。而在这30年中，贝尔电话公司不但形成了独特的技术能力，还建立了电话网络监控、电话流量管理和顾客服务等方面的技能。而这些能力是经营电报业务的西联公司所根本不具备的，而其所具有的能力对于经营电话业务用处不大。最初的认知不对称局势和优先级不对称局势，最终也帮助贝尔电话公司创造了能力不对称局势。从此，西联公司在通信市场上的霸主地位易主，贝尔电话和它的继承者美国电话电报公司，统治美国的通信行业达整整一个世纪。
　　创造能力不对称局势可以利用的战略杠杆主要包括：利用对手的体制机制弱点，利用对手优势中的能力弱点，利用自身劣势中的能力优点，培养自身的能力优点（详见第五章）。
　　概括起来，在上述5种不对称局势中，创造信息和优先级不对称局势就是想办法如何“躲”，而创造认知不对称局势、意愿不对称局势和能力不对称局势则是想办法如何“打”。
　　创造信息不对称局势就是尽可能地让对手不知道自己，而自己则尽可能多地了解对手。一方面，挑战者要耐得住寂寞，善于隐藏自己，隐藏自己的战略目标和战略意图。另一方面，挑战者应该尽可能多地收集主要对手的相关信息。创造优先级不对称局势则是避免和竞争对手直接竞争，尤其是要避免在对手重视的业务领域或细分市场作战。这对于仍处于发展早期的挑战者积累资源和实力非常重要。
　　当企业发展到一定阶段，在同一市场和对手竞争不可避免的时候，挑战者要充分利用对手的弱点，考虑与对手如何“打”的问题。“打”的第一种方式就是利用对方的认知弱点，玩新的游戏或不遵从强势对手的游戏规则，勇于挑战行业惯例或约定成俗的规则，创造认知不对称局势。第二种方式就是要利用竞争对手不愿自残的动机弱点，陷对手于尴尬两难的境地，创造意愿不对称局势。第三种是利用竞争对手的能力弱点，做对手做不了或做不好的事，创造能力不对称局