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如何移动富士山:硅谷最流行的思维难题-第3部分
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在这些问题中，算法是很重要的事情。在计算机程序中，算法是一种任何计算机程序必需的、精确的、有步骤的方法。在面试中，应聘人员要解决的是一个复杂的、开放性的的问题。在诸如此类的问题中，一个好的算法是应聘者应该首先从主考官那里得到的细节资料。
那些没有做到这一点的应聘者就面临着失败的境地。布卢门撒尔的同事乔尔斯波斯基曾经打断一个画方块的人（他正画到地板的最后一笔）说：“实际上你忘记了问这样一个问题——这个房子是为谁建的？如果说是为一只16米高的长颈鹿建造的呢？”
第13节，不会做事情的聪明人
不会做事情的聪明人
斯波斯基的一个小小贡献是发明了微软的面试问题：“你怎样做巧克力豆？”斯波斯基现在是纽约一家软件公司的首席执行官，斯波斯基对微软的招聘方式既是一个深思熟虑的支持者，也是一个批评者。
斯波斯基认为，技术行业的招聘有两大挑战，一是要挑出那些聪明但是不会做事情的人，二是要挑出那些不聪明但能把事情做了的人。想要在竞争行业立足的公司必须避免录用这两类人。
斯波斯基解释说：“那些聪明但是不会做事的人往往拥有博士学位，在大公司上班，但是由于完全不切实际而不被人们重视。那些不聪明但是做事情的人会做出愚蠢的事情，一照顾不周，就要有人来替他们收拾乱摊子。”
这两类人很难从你所想聘用的人（又聪明又能做事情的人）中识别出来（不用考虑那些又不聪明又不做事情的人，他们很容易区分开来）。
逻辑问题和设计问题在面试中十分有用，因为它要求的算法是任何公司在企业创新方面都需要的。在软件行业，你必须能够想出足够多的主意，并从中挑选出一些好的主意，然后把它们加工成产品，最后推向市场。
斯波斯基在面试中很注意应聘者的结论，他说：“有时候应聘者会摇摆不定，不能够做出决定，或者总是设法避免回答困难的问题。有时候他们会在还没有回答自己的决定的情况下就想继续进行，这不好。”
对面试问题有了第一思考后，应聘者应该选择直觉最强的想法，因为这本身就是一个关键判断力的测试。接下来应聘者就应该为他所选择的想法添加细节和说明，直到形成一个完整的答案。在做出结论时应该解决了所有重要的矛盾和所有重要的分歧。
斯波斯基说：“好的应聘者总是表现出推动事情自然朝前发展的努力，即使你想要故意阻止他也不行。如果谈话开始陷入循环，这时候应聘者可能说些这样的话——好了，我们可以就这个问题讨论一整天，但让我们做个决定吧，这是一种很好的表现。”
第14节，机会茫然
机会茫然
卡尔塔什安是在一个细雨蒙蒙的星期二到达西雅图的。当他在长长的登记队伍里排到前面之后，一个办事员用铅笔从名单上划掉了他的名字并给了他一把钥匙。当他准备离开时，听到另外一个人报名字的声音以及铅笔从名单上划过的相同的声音。
第二天早上，塔什安必须在微软大楼19层的大厅里等候半小时。他等候的地方有一个电脑亭，上面写着大大的两个字“浏览”（EXPLORE）。屏幕是空白的，显示器上有一张便条，上面写着：已坏。
还有一台正在播放微软全国广播公司节目的电视机，也有一张便条写着：勿更换频道！
招聘人员告诉塔什安将会有四个主考官。第一个主考官是一位欧洲人，没有刮胡子，穿着一件尼龙运动衣。这人一点也不浪费时间，递给塔什安一支记号笔，然后说道：“开始我先问你一个简单的问题。你有b个盒子和n美元，如果我想取任意数量的美元，从0到n，你必须递给我从0到b个盒子，并能正好满足我的需要。”
塔什安要回答的问题是他如何在这些盒子中分配这些钱，以便能够符合要求，以及b和n有什么“限制条件”。
塔什安想了一会儿，给出了一个好答案。主考官要求他用“数学推理”来证明答案的正确，他问道：“是一个几何还是算术数列？”
塔什安问主考官能不能给这些术语下个定义。
“不。”
这时候主考官已经不愿意再进行什么挑剔的询问了。塔什安感觉自己把这个问题弄得一团糟了。他已经确信，即使他的答案正确，这个主考官也不会喜欢他了。
与第一场面试相比，第二和第三场面试就像小菜一碟。第二个主考官更友好一点，并花了很长时间来解释目前所进行项目的目的。第三个主考官的问题非常容易。这场面试结束后招聘人员指示塔什安到大厅等候最后的面试。
一会儿，第三个主考官出现了，并告诉塔什安说他的经理——原本打算进行最后面试的主考官，今天没有来上班。不会有第四场面试了。塔什安可以走了。
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第15节，
有人把微软独特的招聘面试称为“三幕剧”。第一幕是过筛子面试。一位人力资源官员通常会与应聘者电话交谈半小时。电话面试通常都问一些传统的问题，而没有什么特别刁钻的题，有时候会出现诸如“你怎样测试一个盐瓶”这样的问题。应聘者对电话面试问题的回答决定着他是否能够得到一次免费飞到雷德蒙德或者另外一个微软“园区”参加面试的机会。尽管微软与本地万豪酒店（Marriott）有着优惠协约，但是由于来的人数不少，因而也是一笔不小的花费。
面试要持续整整一天。早上开始的时候，微软的主考官们都会得到一份将要对应聘者进行面试的主考官名单，名单上通常有6名主考官（在大多数情况下，很少有人能够得到后两位主考官的面试）。名单上最后一名的名字旁边标注着“拟合格”，这种“拟合格”面试通常只有在前几轮面试中都得到了特别好的评价，而且应聘者几乎已经肯定要被录取的时候才会发生。“拟合格”面试的主考官往往就是应聘者未来的直接上司。
在整个面试过程中，微软的主考官会通过电子邮件或其他方式私下里交换意见。他们会陪着应聘者来到下一轮面试的房间，通常会做出橄榄球传球中的拇指朝上或朝下的动作。所有的主考官都要写反馈意见，这是一种快速的电子邮件评估，会发给安排好的主考官。反馈电子邮件通常会在面试的中间送达。
这些评估有着一些规则的制约：报告的抬头必须是“录用”或者“不录用”。评估结果是严格的数字表示：0或者1。
相对来说，主考官的印象就没有那么数字化了。亚当戴维巴尔回忆说，在大部分的面试中，主考官最想说的是“不录用。除非有一个别的主考官说应该录用，这样的情况下不要让我成为阻碍别人被录用的障碍”。
这种逃避性的词是遭到坚决反对的。主考官被要求在电子邮件中明确说明自己的判断，所做的解释应该说明问了一些什么一般问题和“怪题”（有一半的主考官巧妙地回避重复一些常见的问题），以及应聘者的回答情况。评估也应当被正规书写，以便某一个因为落榜而愤怒的应聘者索取。微软对电子邮件非常敏感。
微软招聘工作的指导方针与希波克拉底的信条相似：不能致害。微软努力避免招聘到错误的人选，尽管这样做可能会使他们错过一些有用的人才。理由是历史上从来没有像现在这样要为招聘、留住还有解雇人员（最好别出现这种事）付出更多。
乔尔斯波斯基说：“错误地否决一个人不是好事情，但这不会对公司造成伤害。而一个错误的聘用决定则会对公司造成伤害，而且要很长时间才能消除这种错误带来的影响。”错误的否决是指把一个本来能够胜任所应聘岗位的人才拒绝了。错误的聘用是指把一个不合格的人员录用了。
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第16节，
对于“错误否决”这个问题的讨论有时候显得很偏执。招聘主管戴维普里查德说：“我们能够为竞争对手所做的最好的事情就是聘用一帮庸才。如果我们聘用了一帮头脑简单的人，会对公司造成伤害，我们需要花费时间收拾他们造成的乱摊子。他们会在公司的各部门渗透，并借此招聘一些低素质的人员。”
因而，只要有一个坚定的否决意见，基本上一个应聘者就没有机会了。如果评估报告上有“不录用”，基本上肯定不会被雇用。还有一点很重要，不利评论也很关键。如果主考官们从一位主考官那里收到了一份评语不佳的电子邮件，那他们就好像是在选举结果都公布出来后才拿着选票去投票的人。这让那些“骑墙派”得到了说“不”的许可证。如果有两个主考官说不录用，再说录用已经没有意义（要不就得背上“心慈手软招庸才”的罪名）。О米О花О书О库О ；http：//www。7mihua。com
斯波斯基说：“总有这样一个问题——怎样避免浪费主考官和应聘者的时间？因为在微软，那些飞到微软参加面试的人6个里面才能录取1个。一方面我们不愿意浪费太多人太多的时间，另一方面我们也不能够说让应聘者飞到雷德蒙德，只是为了一次面试，然后跟人家说再见。因此每个人至少有3次面试机会。”
这之后，整个下午的面试可能就没有机会参加了。这时候应聘者会得到各种各样稀奇古怪的理由：交通问题、误了飞机、旷工或者个人有急事。就像我们通常在生活中听到的各种借口一样，这些借口总有让人怀疑的一面（难道塔什安的第三个主考官直到下午才知道塔什安的“未来经理”没有来）。
没有比塔什安这样明明知道自己身陷“绝境”更能折磨人的了。不管是什么原因，第一个主考官不喜欢他。他的邮件一发出，塔什安就是一个“剩一口气走路的活人”了。
接下来就是“尴尬的初次约会”。主办方把事情弄得恰到好处，让应聘者不是“太”明显地感觉自己被淘汰了。奇怪的是，通常是用一顿饭达到这个目的的（买一块三明治，说点社交辞令，再安慰安慰他“我们记下你的电话了”）。
一般到微软面试的人对这些情景都不太了解。微软网站上一些面试技巧则透漏了这方面的信息：
不要去想自己在面试当天某一步某一步走得怎样。如果你感觉某一个环节没有处理好或者某一个问题没有回答好，要从压力中解放出来。事情进展的方式有时候和你预期的方式并不太一致（就像考试，你认为自己考砸了，却可能结果不错）。表现出你真我的一面，我们很乐意与这样的人见面并交谈。
第17节，
有时候也可能会发生一些与塔什安的处境相反、乐极生悲的事情。一位应聘者一路绿灯来到了“拟合格”面试这一关，他的主考官是卡伦弗赖斯。弗赖斯是微软的一位重要人物，她发明过引导用户完成任务的“向导”以及相对来说不太有名，但让比尔和同事印象深刻的卡通助手。弗赖斯是一位特别有魅力的女人，所以这位应聘者的感觉是真正的面试已经结束了。现在让他跟面前的这位芭比娃娃一样的人或者是接待员来闲谈，只不过是对自己良好表现的一种“奖励”而已。结果弗赖斯对这位先生的评估刻薄至极，即便是在微软这种“恶毒”邮件不缺的地方，弗赖斯的这封评估邮件依然被推崇为“刻薄至尊”。
作为一项规定，微软在一个人能否被聘用的问题上十分坦诚。注定能够得到工作的人离开雷德蒙德的时候会清楚自己很快就会得到安排。那些没有得到微软方面确切“感兴趣”表示的人就不会得到安排。
有些秘诀能帮助一个人成为“强硬”主考官。这些秘诀是避免闲谈，不让应聘者放松，问一些特别难的问题，或者告诉应聘者能够应聘成功的比例有多么低。巴尔说：“这只不过是一种权力游戏，我可以让你进来，也可以让你出去。”
斯坦福大学毕业生索吉纳飞到雷德蒙德去参加一整天很有挑战性的面试。6轮面试后，他又被告知到19楼的大厅等候下一次面试。
最后主考官终于来了，对索吉纳说了一句“你好”之后就再也一言不发，也没有做自我介绍。他们来到另外一个没有窗户的房间，房间里有一块黑板。主考官出了一个复杂的问题，索吉纳就拿起粉笔开始解这道题。
正进行到一半，主考官突然说有点事，站起身走了。
他再也没有回来，索吉纳也没有再见过他。
时间一分分过去，索吉纳不知道该怎么办才好。他不能够问谁谁谁哪里去了，因为他根本就不知道谁谁谁是谁。或许可以说出他的身体特征吧？他唯一记得的就是那个人衬衫的颜色和蓝色牛仔裤。
最后，索吉纳放下粉笔，站起来，走出了这个房间。
就这样，微软损失了一个几乎受到所有主考官极高评价的“潜力员工”。毫无疑问，微软的人力资源部门对此表示悲痛，但是从某种程度来说这是不可避免的。
商业新闻媒介对微软让普通员工而不是人力资源专家对各个团队的应聘者进行面试的做法总是大加赞赏。很明显这种招聘能够促进团队精神并能够在技术领域占有优势。
微软人力资源部定期召开研讨会指导员工学习面试规则，总的来说，主要牵涉到一些最基本的问题。例如，不要问一些让公司被动或带有歧视的问题。他们不指导员工“什么是好问题”或者“应该雇用什么样优秀的人”。这些研讨会不会解决“强硬”主考官的问题，在微软文化中，这是一群叫人羡慕的“无赖”。
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