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领先之道-第6部分
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压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。27 在对华为的分析研究过程中，任正非在管理杂志上每隔一段时间所发表的针对华为管理的感受和心得深深吸引了我们；从这些任正非的文章里我们感受到的是他始终如一的善于发展自己和他人，并引导组织不断学习的态度。华为面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，他认为它们是老师也是榜样： 它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手，知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。 科学的入口真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。像饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网、混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。28 类似地，二十多年来，格兰仕一直秉承“人是格兰仕的第一资本”的人才观。梁庆德认为，格兰仕从无到有，从小到大，最大的资本和资源就是人。格兰仕是靠全体员工努力拼搏、艰苦奋斗创造出来的，市场也是靠人拼出来的。格兰仕之所以在涉足的领域中能迅猛做大、做强、做精、做透，与所有格兰仕人的辛勤劳动与拼搏创新是密不可分的。 “如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要让所有的员工都安全。”这是1994年格兰仕遭遇百年不遇的水灾时梁庆德在“汪洋大海”的厂区中看着为了抢救集团财产而昼夜奋战的员工们说的一句话。从企业成立之初的十余人发展到现在两万名员工，格兰仕不但为社会创造了大量的就业机会，而且为广大人才提供了广阔的发展空间。 梁庆德希望人人都能成为企业的有效资本，更希望那些积极工作、有奉献精神的好干部、好员工能过上好日子，鼓励集团内部树立正气，树立好典型，大力表彰好人好事，建立更有效的激励机制。不仅如此，梁庆德还率先拿出巨额奖金，成立总经理奖励基金，上不封顶地频频重奖好干部、好员工，大大激发了广大员工的工作积极性，越来越多的员工在格兰仕锻炼、成长，走上了重要岗位。格兰仕3 000名促销员，其中有2/3是下岗工人，通过格兰仕的煅炼培养，有的变成了销售明星。梁庆德认为格兰仕要做一个百年企业，就要做一个有社会责任感的企业公民。无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以世界范围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者，个人也要成为行家、专家、强者。29 ＇返回目录＇
第二章 英雄领袖（9）
对于“发展自己，发展他人”的优势，我们可以这样理解，即，带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。这种能力包括： 第一，要求他人表现。 ■ 创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现。 ■ 通过给予他人更大的经营自主权和机会增加其责任感。 ■ 处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断。 第二，创造不断改进的环境。 ■ 创造团队自身不断提高标准及表现的高效、高成就的工作环境。 ■ 洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标。 ■ 预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。 企业长期发展的使命感 “成为世界级领先企业”被写入《华为基本法》第一章第一条，是华为的目标和理想，也是任正非多年来从未有任何变化的口号。英雄领袖在中国的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入，这种使命感也是成为英雄领袖的起点。 更多的案例告诉我们，中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感。我们必须列举到某些企业领导者的失败个案。以中国红极一时的“春都”火腿肠为例。30高凤来如果在春都危机初起的时候急流勇退，对春都乃至对整个社会，都是公德无量的事情，至少他不至于那么匆忙地离开这片土地。遗憾的是，他不会轻易放弃靠打拼才换来的利益。在中国特定的历史情形下，出现了许多类似“秦池”、“三株”、“巨人”等重蹈覆辙的案例。可以这样说，很多企业领导者在创业初期展现了自己企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型，他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力。由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者惟一目标。从步鑫生、年广九、王遂洲，到史玉柱、吴炳新、高凤来，几乎都沿袭了相同的思想路线和思维模式。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感，因此企业没有进一步发展而是走向衰竭。 很显然，立足企业长期发展是成为英雄领袖的起点。在我们对239份问卷的研究过程中，我们发现英雄领袖使人与经营紧密联系，形成立足企业长期发展的方式是： 第一，将个体吸引至共同目标。 ■ 鼓励积极参与及提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性。 ■ 在不同技能、态度、类型的人之间建立高度信任和有效的协作精神。 ■ 使员工感受自身价值，帮助他们将他们的个人目标和成就与组织目标和成就相联系。 第二，将人与经营紧密相连。 ■ 创造对未来远景的热情及兴奋感使人们渴望成为其中一员。 ■ 视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异使公司取得最优成果。 ■ 激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。 在我们的研究中，创维集团有限公司董事长黄宏生是尤其生动的例子。1988年“下海潮”正热时黄宏生辞去公职选择了独自创业，在香港注册了一个小公司“创维”。31之后，从1992年彩电出口德国掘到第一桶金开始，创维10多年来一直苦心营造的出口通路顺畅，厚积薄发在2001年创维的腾飞中起到了关键作用。2002年销售额95亿元人民币，比上一年度增长43％；毛利润亿元，比上一年度增长57％；净利润亿元人民币，比上一年度劲增243％。电视机销售量增长48％，达到690万台，跻身国内彩电业三甲。创维能取得如此优异的成绩，黄宏生当然功不可没。 2003年创维成为中国彩电行业增长速度最快的企业之一。创维彩电月销售量突破100万台，同比增长40％，其中创维数字高清彩电更是占据同类产品50％以上的市场份额。从梦想当一名拖拉机手，到现在的中国民营彩电大王，黄宏生在前进的道路上不断寻求更高的目标。在创业初期黄宏生就把公司命名为创维，据他自己说就是为了要体现其公司的使命感，不断在创造中成长，不断创新思维。那时黄宏生的梦想是把创维打造成一个像索尼、松下那样，在世界范围内拥有影响力的企业。至今黄宏生依然保持着这份当初创业的热情与理想，保持着不断进取的心要求再造创维，并且提出了创维希望在全球供应链主流中建立500亿元产业的目标。32 再造创维，就是把经营第一线的权力交出去，大胆放权，每一个利润中心有一个总裁，形成12个人的董事会。为什么需要国际团队呢？因为想要建成500亿元的制造企业需要这样的管理团队。中国企业缺乏尖端技术，我们从日本著名企业引进团队，由他来做光电事业董事长和总裁。整个技术问题，我们苦苦研究了5年，可怎么都研究不出来，日本团队一来全部都解决了。一个企业要走向世界，强大的互补（型的）团队非常重要，对于合作伙伴犯的错误，要学会忍住不出声，允许别人犯错，哪怕亏掉了1 000万，也咬牙切齿不吭气，因为靠自己是干不完的。允许别人犯错误，允许损失，不这样就培养不出企业家。33 ＇返回目录＇
第二章 英雄领袖（10）
从1992年进入光明乳业的前身上海牛奶公司任总经理开始，王佳芬把一个传统的国企改造成为现代企业。基于企业长期发展的使命感，她在1992年第一次实施了企业重组，把总部下面分散、独立的经营法人和品牌统一起来，从而奠定了今天光明的基础。 王佳芬坦言：“上海牛奶公司是一个行政性公司，总部底下都是一个个独立的经营法人，有10个牧场、8个工厂。当时关于谁是市场主体有很大的争论，部分人的观点认为，8个加工厂有8个品牌，以他们为龙头，跟牧业联合，变为8个小的公司去市场上竞争，因为他们有独立品牌和独立的经营能力。但我觉得，从市场的角度以及企业长期发展前景，以整个公司的范围去优化配置资源，组建大的航空母舰，会比分散的小公司更具竞争力。特别是我从法国考察回来后，确定以公司为主体组成大的航母。下面全部按照专业分工，形成牧业、加工、销售、运输、商业、房产七大条生产线，在工厂实行规模化生产；同时我们开始建设光明品牌。这次1992年8月份的决定奠定了现今发展的基础。最重要的是，我们比别人赢得了时间，赢得了领先的机会。”34 2002年8月28日，光明乳业亿A股成功上市，35为其发展注入了新的活力。一年间，面对中国乳业市场群雄逐鹿、硝烟弥漫的竞争格局，光明乳业在大江南北展开了一系列控股、兼并和购买战役，继续向“全国一片光明”的目标挺进，以行业龙头企业身份引领中国乳业前行。面对乳业市场日趋激烈的竞争，光明乳业下一步战略是什么？王佳芬明确了光明的长期发展目标，即引领中国乳业，跻身世界十强；同时，她还强调了引领乳品行业先锋的内在涵义：倡导健康的生活方式、创新和持续改进的业务模式、成为行业标准制定的参与者。由此，光明率先承诺产品全面实行无抗，正是对消费者健康负责的体现。 英雄领袖的使命感里渗透着更多的是理性和文化，涵盖了精神境界、商业品质和价值取向。在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，大部分企业领导者们更看重前者，而英雄领袖则在创业伊始就以后者为起点。当一个企业领导者立志使自己的企业长期发展和实现企业对民族/社会的使命时，他无论如何不会用事业的代价来贪图眼前的局部利益。 我们以约尔马？奥利拉作为一个必须要提及的综合对照人物，以世界领先企业的领导者作为对中国先锋企业领导者的全面参照。奥利拉经营的芬兰诺基亚###公司在十几年内发展成最具竞争力的###之一；而二十年前的诺基亚公司，背负着造纸、化工、橡胶、电缆等十多个领域的包袱，又受到美国、日本和欧洲本土的强大竞争对手的夹击，情况很不乐观。综合来说，诺基亚经过几个“变化”： 1865年至20世纪60年代，由做纸（人类当时传播工具）转到做橡胶（是当时的科技）。 20世纪60年代至80年代，改为做电讯市场的生意。 1987年至今，积极成为数码媒体，超越了单一移动电话与电讯公司，同时参与资料与影音内容的传送，以接受传媒融合与市场变化这一挑战。 作为逾百年企业，诺基亚的长足发展的信心十分坚定。诺基亚让“现实的发展服从于理想”以此成为“国际巨人”。面对多领域的状况，奥利拉慎重决策，对业务进行了精心分析，当时数字电话标准开始在欧洲流行，奥利拉认定数字化通讯设备将在未来市场上大有作为，“收缩阵线，集中力量于一点”成为诺基亚的重要决策。他将公司长期发展战略转移到电信设备的生产上，合并、卖掉一些公司，放弃橡胶、电缆等非核心业务，集中精力与资源发展电信业务。1980年，诺基亚的业务结构是电子行业4％、化学2％、机械3％、电器批发6％、移动电话10％、电信10％、动力2％、橡胶4％、信息系统21％、电缆11％、消费类电器27％。到2000年，诺基亚的业务结构为：移动电话72％、电信基础设施25％、其他3％。奥利拉认为诺基亚的迅速发展大部分应功归于这个果断的调整。36 在摩托罗拉和爱立信还在以市场策略和品牌基石作为行业战略的时候，奥利拉对移动电话和电信行业的战略规划是“科技以人为本”。他强调，“我非常关注移动信息为社会带来的利益。我觉得移动信息社会，包括今天已经可以得到的解决方案会使你和你身边的每个人受益。移动用户将直接受益，他们可以随时随地获得所需要的信息。公司会因为生产力大大提高而受益。经营者会因为新的商业机会而受益，而内容提供商将会因新的客户而受益”。 奥利拉的惊人之处还在于擅长持续不断地创造新市场，向传媒融合是他的下一步计划。这可以从他引领第三代移动电话制造市场的努力中看到。按照诺基亚对市场趋势的调查结果，在2001年，语音的市场需要93％，其余7％是资料与讯息。37但是，到2006年，语音的需要会降低到65％，而其他需要将会出现，如讯息（14％）、玩游戏与听音乐（6％）、广告（4％）等。因此，奥利拉准备发展5个不同的功能，包括：移动电邮（Mobile Email）、录影讯息（Video Messaging）、图像讯息（Photo Messaging）、明信片讯息（Postcard Messaging）与录影通话（Video Calling）。由此确定了5个发展方向：影音讯息（Imaging and Messaging）、移动游戏、移动音乐、移动购物、移动办公室。这些市场现在还没有出现，但是诺基亚主动带动最终用户和使用者养成这些需要与习惯。 ＇返回目录＇ 。 最好的txt下载网
第二章 英雄领袖（11）
在这个转型和发展的过程中，奥利拉投入大量的科研资源。诺基亚科研发展非常庞大，在全球14个国家有54个科研发展中心。它的科研发展策略是对内对外兼备。对外方面，诺基亚在全球与业界、大学教研机构和国际组织合作；在欧洲，与5~10个国家有研究专案，例如举办世界无线研究论坛；在美国，与麻省理工学院等多家大学共同研究；在亚洲，诺基亚的三大合作伙伴是中国、日本与印度，各自分工是：中国主要是移动通讯与互联网的结合，日本是第三代移动电话商业网络，印度是软件与移动通讯的开发。可以看到，奥利拉设计的这些合作攻关专案都是充分发挥这三个国家的长处。至2001年，研发人员共18 000人，占总员工的35％；以资金来说，研发所投入的费用占净销售额的（约29亿欧元）。在诺基亚140多年的历史中，从一个名不经传的普通公司一跃成为占有移动电话全球四成市场的跨国公司，奥利拉仅用了10年左右的时间。 本章小结 在这一章里，我们讨论的是行业先锋企业的领导者“英雄领袖”的特质，不是一个企业的价值观和目标。我们认为企业领导者是否基于“企业长期发展的使命感”经营企业，在目前中国商业经济发展过程中是一个非常重要和值得重视的内容，这也是所有先锋企业包括那些跨国百年企业发展的起点。 我们在描述英雄领袖的特质时提出： ■ 引领行业的战略 ■ 创造新市场 ■ 慎重决策 这些特质并不要求一个企业的领�
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