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观念转变企业-第4部分
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髦帧econstruction、Restructuring思路和方法与资讯技术结合起来，并在迈克尔·哈默（Michael Hammer） 和詹姆斯·钱皮（James Champy）于1993年出版的经典著作《Reengineering the Corporation》中予以系统性的整合与发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process），即BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著（Dramatic）改善。
企业流程再造的原则为：整合工作流程，由员工下决定，同步进行工作，流程的多样化，打破部门界限，减少监督审核，减少扩充协调，提供单点接触，集权分权并存。其特色如下：
（1）在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。
（2）放弃陈旧的管理做法和程序。
（3）评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础，注重顾客的需求，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。
常见的企业流程再造模式包括：迈克尔·哈默的四阶段模式、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式、威廉姆 J。凯丁格的六阶段模式、芮明杰和袁安照的七阶段模式、潘国友的四阶段模式等。
尽管企业流程再造思想还不够成熟和完整，但得益于理论界和企业界的持续关注，它在十余年的传播和推广过程中得到了不断的完善，相关专家也在不断实践中总结出了不同的企业流程再造原则，如迈克尔·哈默的八原则、阿什利·布拉干扎的十原则、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的十五原则等。总之，随着理论研究和管理实践的深入，企业流程再造的思想必将持续不断地得到补充和完善。就目前学界的研究进展情况看，上述学者提出的流程再造原则相对来说更具有代表性、更全面，同时也具有较强的针对性。
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变“墨守成规”为“积极进取”的观念（1）
笔者常听到很多人这样说：“我们从开厂时起就是这样的规矩，就是这么做的，我们厂十几年都是这样过来的。”这句话反映了人们的一个观念：墨守成规的观念。“墨守成规”这个词大家都很熟悉，它是指思想保守，守着老规矩不肯改变。当世界正在发生日新月异的变化时，如果大家还是这么说、这么想、这么做，那么，注定是要被市场所淘汰的。要想不被市场淘汰，就必须学会积极地改变自己，多一点儿进取的精神。
在如今的企业中，实际上还存在很多墨守成规的现象，很多企业还存在着改善意识不强、思想过于保守的问题。例如，企业要做一点儿改善时，眼睛首先会放在成本投入上，大多舍不得投入，宁可保持目前低效率的状态，也不愿花点儿钱通过一些设备、技能的改善来提高效率。
很多人非常害怕改变，总是认为目前是最安全的。一旦现状被改变了，怕触及自己的利益，对新人新事天生有恐惧感，所以拼死抵抗，宁愿维持现状。
例如，超市的物料品种多，进出频繁，在物料管理上比工厂仓库困难很多倍，但利用先进的科学方法，即通过计算机软件却能够从容有余地将物料管理做得井井有条。当笔者提出让大家学习这种做法时，马上有人举手反对，这个人已经50多岁了，是部门的一个女主管，而且是*级人物。她说：“不行，我们年龄这么大了，都快退休了，难道现在还要学计算机吗？”
笔者认为学习新事物与年龄没有太大的关系，关键是学习的意愿。一个正常的60岁老人的思维与20岁的年轻人是没有太大区别的。王永庆80多岁了仍然经常出差，并且一直在工作、思考、作决策；毛泽东主席70岁了还在学英文；世界管理大师杜拉克90岁时还在写作。最关键的是他们始终保持着积极进取的心态。
很多人无力地抗拒着变革，但社会发展的车轮不会因为你的阻碍和抗拒而停滞不前，它会一直往前走。你可以自己不学习，但不能要求你的对手不学习，不能要求你的同事不学习。既然不想被你的对手或同事所取代，那就只有自己也学习，而且还要比对手学得更快、更好。要成为舞台上永远的主角，唯一的方法就是不停地学习，始终保持一颗积极进取的心，比别人学习更多、更深。
苹果公司近几年的成就令人瞩目，当它推出MP3的时候，引起了世界性的仿效，产生出一个新的巨大的市场。苹果公司没有在原有的光盘播放机概念里钻牛角尖，去想着如何设计更小、更薄的光盘，如何设计更好的磁头，因为MP3不需要光盘，不需要磁头；苹果公司也没有打价格战，它用极具创意的理念推出的产品令世界为之震撼。其推出的手机外观几乎颠覆了传统手机外观的一贯形象，让人爱不释手。其在创新进取思想的指导下开发的产品，令消费者排队购买。在如此的市场回报之下，还需要去哀叹经济不景气吗？
IBM公司也是众所周知的一家伟大的企业，它经历了硬件→软件→服务三个战略重点的转移。IBM之所以是一家伟大的公司，是因为它能不断适应社会并勇于变革。当它在计算机硬件领域的地位下滑后，其战略重点开始转向软件业，而今又转向了服务业。目前其服务产业的收益已占到总收益的一半以上，而且IBM已经收购了普华永道的咨询事业部。 。。
变“墨守成规”为“积极进取”的观念（2）
它们所取得的成就都源于能在风云变幻的市场上不断调节、不断进取。保持领先的唯一方法就是比别人跑得更快，比别人更懂得如何适时而变、积极进取。
人们常说“进攻是最好的防守”，学习进步则是隔离对手最好的盾牌。这个世界上没有唯一不变的事物，新老交替是万物生长的自然规律，没有人能够抗拒，而唯一可做的就是去迎接这个变化，适应这个规律。
很多工厂改革时，一些*或年龄大些的人常常扮演着保守派的角色。但是，时代在变、年龄在变，这批人的角色也应慢慢改变。年轻时你是冲锋队员，年龄大时可慢慢转变为顾问团、幕后指挥者。毕竟，让韶华已逝的你去打冲锋是不现实的，实际上你现在的优势是知识和经验，已不再是体能了。
其实只要有积极进取的心，相信自己的未来不是梦，大千世界哪里都是舞台。哪怕把一个舞台让给了其他人，也会有一个新的舞台属于自己。老人有的是经验，有的是人脉，有的是渠道，完全可以借此另外创出一片新天地。
肯德基的创始人50岁才开始创业；雅芳的创始人也是60岁才创业，80岁还穿着名贵的时装，化着优雅的职业妆满世界跑。因为她有一颗年轻的心，虽然已80多岁，但还像年轻人一样有激情。
森林中只有出现新的树木才有生机，家里有了孩子，才更增加了许多欢乐。新事物有其自身的特点，因为新事物的出现，才给世界带来了勃勃生机。世界上大多数成功的企业都是因为能够不断创新、不断进取；而大多数失败的企业则源于因循守旧、墨守成规。
SONY能够成为世界知名企业，得益于几个革命性的创新，即发明了随身听、录像机；因为有了创新，SONY才会成为世界500强之一。SONY做得最好的是传统彩电，可是它已经慢慢被淘汰了，随身听技术更是落后。最近10年，SONY基本没有革命性的创新成果，处境也逐渐变得艰难。
笔者有一个同事，年轻时在一家知名的大企业里任职，学习了一些经验后离开了那个企业，自己开始作咨询。将近10年了，他所有的文件讲义几乎没有更改过，还是当年的老面孔，所讲的内容也基本上没有变化。他一有空就去打麻将或做些别的事情。如今，这个当年最优秀的咨询师已经找不到出路，转行做别的了。
当年很先进的东西，不代表永远先进；当下认为自己还行的人，一夜之间却发现自己落后了，这并不奇怪。别人时刻在学习、在进步，你不学习当然就会落后。所以，积极进取、不墨守成规是每个成功的人必须具备的品质。
保持积极向上的心态
拿破仑·希尔曾讲过这样一个故事。
塞尔玛的丈夫奉命到沙漠里参加演习，塞尔玛为了陪伴丈夫就跟随其来到了沙漠的陆军基地。白天丈夫参加演习，把她一个人留在营地的小铁皮房子里。谁都知道，沙漠里白天的温度很高，天气热得受不了，即便是在仙人掌的阴影下也有华氏125度。最让她难受的是没有任何人可以和她聊天，因为身边只有墨西哥人和印第安人，而他们根本就不会说英语，塞尔玛也不会墨西哥语和印第安语，每天她唯一能做的事情就是盼望丈夫早点回来，可是时间似乎总是过得很慢。她非常难过，于是就写信给父母，说她想要抛开一切回家去。
父亲的回信很短，只有简单的两行，可是那两行文字却永远留在了她的心中，甚至完全改变了她的生活。那两行信是这么写的：“两个人从牢中的铁窗望出去，一个看到了泥土，一个却看到了星星。”
父亲的回信短促而有力，让她心头一颤，塞尔玛终于明白了父亲的良苦用心，惭愧之至的她决定要在沙漠中找到星星。
于是，塞尔玛开始努力地和当地人交朋友，而当地人也表现得非常热情，他们的反应使她非常惊奇。渐渐地，她开始喜欢上了当地的纺织和陶器，而当地人也很大方地把自己最喜欢但又不舍得卖给观光客的纺织品和陶器都送给了她。塞尔玛还研究那些引人入迷的仙人掌和各种沙漠植物，又学习了有关土拨鼠的知识。空闲的时候，塞尔玛陪着当地人一起去观看沙漠日落，寻找几万年前这沙漠还是海洋时留下来的海螺壳。她的生活发
摄氏度=5〖〗9（华氏度…32）。生了巨大变化，原来难以忍受的环境变成了令人兴奋、流连忘返的奇景。塞尔玛再也不会抛开一切回家去了，她喜欢上了这个地方。
这个故事给我们的启示是：心态的改变，将会呈现给你一个崭新的世界。许多人成功，同时许多人却失败，这并非完全依赖于一个人的真才实学或是他有多少好运气，而在很大程度上取决于他是否有着积极向上、不畏艰难险阻的心态。只要坚持努力，就一定能够成功。
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变“能力递减”为“能力递增”的观念
奥美是做得比较好的一家广告公司，应该说是它创造了广告行业。入职奥美的第一天，奥美人事部会交给你一个盒子。所有的人拿到这个盒子都会产生好奇心，就会把盒子打开。但是发现打开盒子以后，里面还有一个盒子，好奇心更大了，于是又打开第二盒子，打开以后发现，里面还有一个更小的盒子，一直打开很多个，最后会有一张纸条，上面写着：“如果我们奥美用的人一级比一级低的话，那么奥美将永远不可能长大。”
很多公司都存在这种能力递减的现象，老板是能力最强的，老板招人时会选择一个能力比他弱一点儿的副总，因为这样他感觉才能控制得住他；副总也会有这个想法，要招一个比他能力弱一点儿的经理来做下属；经理招课长的时候，心里也会这样想；以此类推，课长找组长，组长找班长，班长找员工，所以到最后可想而知，整个企业的能力结构呈现出了递减状态。实际上，真正有能力的老板应该是刘邦式的“将将之才”。
西汉初年，天下已定，汉高祖刘邦在洛阳南宫举行盛大的宴会，喝了几杯酒后，他向群臣提出一个问题：“我为什么会取得胜利，而项羽会失败？”高起、王陵认为高祖派有才能的人攻占城池与战略要地，给立大功的人加官封爵，所以能成大事业；而项羽恰恰相反，有人不用，立功不授奖，贤人遭疑惑，所以他才失败。汉高祖刘邦听了，认为他们说的有道理，但是他认为最重要的原因是他有“将将之才”。他说：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”正因为有这么多令他不如的人在为他“打工”，所以他取得了争霸战争的最后胜利，成为一代帝王。
有时我们去客户那儿做项目，对该企业的人才进行盘点时，竟然找不到一个出色的或比较出色的人。如果实在要找人怎么办呢？难道就像从矮子里面挑高个子一样来凑合吗？如果整个企业都出现了这种能力递减的现象，那么到哪里去找接班人，谁能把事情承担下去，谁能分担老板的忧愁，分担工作任务？真正健康的企业应该是这样的，即在企业内部要树立一种观念：用人就要用比自己强的人。作为老板，之所以要招副总，是因为老板有自己做不了的事情需要他来分担；副总招经理，是因为副总有自己做不了的工作，需要经理帮忙，依次下去，这样的企业才真正有希望，才能有发展，才能不断壮大。
如果一个企业能够秉持“能力递增”的观念，一定会人才辈出，那么，它的兴旺也就指日可待了。否则，市场上做得再大，你也没有办法分得一杯羹。
有些领导在招聘的时候，总是喜欢招一些不如自己的人，但当做事的时候，却又埋怨没人能够帮得上自己，没人能够承担起责任，这个人不行，那个人不行。但究其根源，实际是领导自己的问题。人才是领导招来的，不能胜任这个工作那就说明当初的选人有问题。当然，能力差的人是不是就无药可救了呢？如果我们平时有意识地对其进行培养，相信再笨的人也会有所成长，能力会有所提升的。但事实上又如何呢？领导普遍存在一个心态：生怕下属超过自己，不要说培养下属了，不压制他就已经算是很大度了。其实这些领导的想法无疑是错误的。水涨船高的道理大家都应该明白，当船下的水涨起来的时候，船也在随之升高。很少听说有哪个领导培养了一个得力的下属却把他给撤下来的；相反，因为善于培养有能力的下属，自己也随之受到重用的事例倒有很多。哈佛因为培养了众多著名的职业经理人，自然而然成了名校；麦肯锡、GE培养了许多优秀的CEO，所以，它们成了大名鼎鼎的麦肯锡和GE。
曾经有个客户就这个问题向笔者咨询，笔者建议他从今天开始，按以下方法去做。
1）把你的仓库分为三类，最重要的自己暂时管一年，一般重要的交给一个信得过的人管理，不重要的交给普通的人去管，但每月要作一次账物检查。
2）找出平时最经常要处理的10件事情，将每件事情要如何处理，处理过程中可能发生哪几类情况一一记录下来，与各主管讨论并确定，然后授权让他们处理。前三个月可监控，以后只看结果即可。
因为企业是这个客户自己一手建立的，开始实行以上做法的时候他很不习惯。半年后，笔者再次见到他时，问他现在情况如何，他笑而不答，只说：“李老师，走！我要好好请您吃顿饭。”结果不言自明。
决胜公司的墙画
笔者在公司的墙上贴了一幅画（见图2），以时刻提醒自己，不要埋没了人才，错失了人才；要让出舞台，给别人以施展才能的机会。当别人有了�
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