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经理人的权杖-第5部分
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所以说，新官要换人的原因，并不是一般人们认为的看谁不顺眼，其根本的原因是由于人懒惰的天性—都想改变别人而不想改变自己。结果，领导有权力改变下属，下属只有被改变或被换掉。
新官换下属究竟好不好呢？不能一概而论，但是一般情况下应该是不好的。毕竟原来的员工对工作流程、工作方法都比较熟悉，如果新官急于换下属，肯定会出现新官带新手的情况，这样容易犯常识性错误；如果换得太急，甚至连新手都找不来，工作只能停顿。
如果一个企业新官换下属成为不成文的惯例，则是不健康企业文化的表现。在这样不健康的企业文化氛围下，一旦各层级主管发生人事变动，很快就会在员工中产生波动，员工们纷纷猜测自己以及周围人未来的命运。这样，在人人自危之下，员工的心思就会集中在人事的波动上，而不集中于工作，工作效率就会低下，工作质量就会下降，为客户服务的质量就不稳定，企业就会出现内外交困的现象。这是任何企业的负责人都不希望发生的事情。
既然新官换下属会造成如此大的负面影响，那么如何避免新官动辄换下属和大面积换下属呢？我的工作经验是对症下药，从根本上解决问题。
首先，企业常规的工作流程和工作方法都要成文备案，作为企业的最高行为准则，包括董事长、总经理在内，任何人都不允许私自改变。因为这些都是企业经过长期实践积累起来的有效工作经验，有时甚至是这个行业内外许多人创新智慧的结晶，是企业文化最核心的部分。新官怎么能一上任，就随便改变公司现有的工作流程呢？所以，每一位新官上任，企业都给他一本“新官就任须知”，就像普通员工上岗前先学习的“员工守则”一样，“新官就任须知”中应明确规定：凡是新任各级组织负责人，严禁私自改变工作程序和约定俗成的工作方法，一旦私自改变工作程序，严惩不贷。
6。新官上任应该换下属吗（2）
当然，工作流程和工作方法也不是一成不变的，关键是变有变的法则。“新官就任须知”应明文规定：任何已经成文备案的工作流程和工作方法，若要改变，必须正式提交修改意见书，指出原来流程和工作方法的不足之处，拿出具体的修改意见、修改前后的利弊分析，提交相关会议讨论通过。这些会议不能只是某一位重要领导或领导班子中的几个人就可以定的，针对不同的修改内容，要征求各个不同层级员工的意见，征求相关方方面面的意见；涉及外部合作商户和客户的，还要做市场调查分析。当完成这些基础工作后，方能修改、试行或执行。
为什么修改流程必须按照如此严格的程序操作呢？因为要改的是工作流程和工作方法，是企业文化核心的核心，是基础的基础，而不仅仅是一道命令这么简单。它必须保持相对的稳定，绝不能领导脑子一热就修改，等修改后发现新的还不如原来的，要再改回来就不那么简单了。现实中，有些企业就是这样把流程制度改来改去，改得员工无所适从，晕头转向，这些现象在新创业的中小企业表现得最为明显。其实，广泛征求意见以及讨论的过程，不仅是完善新流程新制度的过程，还是大家重新认识原流程的过程，也是宣传新流程的过程。这个过程使新流程和新方法在没有贯彻之前就能深入人心，大大减轻它对老员工的心理冲击，进而减少不必要的矛盾和冲突。而简单的换人，是最糟糕的一种处理方式。
如果企业制定“新官就任须知”，而且在新官上任前反复强调，新官上任就不会很快地发布自己的“新经”，不会火急火燎地烧上“三把火”，上任的一切政令计划都会在规范的框架内运行。这样，新官和老员工之间的矛盾对抗就会大大减弱，下属也就不会轻易地被“杀伐”，新官也就不会轻易地换下属。即便新官感觉不舒服，最多也就是抱怨原来工作流程不好，而不会说下属不听话，这样也就大大减少了新官开掉下属的理由，从而保持了员工队伍的稳定，保证了企业运营的稳定。
同时，企业要求新官学习“新官就任须知”，并强调不要随意改变工作流程，对新官也是一种保护。新官上任总想着改变面貌、改变下属，很少想到要改变自己。如果有这样的明文规定，新官肯定会在认真学习原来业务流程的基础上，不知不觉中改变自己，提高自己。其实这也是新老员工之间一个相互学习、约束，相互适应的过程。
这些明文规定会不会限制新官积极性、创造性的发挥呢？有此想法是正常的，但有这样看法的人士要么是个急性子，要么是不明企业事理者。企业是什么？企业是以盈利为目的的经济组织，“稳定压倒一切”。有些老板和企业负责人不论出于什么样的动机和目的，无论是主动或被动，如果采用人整人、人治人的手段，都会对企业的安全运营和效益以及品质提升造成危害和影响。企业内部任何形式的人事斗争，都会对企业组织造成负面的影响。须知，和气才能生财，和为贵。对企业来讲，不仅是对外要讲究和，对内同样要和。不和，搞“阶级斗争”，只能增添负累。有些老板想靠“阶级斗争”达到某一目的，对企业只能是有百害而无一利。
真正自信的新官，是不会简单地靠换人发挥自己的积极性和创造性的。否则，在自己积极性和创造性发挥出来的同时，全员积极性和创造性就被抹杀得差不多了。是新官一人之智力大，还是全员的智力大呢？当然是后者。如果一个新官只知道发挥自己的积极性和创造性，而不知、不会、不能发挥下属的积极性和创造性，那么这样的新官最多只是属于单打独斗的英雄，而不是一名将才和帅才，他不适合做官，只能干活。也有人会说，新官上任就一项任务：拨乱反正。但带着这样任务上阵的新官毕竟是少之又少。即使有此任务的新官，上任时也更应该强调稳定，在稳定中逐步解决对企业发展不利的问题，而不是一上来就大开杀戒。
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6。新官上任应该换下属吗（3）
当然，如果把上述论述分析理解为新官不能开人和换人，那也是有失偏颇的。兵不斩不齐，但斩兵要有依据。对照企业原有的制度规则，违反规则制度者坚决惩处，绝不能含糊，不能轻易说“下不为例”，这对新官上任来说尤为重要。新官上任对已有制度的执行要坚决果断，哪怕这个制度是错误的，没有改之前都要不折不扣地执行。哪怕当时把制度改了，违反者也得处罚，因为违反制度在先，修改制度在后。如果新官不处罚违反规则制度者，大家会认为新官软弱，以后许多制度就难执行了。所以对违反规则制度者，必须“杀伐”，否则会影响其他员工工作的积极性。但一切“杀伐”都要有理、有据、有节，不要强词夺理，不要因“杀伐”某人而出台新制度，要“杀伐”得大家心服口服。
健康的企业组织不是不换人，而是换掉该换掉的人；不是经常换人，而是该换人的时候就换人；不是为了人事斗争而换人，而是为了有利于企业工作的开展而换人；不是新官上任才换人，而是按照企业规则制度换人。换人不是企业某一时期的工作，而是企业必有的经常性工作；换人不只是换老人，新人不合适也要尽快换掉；优秀的老员工不仅不能换，还应该嘉奖。
7。解决下属之间矛盾的要害在哪儿（1）
有人的地方就有矛盾，作为一个拥有很多下属的主管，每天要处理的诸多事情中，下属之间的矛盾是其中一部分。当下属之间出现严重矛盾时，会让部门主管焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的旋涡之中。那么，面对下属之间的矛盾，该如何解决呢？
作为主管，首先不要害怕矛盾，其次要正确认识和对待矛盾，再次才是如何处理好矛盾。
作为主管，要想解决好下属之间的矛盾，需要把握三点：一是不偏不倚；二是了解矛盾；三是不要套经验，一事一断。
主管在解决下属之间的矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况真有偏心呢？作为主管，只有公正，才能减少矛盾。
除此之外，主管还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。这一点是人们常犯的错误，遇到下属之间的矛盾，不做调查了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。要知道，自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现一贯不好的员工也有在理的时候。所以解决下属矛盾，要经过调查，了解清楚下属之间产生矛盾的原因、矛盾发生的过程、矛盾发展的程度、矛盾波及的范围、矛盾的性质等。只有了解矛盾的方方面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底、不到位，要么解决得根本不对，从而导致其他更多的矛盾。
解决矛盾要一事一断。主管要根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质以及对组织的影响程度等，再做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行解决，哪些矛盾可以借助外部的力量解决。总之，解决矛盾要因时、因地、因人、因事而异，要一事一断，千万不要套，套是很容易出错的。因为每个人都是有其鲜明个性的，每个人又都是时刻变化的，下属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。
下属之间发生了矛盾，无论解决得如何好，都会在下属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业组织的主管，与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。这让我想起了一则故事。
有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答道：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我做经脉上穿针放血、皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。”
同样，对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，应做到防患于未然。现实中许多企业负责人忙于各种事务，对待下属之间的矛盾，往往只是事后控制，如果处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。
作为组织负责人，应对每一名下属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如，两个人性格不和，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的下属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。
7。解决下属之间矛盾的要害在哪儿（2）
做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机，在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲道理。这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾的爆发。
做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么主管就可以集中精力和智慧，率领团队实现组织的目标。
当然，有时尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。此时，作为主管的你也许会火冒三丈，气急败坏。
对此，你可有三种做法。
第一，尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好。
第二，如果没有条件调换其中一方的工作岗位，那么就请一方走人，或双方走人，最好是双方都走人，因为留下一方，只要有机会还会爆发类似的矛盾。
第三，由于各种原因，双方都走不了人（这种情况是普遍存在的，因为越是这样的人越无处可去）。怎么办？惟一的办法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他们合作，使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发，最后双方会自动平静下来，因为闹腾了许久，一方或双方都感觉到没意思，自然也就平息了，也许双方可能成为打出来的朋友。这是一种不是办法的办法。
无论如何，切记一条：这样的人不能娇惯，如果让他感觉到谁都惹不起他，整个组织就会有麻烦，矛盾的性质就变了。
工作当中，领导经常也会遇见下属与下属的下属之间的矛盾，表现形式之一是，下属把矛盾提交上来让领导评断；另一种情况是，下属的下属到领导那里反映情况，其实是告状。像这种情况一般都有特殊原因，面对此种情况，作为领导一般应分清矛盾的性质。只要是非原则上的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你下属所在的整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属告下属的状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此支持下属的工作。
当然，若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题，也应引起重视，但要充分调查核实，不要轻易下结论，而且，即便如此也不能鼓励下属告状。作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，这个机制不应当建立在员工告状的基础上。如果下级告上级形成风气，企业文化本身就不健康。
解决下属矛盾有6大技巧。
第一，一般要暗中解决矛盾。因为人们都爱面子，私下解决就是给矛盾双方保留了面子。矛盾尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他下属的目的。
第二，做到原则和灵活相结合。原则就是不能侵害组织�
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