领先之道-第4部分

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　但我的想法是，美国公司到大陆设厂，这意味着你原来所具备的优势已经荡然无存了，但是别人所具备的技术优势、市场优势，你仍然不具备，到那时候你就没办法生存了。现在在中国大陆市场上，原来主要的中国品牌都走下坡路，但外国品牌进来，虽然一开始不行，但现在都上来了，像西门子、LG、日本松下，比较可悲的是，现在中国大陆市场只剩下海尔在面对这些洋品牌了。从这个角度来看，当时我们到国外去，不是像外界看到只是表象的工资高低问题，到国外去我的应变能力就有了，在各种市场制度和国际品牌竞争时，我的技术素质、应战能力都可以得到很大的进步，反而那些守在国内的肯定是不行了。9　　和张瑞敏一样，英雄领袖对行业目标、标准和机会的“悟”性惊人。格林柯尔董事长顾雏军主宰制冷帝国的战略同样是引领行业战略的鲜明案例。10　顾雏军对自己的制冷帝国有一个粗线条的描绘：技术全球领先、规模世界第一、品类全面覆盖、市场国内外均衡。他通过运用高超的资本运营技巧，利用科龙这个平台，先后并购吉诺尔、上菱、美菱电器等多家冰箱制造企业，从而打造出贯穿制冷业上下游的产业链。目前，除在中国香港上市的格林柯尔外，顾雏军在中国大陆还控股拥有了科龙电器、美菱电器，拥有5个家电品牌（科龙、容声、华宝、康拜恩、美菱），控制的上市公司的市值已近百亿元。格林柯尔已在顺德、营口、成都、吉林拥有4个冰箱生产基地，8条冰箱生产线，400万台的产能。　　由于冰箱行业的进入门槛很高，一条冰箱生产线的投入动辄数千万元。顾雏军的冰箱整合战略同时是一种稀有资源控制战略。以较为便宜的价格把国内闲置且设备状况良好的冰箱生产线搜罗一空后，顾雏军在冰箱生产成本上构筑了一个每台150元的壁垒。11新的厂家再想进入冰箱行业，就必须投巨资购买新的生产线，在生产成本上一开始就处于极大的劣势，从而失去竞争能力。冰箱业竞争格局的改变通过了行业整合，顾雏军成功地抬高了中国冰箱业的进入门槛，同时降低了冰箱的生产成本。顾雏军整合中国冰箱行业以后，即使有愿意冒巨大风险的新进入者，在中高、中低档冰箱市场上也没有机会了，惟一的可能是靠技术优势，争夺高端市场。　　不到两年，顾雏军用资本的力量串起了一条贯穿制冷业上下游的产业链。格林柯尔与科龙、美菱实现了纵向一体化，而科龙、美菱则走上横向联合。这种战略性并购使相关企业实现了互补性的整合，资源上的优势叠加和运作上的战略协同，使顾雏军通过企业整合实现了产业整合，迅速取得了制冷业的行业领先地位。　　又如联想杨元庆在2002年年底推出“关联应用”技术时，就一直在描绘一个远大的目标，把联想的关联技术标准变成中国乃至世界的技术标准。在成功与3、NEC、西门子以及松下等知名企业成功结成战略合作伙伴关系后，任正非在继续巩固国内阵地的同时，同时把国际化作为一个未来重要的发展策略，选择ITU电信展这一通信领域最重要的展览作为切入点再次提速其国际化的步伐。宝钢集团谢企华就将宝钢的钢铁行业战略明确为将宝钢集团建成“六大钢铁精品基地”，即汽车用钢、石油管、造船板、不锈钢、电工钢和高效建筑用钢，同时将集团发展战略定位于成为实业、金融、贸易并举的大集团公司。在研究过程中，我们将其他先锋企业的领导者作了同样的发展过程追溯。我们发现，英雄领袖所具备的引领行业战略的能力往往超过期望价值，这其中以如下三点为最重要的特征：　　■　　设置具挑战性且维护行业利益的目标并为之努力，高度投入。　　■　　寻找方法超越先前标准，参与制定相关的技术、服务标准，成为标准的制定者。　　■　　大胆寻找及完善增加价值的方法，对所涉及的机会全面理解并设法处理风险。　　创造新市场　　用手机就能控制家里的音响，数码相机拍照后能用电视欣赏，掌上电脑上存储的游戏可以在电视上显现，凭借关联协议设备，手机变成遥控器控制灯光和窗帘，掌上电脑、笔记本电脑、家电也可以互相连接……2002年年底，在联想的e…home展示厅里，联想用关联技术为大家展示了未来的信息化生活。在这次联想创新大会上，联想首次提出其关联应用战略，即，通过对个人信息、企业信息和社会信息的最终统一联系，从而实现以主动的（Proactive）方式、无缝的（Seamless）整合（Integrate）网络资源，为客户提供高效（Effective）、贴切（Proper）的服务，简称PIPES理念。杨元庆，这位2001年4月从柳传志手中接下了联想大旗的首席执行官（CEO），作了个很有意思的比喻：“很多人认为PC电脑走到尽头了，把它当成牙膏牙刷一样的产品来销售，有些厂商大概就是这样的理念。但是我们认为计算机会演变成千变万化的形式，未来是一个计算时代，我们所有的家电产品、通讯产品，都有计算能力在里边。所以我们希望我们自己的创新实力更强一些。”  ＇返回目录＇  

第二章　　英雄领袖（4）
联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的企业。目前联想拥有1　000多名研发人员，每年的研发投入达到4～5个亿，每年产生100多项专利技术。图是联想集团的成长历程。我们发现，成立之初，联想一直主营计算机硬件，1994年毛利率达到24％左右，但是由于电脑行业严重的“同质化”，1998年产品的毛利率降到14％。12“创造新市场”的关键即在于企业在某个市场已濒临饱和的情况下，能迅速及时地发现并创造新的市场——早在联想集团的柳传志（联想的前总裁，现董事会主席）时代，柳传志坚持的就不仅是创造能够带来利润的应用技术，他更注重向未来的前瞻性技术进行冲击，将联想定位在“一个技术驱动型”的企业。　　图　　联想集团历年销售业绩　　资料来源：联想集团公司网站（）。　　在联想的第二任总裁杨元庆上任后，短短两年里，杨元庆引领联想的发展过程令联想鼓舞人心，他有更强大的武器：持续不断地创造新市场。　　2001年5月，杨元庆开始推行IT　1for1联盟店的服务模式。IT　1for1联盟店的主体是联想商用渠道，由联想遍布全国的渠道去覆盖同样遍布全国的中小企业，就是说，联想的渠道也在向增值服务转。8月29日，联想集团与华凌公司签订了500万元的ERP项目合同，这是联想“从产品向服务转型”的第一笔收入。9月，杨元庆亲自为获得首次专利奖的员工颁奖，这个奖也是联想特别为鼓励技术创新而设置的。2002年3月18日，联想宣布了全面进军高性能服务器业务领域的战略；发布了联想在高性能服务器核心技术领域的两项最新成果“机群管理系统”和“机群监控系统”。　　这让我们认识到了很关键的一点：英雄领袖对市场和外部环境能作出正确理解并运用到所有经营活动中，以获取竞争优势。　　第一，他们理解客户。　　■　　运用对企业的商务理解与知识，提出新想法和增加价值。　　■　　通过与公司内部及外部发展保持一致，努力实现对客户及消费者需求的理解。　　■　　提出并影响产品及服务质量的改善从而更好地满足客户及消费者需求。　　第二，他们理解当前市场。　　■　　深入了解客户（消费者）的需要和市场发展以开展有效经营活动。　　■　　寻求、解释和传达客户（消费者）和竞争者的信息指导经营。　　■　　借助消费者的眼光来评价和完成技术创新和产品改进。　　■　　采用、调整和贯彻创新概念。　　按照杨元庆对企业计算机数据服务市场的估计，他认为中国的数据服务目前只有10亿美元左右的市场，而到2005年这项服务将达到70亿美元的市场；他因此加快了将联想向服务转型的速度：2002年与厦华合作进军手机市场，并购中国最有实力的ERP企业汉普公司，杨元庆也不否认：　　我们跟汉普的合作，是一件重要的事情，我们希望把服务业务做成，使服务业务提升我们传统业务的竞争力，服务业务要成为我们每个人血液里的DNA。同时我们要充分利用一些资源，像咨询业是需要个人能力非常强的人来做事的。　　与厦华的合作也是如此，我们需要合作伙伴来发展我们的芯片业务。联想进军手机领域，是因为这符合我们确定的业务选取3个原则，有客户需求、有大规模的盈利潜力和有协同效应。我们希望未来能够做到的是将这些信息终端设备做到互联互通，包括个人电脑、掌上设备、手机甚至是家里的电器等等，我们必须发展手机业务。13　　杨元庆非常清楚作为IT行业的自主品牌，联想要长足发展的惟一出路就是创新。这里的创新已不再仅仅局限于对技术的创新，更重要的英雄领袖本质在于发现新市场甚至是为企业的发展创造新市场。　　让我们一起回顾一下联想最初的业务：负责在中国大陆地区代理销售惠普公司以及东芝公司的计算机产品。可以这样说，联想在经历代理销售的过程中，一直在积极准备自己制造和销售PC的计划——联想的起步和业务发展转折的根本因素就是柳传志为联想发展所创造的属于联想自己的新市场。凭借这个当初做代理产品的销售网络，柳传志在联想的初创阶段销售自己制造的“联想”系列PC，并取得销售量的稳步增长。2001年，在他作为联想的董事会主席之后，和杨元庆共同设计并策划了联想新的发展方向：　　联想力图建立中国最大的IT支持服务网络，业务包括联想全线产品的部分保内免费维修服务、保外有偿维修服务、信息服务管理系统建设与维护、数据备份及恢复服务、系统扩容及升级服务、关键用户系统保障服务、IT系统整体外包服务等，其中最看好IT系统外包支持服务。“实事求是地分析，在未来三五年内，我们没有能力离开中国，在国际市场创立品牌，成为国际性的IT企业。不是没有这个胆量，而是没有这个能力。所以我们选择了第二条路线，在中国本土上把业务面做宽，不仅在信息产品方面联想要成为中国的著名品牌，而且在信息服务方面联想也要成为中国的著名品牌。”柳传志的这番说法让我们想起他在创业初期制造“联想”品牌机的联想集团的第一个转折。事实上，迈向信息服务业也意味着柳、杨二人又一次创造了联想集团的新市场。我们在2003年8月公布的联想2003财年第一季度业绩报表中看到了这个已经得到证实的飞速发展的市场前景：联想IT服务收入增幅已达到。14  ＇返回目录＇  　。　想看书来

第二章　　英雄领袖（5）
翻开其他中国先锋企业的成长史，“创造新市场”几乎是每个英雄领袖迅速摆脱困境或是积极取得实效的最超群的能力，表现为以下的特质：　　第一，明确市场走向。　　■ 创造并培养清晰的长期市场意识，以获经营成功。　　■ 预见客户和消费者倾向及其改变需求，应付非可控的竞争对手。　　■ 实现产品及服务的演变以满足未来需求。　　第二，创造新市场。　　■ 改变游戏规则，为竞争对手设置挑战。　　■ 抢在他人之前预测和抓住市场、产品和服务机会，了解外部环境和全球发展。　　■ 有确定正确的进退时机和手段的能力，这样公司可获新的长期利润收益。　　何享健在规划“美的”未来的发展战略中非常注重引领“美的”创造新市场。2003年美的实现总体销售收入175亿元，其中出口5亿美元，同比增长60％。15何享健认为通过完善以家电业为核心的主营业务，美的将在未来几年内加快资本运营和国际合作步伐，加强营运模式的调整与优化以开拓和创造新市场。他主要通过三种方式：　　首先，通过兼并收购、合资等方式切入行业相关或产业互补性事业领域。何享健在制定的3年滚动战略发展规划中明确提出美的将从2004年起进入一个全新的扩张阶段，兼并收购、合资及相关多元化将是新扩张阶段的主要动力。其次，美的将大大加快企业国际化步伐，将通过租用、收购国外的品牌以及相应的网络来推动美的品牌向国际化方面发展；同时，还将建立海外战略性投资与融资平台。最后，美的将同时推进多个汽车项目。美的在云南的客车项目的生产经营目前已经正式启动，湖南客车项目的并购工作已经获得实质性进展。在何享健的目标规划中，美的汽车项目2004年的主要目标是要完成进入过程、建立生产制造和销售体系，实现公司化运作，这一年力争实现销售收入亿元。　　可见，创造新市场更重要的取决于英雄领袖对市场和机会的敏锐程度，以及对待改变、接受创新的弹性。英雄领袖在这方面的特质，也影响着企业在面对残酷的现实或是寻求积极突破的情况下，是否可以及时地调整战略和战术。很多时候我们往往会将一个企业的成功归结为这个企业“英明转型”的决定——这个决定从哪里来的呢？是从广泛的市场调研中得到的吗？当企业面对残酷现实或是寻求发展突破时，它们如何制定新的战略以取得胜利呢？——诚实而努力的面对现实还是不够。　　如同我们在研究中的发现，其他企业的领导人与引领先锋企业的英雄领袖一样，保持诚实和努力的作风来处理企业在发展过程中的棘手问题，然而英雄领袖面对现实总能与众不同的获解其中的关键：因为他们善于不断创造新市场。在这里，我们将这个通常情况下具有广泛含义的“创新”赋予更清晰的定义，即，创造新市场。中国的快速成长的企业享受着比世界上任何地方都丰富而精彩的市场。这一点让很多公司可以从无到有又迅速发展。“创造新市场”的英雄领袖的特质正是基于这样一个丰富而精彩的中国市场。对他们而言，创造新技术、新理念、新的管理方式等等一切都是紧随新市场而产生的。　　慎重决策，谨慎行动　　1968年，何享健先生带领23位居民集资5　000元创办北滘公社塑料生产组，在计划经济的夹缝中顽强地生存发展；1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年毅然推动“美的”进行股份制改造，并于1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础；1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”；2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。16　　娃哈哈集团公司宗庆后，1987年组织开发出儿童营养液，并创建了杭州娃哈哈营养食品厂。1991年又兼并了国有亏损企业杭州罐头食品厂，组建了娃哈哈集团。1994年以来，先后在涪陵、宜昌、广元、红安、靖宇等地投资建厂，促进了当地经济发展。1998年，推出了娃哈哈“非常可乐”系列碳酸饮料。经过十几年的努力，宗庆后把一个校办工厂发展成为在全国16个省市建有36家全资和控股子公司的大型饮料企业，产品有含乳酸饮料、饮用水、碳酸饮料、茶饮料、罐头食品、医药保健品等30多个品种。17　　在王佳芬“做百年光明”