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先站住,再站高-第18部分
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让世行感到尴尬的是，这样的舆论得到了不少知名官员和学者的响应，曾经担任美国财政部长、同时兼任世行理事的乔治·舒尔茨便公开批评世行“经常资助当地国民无力负担的开发项目”，卡内基美伦大学经济学教授阿兰·梅尔策以及著名的管理学家彼得·德鲁克都认为，“成立世行是40年代的一个伟大构想，但是如今世行已经无法发挥任何作用，世行现在的问题已经不是规模过于庞大，而是没有存在价值。”由前任美国联邦储备银行主席保罗·沃克领衔的一个委员会则在一份研究报告中建议，“世行必须改革经营方式，努力调动各种资源，尽量减少政府贷款。”
这些尖利的声音把世行推到了舆论的浪尖，站在十字路口的世行将走向哪里？新上任的沃尔芬森深感，如果不进行全面改革，世行将陷入空前的困境。而要进行改革，每天在他楼上意见相左的执董会的执董们，是首先需要说服和团结的对象。但是，由于认知和职业习惯上的种种原因，他上任之后便与执董会陷入了沟通上的泥潭，他和执董们一见面就吵架，关系紧张到了一触即发的地步。我出任秘书长的前两个月，就在每天忙着协调行长办公室与执董会之间的矛盾，我一再地说服沃尔芬森，向他解释执董会的性质和重要性，建议他应该用更柔和的态度来面对执董会，否则他将一事无成。行长一开始并不以为然，甚至大发脾气，越来越糟的局面迫使他渐渐的接受了我的建议。在圣诞节前后，他突然问我，“晟曼，你看我可以为执董会做一些什么吗？”
化解冰冻：暴雪中的务虚会（2）
我顺势说“你应该拿出一个改革方案，与所有执董进行面对面的交流，让他们理解你的想法，先建立一些感情上的联系，另外，还可以在近期召开一个务虚会，系统而全面地介绍你的看法，听听执董们的意见”。
沃尔芬森觉得我的主意不错，随即表示同意，我们商定这个务虚会定在1月12日召开，会议由我来牵头组织。
这是我上任后组织的第一次重要会议，也是缓和行长与执董紧张关系的好机会，我必须十分的投入。
要想顺利的召开这次会议，首先要考虑的问题就是会议地点的选择，我把地点定在离世行很近的颇多马克河边的水门饭店，这样执董们步行就能到达，同时也可以减轻会议组织的难度；另外水门饭店能够提供优良的服务，并且世行与饭店签有长期协议，价格也比较便宜。
当确定了会议的的地点后，筹备工作就开始有条不紊的往下进行了，每一个细节我都反复斟酌，经过数天的准备，一切看上去都很顺利。人算不如天算，出人意料的事情发生了，会议召开的前一天，11日下午，华盛顿突然下起大雪。
一开始，雪花纷纷扬扬，到傍晚越下越大，“这雪会下多久？下多大？会封路吗？”，看来必须做好应急预案。我一边指派专人收听天气预报，一边立即着手准备紧急方案。万一大雪封路怎么办？因为很多执董都住在城郊，我必须考虑大雪封道后的种种可能性，为了防备万一，我特意调来了几辆四轮驱动的越野吉普车，同时，还将工作人员进行了重新分配，保证每一个执董都有专人负责他的行程。当我驾车回家时，天地都已被一片洁白覆盖了，到了晚上11点，沃尔芬森把电话打到我的家里，随然我把应急方案提交给了他，但是电话中的他听上去还是有些担心。
这场突如其来的大雪，搅得我一夜无眠，到了凌晨五点，电视新闻中关于雪情的报道开始连篇累牍地出现，华盛顿遇到了二十年来最罕见的大雪，全城交通陷入瘫痪，学校、机关等都将关门休假。“我的天，必须赶快行动”，我象根弹簧一样迅速跳起来，冲进车库，车一出车库，就顺坡滑了下去，在铺天盖地大雪中我驱车赶往银行。六点，当行长再一次把电话打到我的家里时，我已经赶到办公室了，他非常惊讶！这显然是出乎他的意料。事后他告诉我，他原本是想通知我取消会议，等以后再重新安排。而在我看来，这个会议是箭在弦上，一定得发出去了。
幸好前一天，最困难的事情我都做了预案，经过三个小时的指挥，，除了两个在国外出差的执董，所有在家的执董、副执董都准时到达了酒店，沃尔芬森则满脸笑容地站在会议厅门口迎接每一个与会者，这一时刻，暴雪让所有的人都感觉到了彼此的诚意。九点整会议准时召开，所有的参会人员都认为这简直是奇迹。那天，我们可能是唯一在华盛顿特区开会的机构。
务虚会取得了预料之外的效果，行长在这次会议筹备中所表现出的积极姿态，大大地改善了执董们和他的关系。他在会上说，“如果华盛顿的大雪我们都可以不怕，那么，天下的事情都能够办成了。”此言一出，执董们立即用热烈的掌声来回应他。
这是一个奇特的经历。一场数十年不遇的暴雪化解了沃尔芬森与执董们冰冻的关系，所有的人都走到一起，开始为世行的未来出谋划策。
对于我来说，这当然是一个不错的开始。看着行长与执董们有说有笑地快意沟通，我高兴地吁出一口气来。我是不是应该感谢窗外这场毫无停意的大雪呢？
现在，我应该回头清理一下自己的“院子”――秘书局了。
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部门改革：先清理自己的辖区（1）
我被打扮成一个全身金甲、手舞双剑、背插四面小旗的京剧人物，背影则是一个圆圆的光环。在他们的心目中，我大概就是这样一个锐意变革、却圆润通达的东方人。
当我坐进秘书长办公室的时候，我面对的是一双双充满狐疑的眼睛。
世行是华盛顿的“精英俱乐部”，在全部1万名雇员中，博士学历的就超过了2000个，经济学家有2500名，不少人以前还在各自的国家里当过部长、副部长，真可谓是藏龙卧虎之地。管理大师彼得·德鲁克曾经感叹，“除非特别特别优秀，否则你在世行无法立足”。在这里还有一个传统：不管你以前做过什么，一切都看你进门后的表现。作为一位40岁未到、来自东方、来自中国的高层管理人员，我从一开始就面对巨大的压力与挑战。
在世行的组织架构中，秘书局是一个承上启下的枢纽部门。
世行的内部组织可以分成三大部分，第一块是地区，主要分成非洲、拉美、欧洲和中亚、南亚、东亚和太平洋等六个地区；第二块是行业，它涉及教育、农业、能源和城建等十八个行业，而它们又被划分成“经济管理和减少贫困”、“基础设施”、“环境保护和可持续发展”、“金融部门”、“私人部门发展”和“社会发展”六大板块（Network），类似过去中国的工业部委。第三块，是服务保障性部门，分为人事、信息、外事、法律、预算、后勤服务和内部审计等。而秘书局则居各大板块之中，对上服务最高管理当局，对下协调沟通各个部门。
我接手时的世行秘书局，是一个暮气沉沉的部门。
我的前任在这个岗位上待了整整十一年，他在任的这十一年，秘书局的工作人员极少流动，整体缺乏进取的热情，团队士气不高，对世行业务的参与程度偏低，个人事业发展受局限。在整个世行组织中，秘书局在行里的威望也极低，仅仅在履行公文上下传达的功能，根本无力涉足银行的核心业务，是一个日常事务繁杂、却没有太多话语权、也没有明确业务的服务性部门。
我决意改变这个状况。
进入90年代之后，世行面临的国际环境、业务环境发生很大的变化，新上任的沃尔芬森决意对银行进行全面的改革，在这种形势下，秘书局无疑面临着如何适应新局面，如何提高效率、如何支持全行改革等等问题。
在这样的背景下，我开始重点思考秘书局的改革问题，我先是开展了一系列的调查研究，广泛听取了秘书局职员和银行内部其它条块部门的意见，研究了其它多边机构和国际货币基金组织的秘书局设置，同时，还与人事改革专家交流了看法。很快我就确定了改革秘书局的步骤：滤清职能――提升价值――改进工作――引进能人…打造一个全新的秘书局。
1996年2月12日，我向沃尔芬森递交了一份《备忘录》，提出重新设定秘书局的职能，并对现有的处室功能进行了全方位的调整。
我充分考虑到了世行文化的某些制约性，你不可能通过扩容或大量裁员的方式来进行改革，改革的货币成本必须与改革成效呈反比。我的改革方案围绕这个前提展开，一是对秘书局的功能进行重新的设定，减少文件传达和记录整理等事务性人力，重点加强调研、决策建议等方面的功能；二是不对现有处室的数目进行增减，不要求增加预算。
我希望行长在2月16日前给我一个答复。两天后，行长的批复发下来了，全力支持，《备忘录》他则一字未改，显然，我的改革思路得到了他的认可。
不过，在时间表上，可以给我的时间并不多。沃尔芬森提醒我，秘书局的改革必须在7月底前完成，因为8月份是世行的惯例…夏季长假期，而到9月份，就要全力筹备当年度的世行年会，这是世行一年一度的最重要工作。
“你觉得自己可以吗？”沃尔芬森略带担心地问我。
我苦笑了一下。难道我还有别的什么选择吗？
在我的方案中，最惹人瞩目的人事改革举措，就是撤掉一个全职副秘书长的岗位。
因为在原来的岗位设置中，由一个全职副秘书长负责管理各个处室，处在秘书长与各部门之间，实际上是多出的一个管理层次。出于机构优化和精简的需要，我决定去掉这个岗位，而转由发展委员会（属于理事会的顾问机构，日常挂在秘书局，授权由我管理。）的执行秘书兼任。我想给全银行的员工做一个榜样出来，要改革就从自己这里改起，同时我也希望通过减少管理层面，来增强自己对秘书局的掌控力。
毫无疑问，我捅到了一个马蜂窝。
被我撤除职位的全职副秘书长是一位黎巴嫩人，他之前是那个国家的###副部长，他已经在世行秘书局服务了十一年，用中国人的话说，是“老资格”了。首当其冲的他理所当然地跳了起来，他已经55岁了，我的决定无异于让他从此退休。他拼命反对，到处游说。多次找我谈话，一再地说明保留他的这个岗位是多么的必要，有他在，可以为我分担多少责任和事务。
既然我考虑好了，那就必须下决心执行，为了减少阻力，我同意给他一年的缓冲期，他离职后，世行将继续支付他一年的工资。最终他同意退休离开世行。
在职能被重新设定之后，我随即召开了秘书局的全体会议，要求处长们在一个月内根据新的职责拿出自己的改革计划来，对于一个已经十一年没有任何改变的机构来说，这是让人振奋的，我从每个人的脸上都看得到渴望变化的神色。我知道，要让秘书局真正重振，必须在服务方向上进行改革，大力削减机械式的事务性工作，把人力从文字处理、文件传递等工作中解放出来，最大程度的增强政策咨询和调研的功能，作为秘书长，我则要全力打通渠道，让秘书局递交的政策建议能够在管理层引起回应，这些措施象是发酵剂，当各种效应开始发酵起来的时候，大家的劲头也变得逐渐大起来了。
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部门改革：先清理自己的辖区（2）
“秘书局不应该只是会传递文件的二传手，它应该是行长的顾问、管理当局的左右臂膀。”我利用各种场合把这个概念一点一点地传递出去，银行内部的专业人士开始对秘书局刮目相看了，接着我又开始了与人事部门的合作，期望游说更多的经济学家、分析师来秘书局工作，很显然，“到行长身边工作”是一个不错的诱惑。
当活力被注入之后，改革变得容易起来。我开始逐层清理秘书局，解决了副秘书长的问题，下面要动的就是5个处长，经过审查，决定换人，至少换掉4人，于是，我采取了不同方式，能够或愿意退休的尽量退休，其他的重新安排合适的工作，然后通过公开竞争申请的方式，面向全银行系统聘纳贤才。此时的秘书局是所有部门中第一个进行改革的机构，人才象过江之鲫一样涌了过来。为了让我领导的这个机构彻底脱胎换骨，我甚至做出了一个十分大胆的决定：把秘书局的名称也改掉了。
秘书局原来的名称是Secretary Department，我把它改成了Corporate Secretariat（中文的准确意思）。在字面意义上，这个机构的服务面更广了，从服务行长扩充为服务整个银行，而在内容上则更多地偏重于政策和实务。
秘书局更名，在世行50年历史上是第一次。
新名称被一直沿用至今。
我终于没有让沃尔芬森失望。我在不增加预算、不铺新摊子、不造成职员重大变，不给银行带来动荡的前提下，用了两个月的时间完成了秘书局的大部分改革事项。在这个过程中，我始终坚持三条原则，第一是过程透明、民主，第二是充分信赖团队，第三是原则不变、方向不变，但要尽量照顾每个人在待遇上的要求和安排。
进入9月，换血后的秘书局精神抖擞地投入到了年会的筹备工作中。年底，世行进行了例行的职员问卷调查。以前的调查对秘书局的满意度总是最低的，而这一年竟一改常态成为最高。执董们对秘书局的工作也十分满意，美国执董琵尔丝（Jan Piercy）在圣诞节前特意写了一封信给我。在信中她写道，“我一般不写信，但我要告诉你，你出任秘书长是秘书局的转折点，不仅可以感受到员工士气明显高涨，而且人员素质是一流的，这些如果离开你所采取的改革是不可想象的。”
沃尔芬森也对秘书局的变化十分满意。在年终的高级管理人员评定中，他给我的工资增加得最多，评分也是最高的。
对秘书局的成功改造，让我在世界银行这个人才荟萃、以傲慢著称的国际组织里引起了更多人的瞩目。它让我第一次真正了解了世行的组织文化和人员心态，通过对局部机构的变革，我不但积累了经验，也为我日后在这个机构里的发展奠定了信誉基础，赢得了说话的资本。在此后的九年里，世行先后更换了三位秘书长，他们基本上都沿用了我当年的组织架构和做法。
1997年底，我升任高级副行长，秘书局同仁画了一个京剧脸谱，集体送给我作为礼物。我被打扮成一个全身金甲、手舞双剑、背插四面小旗的京剧人物，背影则是一个圆圆的光环。在他们的心目中，我大概就是这样一个锐意变革、却圆润通达的东方人。【配图·人物漫画】
香港年会：为朱镕基主持演讲（1）
我提出，应该竭力争取到那些在此次金融风暴中倍受关注的重量级人物来参加年会，并为他们举办专场的研讨会。我们为此写下了这些名字：马哈蒂尔、###、索罗斯、丘拜斯······
秘书长的重要工作内容之一，是组织一年一度的世行年会。
世行是全球最大的发展金融机构，有“经济联合国”之称。每年度的世行年会，由它与另一个重要的国际组织――国际货币基金组织联合召开，是当年度金融界最重要的盛会，也是规模最大的国际商业巨子的聚会。到90年代中期，年会的平均参会人数已经超�
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