先站住,再站高-第29部分

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　　我细致而耐心地解答他们的问题，一再地重申世行的合作与开放承诺，并同意在10月的世行年会上专门为此召开一个专题会议。
　　午餐会从十二点一直开到三点，效果看来是令人满意的。和处理普通人际关系一样，在处理国际组织关系上，世行委派高级官员专程到欧盟的地盘来陈述政策听取意见，这个谦逊的举动似乎比政策本身更重要。
　　当晚我坐火车去伦敦。火车穿越英吉利海峡，三个多小时后到达伦敦。第二天清晨，我赶到国际发展署，素玛副署长已经在办公室等着我了，他还是强调两周前在华盛顿提出的那个担忧：“世行确保不与其他多边发展银行抢生意，不能引发恶性的贷款竞争。”
　　我带去了预先研究出来的两个办法：“第一，增加交流，建立高层沟通机制；第二，世行驻各个国家的国家经理在起草贷款战略时，将与各发展机构驻当地代表就领域分工进行充分的协商。
　　素玛听到这两个办法，非常高兴，他看到了世行的诚意。
　　之后，我又去了英财政部和英格兰银行。作为世行的大股东，他们担心的则是，一旦贷款规模加大，银行会不会提出增资要求。另外，世行增加对中等收入国家的贷款，会不会挤掉私人部门的贷款机会。我请他们放心，世行从资本能力的角度来说每年最多可以贷300亿美元以上，现在实际不到140亿美元。即便增加到极点，与市场需求量相比，也是沧海一粟。相反，可以起到带动支持的作用。因而，不会发出“挤出效应”，而能形成带动，这才是世行的作用，是我们想要发挥的作用。
　　在伦敦的工作结束后，我与工作组组长一起又马不停蹄地赶往日本东京。经过十三个小时的飞行，还没有来得及把时差倒过来，我已经来到了大藏省的议事厅里，我的对面坐着大藏省的副财长和他们的几个助手。日本人感兴趣的是，此次世行将支持这些国家的哪些部门，他们希望加大对基础设施的项目贷款。日本一直对基础设施建设很感兴趣，一方面是因为他们在这个领域有很强大的技术和设备能力，在基建招标方面的能力也很强，另一方面，日本始终对基础设施在经济发展中的作用有很充分的重视，在这一点上，我们倒是不谋而合。
　　就这样前后六天，我跑了三个重要的国家，实际上在地球上转了一圈。那几天我觉得自己不是在天上，就是在车里，不停的在与人交谈。从布鲁塞尔、伦敦到东京，马不停蹄。
　　在我飞离日本的同时，我的同事――负责贷款战略和国别服务的副行长亚当斯则按事先安排来到了巴黎、北欧和西班牙，与这些国家的财政部和发展合作部门当面协商。他们在很多中等收入国家都有双边的发展规划，同时，也是世行的重要股东。
　　10月，2003年世行年会如期在华盛顿举行，我兑现了在布鲁塞尔的承诺，组织了一个讨论会，邀请了多边和双边的高级官员，一起研讨如何在支持中等收入国家发展的问题上加强合作。
　　此后两年，随着战略的调整和政策的澄清，世行在中等收入国家的贷款数量开始逐渐复苏，到2005年，达到了136亿美元的规模，比五年前增长了将近40亿美元。
　　然而，争论始终没有停止。焦点并不在各国的需求上，而在于对世行属性的判断上。世行应该把自己的重心放在哪里？是应该锦上添花还是雪里送炭，或两者兼而有之？世行怎样才能履行其支持发展、减少贫困的全球职能？事实上，关于这一些，从凯恩斯提议创建世行那天起就开始争吵了，而且看来还将持续地争吵下去。在执董会，每当在讨论那些人均收入超过5000美元的国家贷款项目时，有人就会提出这些问题，甚至，当讨论给中国这样的国家贷款时，因为其有巨额的外汇储备或能够吸引可观的国际投资，也有的执董会提出是否应该继续贷款。
　　作为一位管理者，我的看法则是：
　　第一， 世界在不断发展，发展始终是相对的，低收入、中等收入这些概念本身也是相对的，核心是作为全球发展金融机构的世行，使命应该如何发挥和实现？
　　第二， 世行有独特性，但毕竟也是一个运营性机构，同样存在一个正常运作的问题，如果业务时高时低，不能稳定发展，势必对机构从人员到预算的管理造成困难。
　　

环球斡旋：重新扩大硬贷款（4）
我的观点可能很务实。然而，无论谁坐在世行常务副行长的这个位置上，都会这样思考问题的。
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简化程序：把圣诞树上的铃铛摘下来（1）
世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。
　　世行是一个很受人尊重的机构，因为人们都知道，这是一个专门为穷人服务的非赢利性国际机构。不过，世行也常常遭到批评，因为它服务的程序实在太漫长而复杂了。
　　在一个国际金融论坛上，一家商业银行的总裁跟我在闲聊，因为很熟悉了，所以讲话都比较随便，“世行的贷款员可能是全世界最认真的，你们每贷出一笔款子，我们的贷款员可以贷出五笔半。”
　　我当然知道他的意思。世行每准备一个项目的周期是25个月，而一般商业银行的周期要短得多。他故有此一说。
　　其实，这是一句玩笑话，因为这位总裁也明白，商业银行与发展银行在性质上有很大的不同，做法上更是迥异。
　　商业银行在贷款时考虑的是，借款方有没有还款能力，以及自己如何获得更多的回报，所以它的贷款人员考虑的主要是财务上的问题。
　　而作为全球最大发展组织的世界银行，是一家非赢利性机构，它贷款出去的项目都有被贷方的政府当担保，所以放贷问题不是第一个要考虑的因素，世行更多考虑的是这笔钱使用的社会效益，以及相关的政策改进。
　　所以，世行与被贷方的谈判，与商业银行的谈判，完全是两种不同性质的工作。
　　这也每每成为世行职员认为自己的贷款周期比较长的当然理由。
　　正因为有了这个独一无二的理由，在相当长的时期里，世行明知自己的操作程序过于繁复而没有变化的意愿。
　　世行是一个庞大的官僚机构。它有18个行业部门，六大业务地区下面有50多个国家局，还有很多支持性单位，诸如政策、法律、审计、会计等等。它平均每年在筹备期的项目有600――800个，递交到执董会通过的项目平均每年350个左右，加上正在执行的1100多个项目，这样加在一起，一共有2000个项目。它们每天在不同的局处里流转，每到一个地方就面临一次审核，日复一日，迟缓无比。
　　世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都要或者想在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。
　　2002年末，当人事、信息、矩阵管理等内部改革已经到位，以及恢复基础设施贷款和对中等收入国家贷款等战略性措施都已经确定之后，实施的问题变成了一个突出的问题。管理层都觉得现有的官僚程序太大、太复杂。为此，我委托质量保证办公室和项目评价局搞一个研究课题：世行的项目准备与项目实施效果到底是怎么样的关系？
　　得出的结果让我们颇感意外：据评审专家的统计，在过去5年里，项目准备时间越长，成功率则越低。周期短的，反倒实施效果较好。
　　在专家给出的诸多理由有一条很有说服力：项目的准备周期一长，到实施的时候，当初的各种适用性条件、环境条件乃至政策条件等等其实都已经发生变化了，所以，实施成功率就降低了。
　　在得出这一结论后，在一次副行长级会议上，沃尔芬森决然地说：“要让改革落实到位，要实施就必须要简化，简化官僚程序，解放业务工作，要让前线的业务官员轻装上阵，反应灵活。”
　　这几乎是所有决策层的一个共识。针对这个情况，经与有关部门商量，我提出了“简政方案”，核心是简化项目贷款的程序，实现贷款政策的现代化。
　　这是很多年来，世行第一次对自己的工作程序进行大刀阔斧的系统的变革。在某种意义上，它再次触及到了世行的文化神经。
　　首先，项目贷款的审批平均周期被要求从25个月减少到12个月，并在贷款政策和国别服务部门下专门成立一个解决难题办公室，必要时可以直接向我汇报；
　　有关贷款方面的政策大幅度简化，将现有的55个政策，进行重新的整理，或取消，或合并，或清理，含糊不清的则进行澄清，最后缩减到20个以下。
　　申报的项目文件也要求被全面简化。项目介绍从16页减少到3－5页，项目评估报告从50－100页减少到10－15页，技术内容可做成附页或附加报告。
　　同时，银行增加项目准备和项目检查的预算费用，对缺乏经验和经验不足的项目官员进行培训和技术支持
　　在有关环保和招标的政策要求方面，我们提出实行改革，尝试利用借款国现有的门类和框架，必要的时候可以提供技术援助，同时，利用现有的电子手段进行项目监督和审批，以减少流程时间。
　　这一方案拿出来后，在银行内部引起了预料中的震动。大部分职工欣喜若狂。而怀疑和阻力也从两个方面袭来：
　　一些人认为方案过于“激进”，项目审批周期减少到12个月，断无可能。他们担心，越简越多，最后弄成“新瓶装老酒”。
　　另一些人则从观念上反对这样的改革。他们认为，名义上的“简政”，实际上是降低世行的贷款标准，将使世行用贷款促进贷款国经济制度变革的作用无法真正的发挥。有的直接或间接地与执董会和外面的一些非官方组织，有意无意地成了联盟，原因各异，但都在反对，至少是消极抵抗。
　　

简化程序：把圣诞树上的铃铛摘下来（2）
就在过去五年里，管理当局推出的每一项变革，反对与赞同几乎同样的鲜明。当决策既定之后，我们唯有一路就是坚持向前走。
　　作为这项改革的第一领导人，我仍然使出我的老三招：把工作目标都列出来，传达下去，编成行动计划；每月进行检查，定期通报进展情况；设立鼓励奖，对做得好的个人和单位进行表扬，营造创新变革的气氛。
　　很快，我们在各地的项目准备进度上出现了新的气象。
　　这一年，战后百废待兴的阿富汗向世行申请一个公路修复项目，投资额为1·08亿美元，政府表现得非常焦急。按惯例，这个项目先要调研，确定内容，然后进入项目评估、环境影响研究、财务分析，以及与政府谈判政策条件等等。当这个项目初报到我这里的时候，我提出，可否不搞复杂的调研，直接进入项目准备？我觉得，在阿富汗这种战后国家，公路建设是当务之急，纸上报告做得再多并没有多大的意义。这个项目在我的推进下，从提出到执董会批准，只用了6个月时间。它向所有职员证明，只要大家协力，还是可以把准备过程大大缩短的。具有讽刺意义的是，这个项目的准备周期很短，却在日后的执行中非常成功，阿富汗政府对世行再三表示感谢。
　　2003年，非洲的艾滋病状况继续恶化，国际社会要求世行给予援助。鉴于艾滋病的蔓延性很强，而且在非洲很多国家肆虐，按世行原来的做法，需要在每个国家先进行调研，然后“因地制宜”地拿出各自的对策方案，再与各国协商，决定援助的方式等等，将是一项浩大而漫长的工程。在程序创新的氛围中，世行最终拿出了一个多国项目：投入5亿美元，设立一个特别基金，各国可根据自己的情况申请，同时把项目的使用集中在三个领域――药品供给、加强各国卫生设施和政府制订政策及宣传的费用。这个项目从提出到实施，前后只用了四个月，在非洲国家广受褒扬。
　　当程序不再是一个一成不变的铁律的时候，新的思路和创新的模式便开始得到尝试。
　　2004年，世行在墨西哥北部省份实施了一个地方综合发展项目，世行的贷款额为1·1亿美元。由于墨西哥已经有比较健全的法制环境，其环保标准等都比较接近世行的水准，所以世行史无前例地提出，在这个项目中尽量利用当地的环保指标和采购招标程序，世行不再另搞一套。同时，根据需要世行从项目的机构建设、人力培训、技术参数等方面予以必要的和有针对性的支持。
　　这些尝试兑现了世行要利用程序的承诺。对墨西哥来说，减少了与世行搞项目的准备成本。而对世行来说，无疑也大大地缩短了筹备、调研和审批的周期。
　　同样在南美洲的巴西，政府为了加强低收入人口的人才资源开发，专门设立了一个支持贫困人口的发展基金。他们向世行提出，能否给予配套性的支持。
　　经过研究，世行巴西局大胆提出，世行贷款不再另搞一个项目，而是将6·7亿美元的资金打入巴西现有的发展基金内，混合使用。世行在财务管理和招标上予以必要的监控和辅导。
　　这个设想开创了一个新的模式，世行与政府把各种来源资金捆在一起使用。项目的实施效果，令世行和巴西政府都很满意。这个项目后来获得了2004年度世行的“年度创新奖”。
　　改革在艰难的推进中。2005年底，当我离开世行的时候，投资项目的审批周期已经下降到了平均15个月，原来被认为断无可能的事情正在渐渐的走向目的地。
　　不过，争议始终没有停止过，就象过去十年里的每一项改革一样。有人对之赞不绝口，觉得世行终于焕发了应有的青春，有人则认为世行为了扩大贷款而降低了标准，正在重蹈过去的覆辙。
　　世行是一个很独特的机构，多重的使命性和复杂的国家股东结构，让它的每一步都倍受多方面关注。不同的人往往得出截然不同的解释和结论。在这样的国际组织中工作，并担当决策者的角色，让我得以从一个广阔的角度，国际的层面来看待任何事务。
　　在过去的十年里，在沃尔芬森的领导下，我们创造了世界银行的一个新时代，它的贷款规模恢复到了97…98年亚洲金融危机之前的平均最高水平，它的项目质量达到了历史上最好的状态，它的内部组织都进行了彻底的改造。至少从管理的角度，我们让它变得更灵活了，更有效率了，更具创新精神了。
　　至于争论仍然存在，这是事实。其实，在我看来，争论从来就是世行这个巨人的影子，它的大小长短维观察者的视角而定，唯一可以确定的是，它永远不会消失。因为，世界上仍存在着太多的贫困，因而仍将需要世行这样以减贫为使命的机构。