新执行-第3部分

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　　　　所以，我们的工作体系，会面临一个很大的变革。这个变革就是，可能未来所有的公司都要向Google、苹果及3M（一家美国历史悠久的多元化跨国企业）学习。

　　　　谷歌、3M的工作方式就是，80％的时间用来做公司的事情，用15％~20％的时间让他们来创造、来交流、来做一些自己的创意——这就是把专业扩展化了。

　　　　苹果的产品为什么优秀？

　　　　苹果有个所谓的“631定律”。做一件事情的时候，他们会鼓励公司成立10个小组。然后把10个小组的6个PK掉，还剩4个，再把4个里面的3个PK掉，剩1个，最后选取这一个作为公司的正式项目内容。这就是所谓的631工作方式。

　　　　我想，这种方式，未来肯定不仅仅是高科技企业的方式。我相信，未来所有企业的工作都会是这样的方式！

　　　　当然你可能会说，那样的话我们公司的工作时间不就减少了吗？

　　　　我想请问你，过去我们每周工作六天，现在每周工作五天，你觉得我们的效率降低了吗？你觉得我们这个世界的创造力减弱了吗？没有！

　　　　那两天的休息给人们的创造力增强，也许使工作效率大大提高了，也许使你的创造性大大提高了。要知道，我们现在不再是体力创造，更多的是智力创造。

　　　　智力创造过程存在着灵感，存在着智慧。智慧和灵感不是强迫的，不是与时间成正比的，更多的是由人对生命的体验、对生活的享受，一个人的生活经历所创造的。

　　　　所以，这种工作方式的变革，可能创造出更大的财富，而不是更小的财富。

　　　　不要把每个员工老老实实在那儿坐上8个小时，当成财富。那不是财富！真正的财富是结果，是创造，是快乐的过程。

　　　　好的工作与员工的能力和发展匹配，员工如同蛟龙得水，工作得很快乐。不好的工作与员工的能力和发展不匹配，员工在委屈自己，工作得很痛苦。
第二章　真正的执行（6）
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　　　　三有好工作，释放员工增值的快乐。

　　　　“三有好工作”在丰田是一个特殊的词，它表示一个好工作的标准是：有难度，有干劲，有成就感。

　　　　在丰田，一个员工最重要的是要成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。

　　　　员工怎么才能够成为“人财”？

　　　　环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有什么样的行动。这其实就是强调这种环境的力量，这就是丰田“人财”机制的操作秘密。

　　　　员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长！环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就会产生什么样的行动。

　　　　丰田公司认为，一个“好的工作”需要具备“三有”：

　　　　1。让部下觉得的工作。所谓“一定难度”，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务发展的方向，然后赋予部下“能力＋提升”的工作。

　　　　2。让部下觉得的工作。所谓“有干劲”，就是要通过日常的及时反馈，让员工觉得自身受到关注，特别是对工作中出现的问题，要通过观察员工每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现这种状况，妥善应对，“让其做，并让其学”。在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他情况，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。

　　　　3。让部下觉得的工作。所谓“有成就感”，就是要及时评价部下的工作，针对工作情况进行反馈，认可并且赞赏员工。

　　　　三有好工作，既能让员工获得增值，获得工作的快乐，同时也让公司获得“人财”——能够最大限度创造价值的员工。

　　　　在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了“好的工作”，标准就是“三有好工作”。只有为员工提供了“三有好工作”的工作环境，才能算是合格的管理者。

　　　　值得注意的是，这考核的并不是丰田的员工，而是丰田的管理者。换句话说，如果员工没有创造价值，没有在做有价值的工作，责任在管理者。

　　　　有什么样的管理者，就有什么样的员工。想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。

　　　　想要“人财”增值吗？希望让员工从增值中获得快乐吗？

　　　　员工无论做什么样的工作，领导者都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准去打造。

　　　　人际的快乐、专业的快乐、增值的快乐，这就是新执行力专业体系的乐趣。

　　　　让感兴趣的人做这个工作

　　　　我们再来看，如何让对工作感兴趣的人做这个工作。方法是两个：

　　　　1。让员工来选择他们所做的工作；

　　　　2。建立一个学习型组织，让他们既喜欢做，又能够做这个工作。

　　　　让员工来选择他们所做的工作

　　　　用人所长（StaffingfromStrength）是德鲁克的用人哲学。德鲁克说：“卓有成效的管理者懂得如何发挥人的长处（Strengths）。”他知道只有长处才能创造有效产出，紧紧抓住缺点和短处（Weakness）就意味着干不成事。

　　　　那么，什么会成为人的长处？看看牛顿、毕加索、比尔？盖茨等有大成就者的成长经历，就会发现，兴趣成就了他们的特长。正如爱因斯坦所说，“兴趣是最好的老师”。

　　　　在未来，用人所长、快乐工作的一个非常重要的前提就是，要让员工来选择他们所做的工作。

　　　　举一个例子，大学的专业，现在越来越不那么细分了。我们当年在上学的时候，各个专业分得很细，每个专业开的课都不一样。这是苏联教育体制的做法。

　　　　美国或者西方教育体系的做法不是这样的。他们的做法就是，在大学一二年级都不分科。只有到了三四年级之后才分专业，而且每个学生可以在各个学院选课。

　　　　由此，我们可以得到一个启发：其实工作的专业性可以跟个人偏好进行很好地匹配。也就是说，公司要让真正对这个工作感兴趣的人来做这个工作，而不是一开始就问“你的专业是什么”。

　　　　我们要考虑能否在公司里面创造出一个平台，让员工可以相互之间打破工作上的壁垒。

　　　　比如，让财务了解一下HR的内容、销售的内容、制造的内容。当他了解之后，一个财务人员说我不想做财务了，因为我觉得做财务我没有乐趣，我喜欢做销售，也许他是一个很好的销售人员。相反，也许一个销售人员了解HR之后，他认为自己在HR会有更大的创造力，所以决定来做HR了。

　　　　当然大家就会说了，你又没有学过HR，你又没有钻研过HR，你凭什么能做HR？

　　　　所以，让对工作感兴趣的人做这个工作的背后，其实是由两个体系构成的：第一个就是公司工作的开放性，尽力让不同岗位的员工之间进行相互的交流和沟通；第二个就是公司的学习体系。

　　　　建立一个学习型的组织

　　　　轮岗了之后，或者交流沟通之后，就存在着专业性弥补。我们要建立一个学习型的组织，让员工有学习的机会和环境。

　　　　如果一个人喜欢一个工作之后，兴趣就是学习的老师，或者说兴趣就是最好的学习。所以当员工喜欢了之后，你又创造了环境让他学习，他也许不亚于你的专业性。

　　　　就像现在有很多好的设计师，其实很多都没有上过大学的。自己就是喜欢！喜欢创造出来的画家，喜欢创造出来的设计师，很有可能比那些科班还要好。科班是为了谋生，喜欢是得到了乐趣。

　　　　所以，这就是新执行力最重要的一个特点，要创造快乐的工作，要让人们从工作的过程中得到快乐，不是简单的服从或者按照指令完成就叫执行。

　　　　新执行力是不是跟过去完全不一样？