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经理人的权杖-第17部分
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查验经理人是否擅改公司战略
一般说，经理人无权修改公司发展战略。然而，当经理人权杖膨胀到一定程度后，往往会自觉或不自觉地修改公司战略。由于企业正确的战略是由经理人带领着团队成员在一次次战斗中完成的，所以企业应该定期检验组织战略的走向，及时纠偏，保证企业组织沿正确的方向前进，如同在大海中航行应该不断靠罗盘检查前进的方向。
26。如何规避经理人权杖膨胀（2）
企业在发展过程中也应该持续修正发展战略，但战略的修订应该由董事会完成，应该是光明正大进行的。所以，要修正战略也应该是经理人根据企业发展的实际情况提出修改战略的依据，在没有得到董事会肯定批准的情况下，经理人不能靠自己的权杖，悄无声息地自行修正战略，造成既定事实。
杜绝经理人随意修改企业流程
流程是企业花费了大量的成本探索出来的，企业合理存在的前提就是流程的合理性。
经理人尤其是空降经理人，往往把自己的一套行事风格和营运流程带进企业中，进而带来企业的根本性变化。这变化可能是正反两个方向的，但无论怎么变化，短期都会带来企业人事上的风波和震荡，所以企业应从根本上防止经理人随意改变流程。
这一点人们往往不太注意，误认为经理人改变流程是小事，是正常的事情，完全是经理人职权范围内的事情。其实，许多情况下，正是新上任的经理人在不经意间对流程的小小改变，引起了公司的剧烈波动。这时，对表现出来的许多现象，大家都感觉到莫名其妙，结果大家就表面问题争吵不休，忽略了对流程的改变。经理人可以改变流程之上的制度等东西，但要改流程应慎之又慎。
那么如何防止经理人私自改变流程呢？公司董事层面应该制定经理人的权限范围，经理人要改变流程必须提交经理办公会讨论，讨论通过后提交董事会批准。经理办公会讨论通过的和董事会批准的流程改变，不仅提前做了动员宣传，而且充分酝酿，加进了方方面面的意见，其合理性、可行性以及可操作性大大增强了。这样改变流程，董事会和经理层上下意见一致，防止了许多其他乱七八糟的事情发生，防止了表面现象的干扰，避免了由此形成的小利益团体，避免了许多非正式组织之间的复杂矛盾，防止了经理人私自改变流程遇到阻力后，无奈情况下借助于关系的力量，推动新事情的进程。这从根本上可以有效防止经理人权杖的膨胀。
完善经理人用人制度
中国传统文化重关系管理，新任经理人为了便于开展工作，往往通过手中的权杖，拉拢和粉碎一帮人，并带入一帮人，创造一种信任文化，建立一种情感信任关系，继而开始信任管理。基于信任的关系管理，便于最初打开局面，也为后来的以经理人为核心的文化管理奠定了基础，进而为企业下一轮人事震荡的轮回埋下了伏笔。为了避免陷入轮回，新任经理人上任后，对人事任免、调进调出要有规定。刚上任不能进行大的人事变动，不能大进大出，最好不要带入原单位的同事，不能带进与自己有血亲和姻亲关系的人。这样就能避免大的人事震荡，从根本上杜绝关系管理。
完善经理人的轮岗和分权机制
经理人长期在一个岗位，容易结成利益共同体，多年岗位不变、关系不变、权力范围不变，也不利于企业的创新和发展。尤其是创新特征比较明显的IT及新型服务行业，需要不断地引进新的经理人，或者对经理人的岗位、职权等进行调整，使经理人保持新鲜和创新的动力。这样，经理人的权杖就不会过于膨胀，对企业的危害将会降低。
建立和完善经理人的轮岗和分权机制，对防止经理人的权杖膨胀是有好处的。有些企业做得比较有人情味，把经理人派出去学习一段时间，学完后再在同一岗位就业，或重新安排新岗位。学完后再回到同一岗位就业，对经理人是一次理论的提升、实践的重生，对企业的发展更有利。这也是经理人轮岗的一种方法。
建立独立的信息报告反馈体系
企业应有明确、健康的信息报告体系。企业在信息报告体系中容易走两个极端：一是在不信任前提下，建立小报告体系，使企业陷入人人恐惧的“克格勃文化”，这里本文不做探讨。二是基于完全信任的前提下，不另设信息报告体系，企业除了正常的权力分级体系外，没有第二条可以畅通信息的报告体系，股东会、董事会、监事会的报告体系只能来源于经理人权力体系的一个端口。这对企业来说是危险的，因为经理人有可能运用自己的权杖，进行信息的屏蔽和过滤，以至于某些影响企业发展和危及企业生存的重要信息没有得到及时的反馈。时间久了，量变引起质变，等到事情爆发了也就晚了。
26。如何规避经理人权杖膨胀（3）
建立独立的信息报告反馈体系，与是否信任经理人没有关系，而是确保企业的各种信息及时高效地反馈与传输，促进企业正常健康运营的手段。信任经理人并不等于不需要监管，从独立的监督信息体系获得信息并不等于不信任经理人，而是作为企业健康正常运转必要的组织建设。因此，建立健全信息报告反馈系统，是确保经理人权杖正常使用的关键。这个信息报告体系的人员应由董事会直接任命，由监视会监管。
逐步提升经理人的职业化程度
我曾经说过，目前市场上真正的职业化经理人也就10％左右，大多数经理人都不职业。对职业经理人的教育是全社会的责任，应该有这样的机构对职业经理人进行职业化教育，这不是商学院里的MBA课程所能完成的。MBA课程可以使职业经理人的经营管理知识专业化，形成专业化的管理思想和理论体系，并有专业化的意识。但MBA毕业生的专业能力是从市场中锻炼累加而来，同样职业化的职业素养则是经理人长期在市场化的职场中修炼出来的，是不同于专业化的一门学问。
目前，在不完全市场的环境下，不职业不可怕，可怕的是本就不职业，反而自认为职业，并用自己所谓对职业化的理解，教化其他经理人。目前中国的职业化教育要比专业化教育更重要。专业化教育可以引进，职业化教育是无法引进的，它必须与中国的具体市场环境相适应，必须与中国的独特文化氛围相结合。经理人的职业化程度不高，最容易导致经理人手中的权杖膨胀。
27。并购项目，CEO如何舞动权杖（1）
如今，企业并购越来越频繁，范围越来越广，花样越来越新，规模也越来越大，无论国内国外，几乎每天都在上演着企业并购的故事。然而，并购失败的故事更多，其中都或多或少与并购过程中并购方经理人的权杖有关。这里的经理人，是指并购方率队奔赴被并购方、直接参与一线并购过程操作的那位CEO，我们姑且称之为“并购项目CEO”（后面简称为CEO）。
影响CEO权杖发挥作用的主要原因是己方，而不在被并购方。
权杖相当于企业组织体系中的筋骨，并购就是给企业做手术，而手术方式有三种：把两套筋骨合二为一；剔除被并购方的筋骨，全部换成并购方的筋骨；并购方与被并购方筋骨对接。这三种手术方式，对企业来讲，无论哪一种都要伤筋动骨，都是一场生死攸关的闯关。
就这生死攸关的一场战役，实践中很多并购方不仅没有全力以赴做好并购工作，反而自我制肘，导致CEO权杖无法自如挥动，并购失败。为什么会这样？
一是CEO缺乏知情权
许多并购案例中，并购方派出的CEO经常没有参加前期的并购战略设计、信息调查，只是到了并购的实操阶段才临时带队奔赴一线。并购方董事会往往为了保密起见，把有关的并购消息控制在极少数人知情的范围内。等这几个董事会的核心成员自认为整得差不多了，才让未来实战阶段的CEO参与进来。其实，这时往往木已成舟，CEO要做的工作就是证明董事会的决策是正确的。
二是CEO团队不合适
有时董事会出于监督控制的角度考虑，在给并购项目的CEO配置团队人员时，配制自己信得过的人，并交叉授权。配置的副手或直接的执行人员时，也没有充分考虑CEO的性格特点、能力特长等，有些是出于各种关系考虑安排人员。因此，这个团队，就如同临时的草台班子，而且里边还有“探子”和“钉子”，试想这样的团队如何能够打胜仗？
三是CEO用权不力
在并购过程中，以CEO为核心的经理人团队进驻到某一企业，与平时经理人空降到某一企业在本质上截然不同，矛盾性质不一样，也绝对不是三把火问题、态度好坏问题。并购过程中，经理人团队进驻时首先遇到的问题是控制和征服，要改变的是企业文化，稍微“心慈手软”都有可能出乱子，导致并购失败。所以先期全面的信息掌握、周密的并购计划至关重要。在此基础上，就要考验经理人团队的执行力。所以说，在企业并购过程中，并购方CEO必须挥舞起权杖，投入并购战斗。
四是CEO并购后未及时调整用权策略
作为项目并购的CEO，在最初三四个月的并购过程中，需要靠攻城略地的打法完成并购。但如果在第一步的并购完成后，没有及时调整战略，还是疾风暴雨，往往会导致新问题层出不穷，新老矛盾交织在一起，反而葬送了前期的成绩。
针对以上问题，如何才能使项目并购CEO的权杖舞动起来，并成功完成并购呢？
磨刀不误砍柴功，首先把有关权杖发挥作用的空间拓展出来，这样便于在真正并购过程中，CEO行使自己的权杖。CEO最好能够直接参与并购前期的全部过程，即使不参与也要尽可能地了解前期的事情。
第一，让CEO参与并购小组的调研
让CEO参与并购小组的调研，CEO就会尽早了解到并购的目的和意义。同时并购小组必然要对被并购对象进行战略分析和调查了解，CEO知道的情况越多，对并购中权杖的发挥越有利。
CEO要掌握较全面的信息，大概可以从以下六方面入手。第一，从公开的信息资料入手。第二，从政府机构（工商、税务、人事劳动、统计等）的统计数据了解，包括资产、税收、收入、人员规模等。第三，从行业协会那里了解行业整体状况，主要是行业内部各主要企业的销售收入、资产、利润等排名。第四，从专业的咨询公司那里了解公司的整体，包括行业竞争力、发展战略方向。第五，从专业的人力资源公司了解整个行业的人力资源状况以及该企业主要的人力资源状况。第六，从企业内部人士，尤其是离职不久的人员那里立体地了解整个企业内部真实的财务状况、营运状况、管理状况，以及现实的矛盾症结、文化、人脉关系、主要人物的性格爱好等。以上信息综合起来形成企业全部的信息体，CEO了解了这些，就能知己知彼、知天知地，在其后投入的并购战斗中稳操胜券。
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27。并购项目，CEO如何舞动权杖（2）
第二，让项目CEO参与制定并购战术
其后，并购小组就可以结合自身的实际状况、外界市场及环境的变化，形成完整的并购战略体系以及战术体系，包括资金调配、资源整合、谈判小组人员的确定、经理人团队的筹划、接管战略战术，以及突发事件的应急预案等。这个过程CEO一定要参与，因为具体的战术是靠CEO亲自指挥的，亲自制定并购战术可以结合自己的能力、资源、性格等特点，便于CEO在具体的战役中能够完胜。
第三，让项目CEO参与并购谈判
在上述工作完成的情况下，谈判小组开始进行工作，这已经进入实质性的工作阶段。谈判一般针对一两个主要核心人员进行沟通协调。注意谈判过程尽量保密，防止节外生枝。谈判其实就是谈价格，围绕价格会出现一系列的条款和错综复杂的排列组合。作为并购方的谈判人员，一定要明白自己要的是什么，自己的购买底线。为了确保自己要的东西不打折扣、不贬值，就一定要注意在合同条款中哪些可以限制的，哪些不能限制。
一旦价格谈定，剩下的只是付款方式，而你要的东西每天都在变化。一旦并购消息传出，除了土地资源外，其他资源一般都会向坏的方向变化。这就像从市场上买回一个西瓜，每天只有变坏的可能。所以一旦确定收购，就要神速、保密进行。许多企业并购就是因谈判时间太长，导致被并购方的有形和无形的资产一天天地流失。
第四，让项目CEO参与组建并购团队
经理人团队的组建是以CEO为核心，选择搭配必要的人选。比如，一定要有懂财务审计的，要有懂业务运营的，要有懂人力资源的，懂法律的等。这些人不是理论家，而是实战操刀手，手起刀落，把事情解决掉。除了CEO外，具体的操作经理人员要年轻化，不仅身体要好，而且干起来大刀阔斧，私心杂念少。比如，人力资源接管者最好年轻化。曾经有一名刚刚大学毕业三年的年轻HR，作为并购经理人团队的成员，走马上任一家过万人的知名大企业，担任人力资源总监，在短短的三四个月中成功实现了并购方与被并购方的人事权的更替和交接。如果换一位年纪长的，虽然稳重，但不一定有魄力。这叫无知者无畏。组建并购项目经理人团队，应多听项目CEO的意见，并以CEO的意见为主。
当以CEO为核心的项目经理人团队组建完成后，在董事会的统一组织安排下，CEO应发表施政纲领，统一思想，制定严格的组织纪律，然后由CEO带队进入并购的实施阶段。按照签署的合作协议，先进驻财务、人事、行政、运营等要害部门，控制关键核心权力体系，确保企业正常运营。
第一，建立全新的并购方权力体系
权杖在团队执行过程中起着决定作用，体现权杖意志的就是安排“自己人”。这个“自己人”并不仅是已进驻的经理人团队，而且是一切可以团结的力量。首先粉碎原有的权力体系，建立新的权力架构体系。当然，也可以将原来的组织架构体系保持不变，植入新的权力力量。
一投资公司在并购某一大企业的过程中，因为派不出够规模的经理人团队，除了总经理外，只有财务经理和人事经理以及一个运营经理，怎么办？他们采取的办法就是在接管了领导班子权力后，就开始搞竞聘上岗，先从科室开始。老员工并不配合，怎么办？就从基层抽调相对素质高而没有被重用的人，但凡一个数千人的成熟知名企业，总有许多年轻人被埋没，这为并购方提供了优秀的人才资源。这些基层的年轻人有理想、有才气，无门无派，对企业又非常熟悉，同时也有变革的意愿。把这些人提到科室，等于把他们连提三级，他们当然干得卖力，也出了不少好建议。就这样很快积聚了变革的有效力量，然后开始推行变革。随后在庞大的公司范围内开展了竞聘上岗，原来带衔者不报名竞聘视作自动弃权。就这样一级级复制下去，从高层到基层，新的权力体系就建立起来了，而且原有的生产运营体系又不打破，维持了公司日常业务的运营。随后开始减员，在员工中搞差额竞聘上岗，对那些不报名或没有竞聘成功者，将按规定辞退。这样，一个新公司的权力架构就完成了。
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