哈佛商魂-12位精英传奇和69条商规评点-第19部分

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不能说什么。麦克纳马拉一步一步征服了底特律，1957年利斯的水星惨遭滑铁卢之际，他的福特事业处总销量却超越了雪佛兰，这是福特公司自从推出T型车以来第一次打败雪佛兰。1959年福特部门再一次摘下胜利的果实。他结束利斯一手造成的大灾难，虽然没有人认为他是个汽车人，他却创造了一部真正属于自己的车子，在市场上大受欢迎。从而，麦克纳马拉在福特大获成功。

11。铁面总裁

麦克纳马拉在福特的成功从1960年11月9日开始进入巅峰，这一天他

被宣布为福特公司总裁。

新任总裁麦克纳马拉为了避免市场占有率更进一步下跌，呼吁福特必须

降低生产成本和售价，提升汽车的稳定性与耐用性。但是，麦克纳马拉不计

一切压低成本的做法，却与他的说法背道而驰，甚至连维持福特汽车基本品

质的必要成本他也要砍。以致于在福特公司，大部分人所认识的麦克纳马拉

就是只知压低成本、不问对汽车品质或人员有何影响的主管。

那时，如果想在福特出人头地，必须是麦克纳马拉过去掌管的财务部门

的人，或者至少也要呆过财务部门。这个掌管数字的地方，成了福特公司新

的权力中心，其中握有最大权力的，是财务分析部。这是由麦克纳马拉所创设，后由其同党蓝迪严密监督的部门，它无所不管，对公司的每一个活动都要加以诠释、评估甚至批评、定期提出报告。他们改变了过去财务部门只知计算数字的角色，摇身一变进入全面掌控的权力高峰。这是个企业的核心，却又凌驾于企业之上，俨然公司中的太上公司，而不只是个别的主管。与麦克纳马拉如出一辙，财务部门的青年主管老是利用他们的聪明才智和控制大权压制设计与行销人员。他们最拿手的，就是阻挠。任何人要申请经费，不论是汽车零组件或是工厂设备，都必须先经过财务部门核准，于是生产部门被一而再，再而三地驳回。当年的财务监控制度，战后初期振衰起敝的良药，将福特公司从倒闭边缘挽救回来，现在却开始窒息公司的活力。财务部门不仅扼杀许多产品创意，更严重的是形成一种捆手绑脚的企业文化，使得许多人干脆放弃了努力与创新的冲动。到后来，许多人半带认真地开玩笑说，福特公司一定是准备结束营业了。在他们看来，这是唯一合理的解释，因此财务部门才会驳回这么多对长期营运影响重大的投资计划。福特工程师福瑞打过的仗，赢得的胜利比大部分人都要多，他常常忿忿不平地告诉部属说：“各位，我们一定是快要关门大吉了，这次一定是最后的一批货，大家通通不干吧，谁在乎？“这是结束的开始，这个转变终于导致美国市场之门洞开，进口汽车趁势源源涌入。麦克纳马拉在年度主管大会上引述了无数的事实、数据，但是却未能认识到导致未来竞争失败的根源就在于，财务部门在福特的地位和权力愈爬愈高，已经动摇了福特的根基，致使公司愈来愈难以招架别人的竞争攻势。其他公司都深深了解，良好的设计、行销和生产有多重要—单凭财务制度不可能成功。但是，这一切，麦克纳马拉这个新任总裁，都不会也不及为之再烦恼伤神了。走马上任刚刚一个月的麦克纳马拉被人向肯尼迪推荐为国防部长的人选，理由是：“麦克纳马拉的优点之一是他对任何机构几乎都抱着挑战传统的批判态度。这样的态度必须有所节制才会变成一个优点，但他凡事讲求事实的个性，对国防部却是大为有利，而这样一个讲求事实的人，必然也有超强的分析能力。“肯尼迪深信此说。于是，尽管麦克纳马拉说自己对国防部长一职“不感兴趣”，也“缺乏经验“，且刚刚接任公司总裁，弃亨利而去有负他的赏识和重托，云云。然而，一旦他被说动了心，决定入阁，无论朋友的劝说，还是亨利遣人的劝说、挽留，都无法再让他回头。铁面冷血，也许是麦克纳马拉的又一面。

12。国防部长—人类电脑

新任国防部长带来的速度与自信使几乎所有的人都感惊异。

大家承认，麦克纳马拉的自信并非来自他对国防事务的了解，也不全然

是基于经验甚至知识，而是因为他能够使身边那些不习惯于理性思考的人心

生敬畏。他的博学强记更是让人佩服得五体投地。

有一次，肯尼迪在棕榈滩的度假别墅召开会议，讨论国防预算，乐梅将

军要求肯尼迪恢复一项空军计划，他说麦克纳马拉删掉了这项计划的经费。

麦克纳马拉平静地回答说，乐梅将军弄错了，他并没有删掉那项计划，乐梅

尴尬得不发一言。他的助理则连忙回头去查阅厚厚的一本预算书，他们还来不及翻到，麦克纳马拉已经说出正确的页次。麦克纳马拉一次又一次的惊人表现，使他“活电脑”的形象更加牢不可破。他最叫人目瞪口呆的一次表现，莫过于检讨越南军备的一次会议。那天他一连坐了8个小时，看了数百张幻灯片。看了7个小时之后，麦克纳马拉说：“暂停一下，这张幻灯片，869号，跟第11张有冲突”。助理立刻找出第11张幻灯片，果不其然，麦克纳马拉说的一点都没错。在场的人都觉得实在不可思议。麦克纳马拉仗着他的聪明才智恃强凌弱；凭着他丰富的知识，吓得别人俯首称臣。推崇他的人因其聪明才智而盲目，批评他的人因其聪明才智而噤若寒蝉。当时的副国务卿摩尔·包尔非常佩服麦克纳马拉“绝无仅有的自信心，而且他的信心不是来自夸口吹牛，而是来自他对客观事实的深入了解。他给人的印象是，国防部庞大的运作中每一个细节他都了如指掌，而且对任何一个问题他都有具体而深刻的看法，能提出大量的统计数字来证明他的论点，他引述明确的数字，而不是光会下达命令。“就连国会议员对他也佩服得五体投地。前国防部长盖茨在国会所做的最后一次年度报告，共33页，而且是隔行打字，他很快地汇报一下，回答几个问题，其他事就交技术专家来接手。麦克纳马拉的第一次报告就有122页，不空行打字，外加44页详尽的图表。他的最后一次报告是256页，不空行打字，还有24页详尽的图表，以及5本一寸厚的补充资料。国防部长接受议员质询时，都会有一个幕僚负责查阅文件，找出相关的资料。安东尼回忆说：

“刚开始的时候我还真的努力去查资料，第一年以后我就放弃了，因为他根本不需要我的协助，答案都在他的脑子里。“他的耐力也同样令人惊讶。有一次国会的听证会从早上10点持续到下午　1点，午餐休息一个小时后，又从2点进行到6点。一如往常，质询的参议员来来去去，随他们高兴。但麦克纳马拉在答询席上前后坐了7个小时，轻轻松松地回答了所有的问题，额头上没有冒过一粒汗珠，脸上没有露出一丝倦容。

13。没有结果的战争

麦克纳马拉一走进五角大楼就碰上了军事行动—入侵猪猡湾，然后是

古巴导弹危机，最后是越南战争。战争伴随麦克纳马拉的整个国防部长的任

期，甚至在他离开五角大楼时，越南战争也仍没有结果。

然而，安然度过古巴导弹危机后，肯尼迪总统对麦克纳马拉的冷静客观

大为叹服，因而开始考虑要为他争取1968年的民主党总统候选人提名。假如

肯尼迪得以实施他的想法的话，罗伯特·麦克纳马拉也许真的会入主白宫。

然而，肯尼迪不得不中止了他的总统任期，只是他发动的越南战争却仍在继

续。

在初期，麦克纳马拉一直积极努力地说服肯尼迪向越南增派大批美军，

稍后是游说补任总统约翰逊。麦克纳马拉认为，如果不增派美军去越南，南

越就会沦陷，这样会使美国在全世界受到伤害；如果美国要避免迅速的失败，

势必要增派部队。身为国防部长，麦克纳马拉主导和主张派遣庞大的军队到

一个遥远的地方，已经使他在华盛顿成为越战事务的领导人物，成为军方和

总统之间的裁判。他经常视察越南，使他在电视上受到广泛的注意。然而，战争不光侵入了越南，也侵入了麦克纳马拉的私人生活。从一开始，越战就确实是他的战争，支持者提到被征召入伍的人时，说他们是“麦克纳马拉的人马“。早在1964年3月，参议员韦恩·莫斯就开始把越战叫做　“　麦克纳马拉的战争”。麦克纳马拉身上的压力逐渐增加，他在美国众议院被讥讽为“罗伯特·万事通·麦克纳马拉”。麦克纳马拉逐渐变成反对越战。1967年5月，他告诉约翰逊总统，说美国不可能赢得越南这场战争，并且提议由他谈判谋和；还敦促总统，把增派军队的数量控制在3万以下，把对北越的轰炸限制为只轰炸向南越渗透的路径。不久，麦克纳马拉再度试图说服总统，把美国在越南的军事行动稳定下来，并且把更多的战斗责任交给南越政府，还敦促总统完全停止轰炸北越，好促使北越谈判解决战事。约翰逊总统是接受麦克纳马拉的建议，才扩大越战规模的，对于他态度的转变，总统一时无法轻易地适应。过去约翰逊曾给予他极高的评价，现在别人偷听到他对一些顾问谈到麦克纳马拉时说：“我忘了他只当了一星期福恃公司的总裁。“　1967年11月底时，约翰逊觉得麦克纳马拉已经成为负担，就悄悄地安排他当世界银行总裁。1968年2月29日，麦克纳马拉精疲力尽、声名狼藉地离开了五角大楼。右派攻击他压制军方，左派抨击他是战争贩子，连他在五角大楼的一些同僚，包括和他同样相信逻辑无可超越的同事，都对他觉得不解。然而，对另外的人来说，麦克纳马拉是第一流的英雄，是美国所曾有过的最好的国防部长。“是自从美国建国以来，进入美国联邦政府行政部门最伟大的公仆。要是硬说他是个差劲的作战部长，但他或许是绝佳的国防部长，是美国历来最有效率的国防部长。精通数字、沉迷事实使他同时做得这么成功、也这么失败。量化技巧使他对于笨拙、官僚的国防体制取得前所未有的控制，可同样的技巧使他在真实的、无法量化的越战问题上，蒙蔽了双眼。不管他留下了什么，麦克纳马拉在担任7年国防部长期间，一直是美国仅次于总统的第二号重要人物。在他道别之后好多天、好多周，多年来争先恐后批评他的媒体，却大都对他在职期间赞颂不已。政治评论家休·赛迪在《生活》杂志里写道：“上周在华盛顿，醒来的麦克纳马拉离开了内阁，就像某天早晨发现华盛顿纪念碑不见了一样。“麦克纳马拉在国防部期间，始终在参与一场战争，一场没有结果的战争，虽然他离开了国防部，但这场战争似乎仍然没有结果。

【点评】

福特奇才的奇胜招式

1967年对于麦克纳马拉来说并不是一无是处的一年，尽管在这一年里他被解除了国防部长的职务，但也正是在这一年，密执根大学调查了400多位经理人，结果，麦克纳马拉、福特二世、保罗·格帝、美国无线电公司的大卫·沙诺夫和大亨霍华德·休斯，被同列为“当代美国最伟大的企业家”。

他在企业界获得了极大成功，以致于他离开企业界许多年后，和他同一代的企业领袖仍然极为尊重他，因为他比美国任何其他高级经理人，都更能具体表现出什么是现代企业经理人。所以，信仰数字、崇拜效率的他，成为美国现代企业管理之父中的一员。毫无疑问，他的成功是顺应了时代潮流，但并非在那个时代所有渴望成功的人都如愿以偿。麦克纳马拉的成功不是偶然的，也不是无法捉摸的海市蜃楼，我们决不应该只是津津乐道于他的辉煌成就，而应该着重于探讨他成功的根源或条件，这比研究其它方面更有现实价值，在今天的中国尤（。hushui）其如此。当然，谁都不会忽略这样一个事实：麦克纳马拉毕业于哈佛，并曾执教于哈佛。哈佛促成了麦克纳马拉眩目的成就。

哈佛商规23

忙完秋收忙秋种，学习，学习，再学习。

人非生而知之。人生于世，要想成长、进步，有所成就，不学习是不可能的，工作中要学习，进入工作之前更要学习，不学习就无法工作，就干不好工作。

“忙完秋收忙秋种，学习，学习，再学习。”这一句在哈佛广为流传的格言，在麦克纳马拉未进入哈佛之前，他或许并不知道，但他的青少年时代有意无意、自发或自觉地实践了“学习，学习，再学习”这一格言。我们可以看看麦克纳马拉，他有一位对他期望极高，又非常严厉的母亲，如果他的成绩不是全部甲等，母亲便帮他无休止地补习。这样，一方面培养了他热爱学习，求知欲强的特长，另一方面又造就了他追求完美、不服输、不达目的不罢休的性格。这种性格在他未来的奋斗历程中支撑着他，无论遇到怎样的困难、挫折，都不放弃，都尽力去拚搏。这种学习，是造就人的学习，从全面、整体上来看，是更高形式的学习。但是，最普通的学习—知识的积累，也不容忽视。从麦克纳马拉及许许多多的成功者的经历中，我们可以看到，不断的学习积累起来的丰富渊博的知识，是通向成功的可靠保证，甚至是必由之路。发明大王爱迪生的学习与成功之关系，最为明显。爱迪生小时候对周围的一切表现出极其浓厚的兴趣，总想把事情的来龙去脉弄个水落石出：1＋1为什么等于2而不是3？母鸡为什么能孵出小鸡来，而自己却不行？气球充满了氢气就会飞上天，而要把人也充满一肚子氢气是否也会飞上天？这些稀奇古怪的想法的验证过程，就是学习的过程；当他把所以然弄明白后，他就把知识学到了手。爱迪生这种“学习、学习、再学习”的求知欲望，使他学会了许多知识，而学习的过程更养成了乐于求知，善于求知的性格，这才使得他日后能够取得惊人的成就。当前，乡镇企业在我国的经济生活中占有举足轻重的地位。但是，乡镇企业普遍存在着一个弊端—生产的粗放型，不重视产品的科学含量，对职工，甚至管理人员的知识水平不作要求。从短期看，以劳动力价格低廉的优势发展劳动密集型产业是可行的，但从长远来考虑，则一定会走入死胡同。

“知识就是力量”，“知识就是金钱”这是不言自明的真理。而知识只

有通过不断的学习才能完善、够用，才能转化成力量、转化成金钱，迈向成

功。从这一方面来看，哈佛的格言“　忙完秋收忙秋种，学习、学习、再学习”，

虽然十分简短，但并不简单，一旦真正拥有了它，学会运用它，则成功可计

日而待了。

哈佛商规24　

寻找挑战，很少有人会去主动寻找挑战，因而，有杰出成就的人就少之又少。如果你愿意去寻找挑战，你就会有更多的成功机会。因为挑战意味着风险，风险蕴含着机会，机会孕育着成功。美国企业界巨子艾科卡是一位寻找挑战，击碎挑战，从中拾取机会，获得成功的强者。克莱斯勒汽车公司与“通用”、“福特”两家汽车公司始终三分天下，是美国第十大制造企业，在整个西方世界的著名企业中排在第14位。进入70年代以来，克莱斯勒屡遭不幸，连年亏损，到　1979年，当年亏损11亿美元，负债8亿美元，在美国500家大公司的排位急剧下跌到第17位。经济界人人认定，克莱斯勒倒闭指日可待。在这风雨飘摇之际，克莱斯勒公司董事长亲自出马，请艾科卡接掌公司帅印。