学而优则商-第11部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！

的负担。　　　

　　一些抽象的逻辑分析在经营管理中也具有重要价值。比如说，在逻辑上，〃做正确的事情〃优先于〃正确地做事情〃。除非决策正确，否则越是〃正确〃地做下去，就越是偏离正确的方向，在错误的道路上越走越远。因此，当我们询问管理者〃正确的战略重要还是正确的执行重要〃时，大多认为正确的战略更重要。既然如此，在制定战略时就应当十分慎重，要多花时间进行仔细的研究。然而，在实践中，高层管理者往往很少愿意花费时间、精力来思考和制定战略，却愿意花更多的时间、精力来考虑如何执行战略。虽然所花费的时间不是衡量是否重视一个问题的唯一尺度，但是，如果没有花足够的时间、精力，也很难谈得上一个人对重要问题是重视的。当然，还有一些更复杂的情况。比如说，只有具备了〃正确地做事情〃的能力时，才能更好地〃做正确的事情〃；或者说，有时〃做正确的事情〃是由能否〃正确地做事情〃决定的。例如，企业战略是属于这种〃正确的事情〃，但是，除非能够制定如何正确地去执行战略目标的发展战略，并有相应的执行能力，否则，所制定的再好的战略都没有意义。又例如，企业是〃做强〃重要还是要〃做大〃重要？从逻辑上说，当然是〃做强〃更重要；一定是先〃强〃而后〃大〃。否则，仅是先〃做大〃了，那样的〃虚胖〃也很难说有什么作用。但是，这个问题也有更复杂的一面：现在世界上有不少的商业活动都是先要有〃大〃然后才能有〃强〃的；有些商业活动如果没有一定的〃规模〃，就根本不可能〃做强〃，因为它可能连生存下来的机会都没有。总之，分析清楚类似问题中的逻辑很重要。　　　

　　对商业活动进行必要的逻辑分析能够帮助企业认识可持续发展之道。以一些企业所提出的〃超常规发展〃这个问题为例，超常规发展有好的一面，但是人们往往忽视了它的后遗症。就像金庸小说《鹿鼎记》里描写的两个人，他们吃了一种药，身体就变了，一个拉得很长，另一个变得很圆。企业的〃超常规〃发展就像一个人一下子把身体撑大了，但以后要瘦下去却很难。这就是〃超常规〃发展带来的不良后果。如果此后企业不能保持可持续的快速发展，就难免要裁员，而这难免会动摇员工对企业的信心。此外，企业不可能一直保持超常规的发展，否则就难免会〃失控〃；就像驾车一样，如果一直保持〃超常规〃的速度，时间、空间感觉发生变化，视野变得狭窄起来，危险系数随之增加。所以，只是在某个有限的时间段内出现超常规发展才是可行的，否则就难免会出现某种不良后果。企业发展速度若是超常规的快，一心只想着拼命多挣钱，就很少会考虑如何能稳定下来，制度和文化建设也都可能跟不上。　　　

　　经营管理要求遵循可持续发展的逻辑，〃超常规〃是企业在〃不正常时期的一种表现。在发展的初期〃超常规〃有可能是必要的，但不能盲目地一直追求如此发展。世界上的一些最好的企业的发展轨迹多是比较稳定的。以直角坐标系来示意，它的轨迹是沿着一根向上的、角度适当的斜线发展的。这才是企业正常的发展轨迹，它不寻求某种更陡峭的路径。一个好的企业应该基本上保持比较稳定、比较快速的发展，而不应追求持续地〃超常规〃地发展。总之，企业的发展需要遵循一定的规律。　　　　　　　　　

※虹※桥※书※吧※BOOK。　　

第27节：第四章　无为而治（8）　　　　　　　　　

　　◎　常识及其意义　　　

　　常识是人们对各种经验的总结。它包括社会常识和专业常识两大类别。常识中既有一些惯性思维的因素，也包含着某些最基本的逻辑分析。从常识作为应对一般问题的方法来说，它是企业家化解企业经营风险的第一道屏障。比如一个企业经营者如果在没有找到适当的商业模式之前就去仓促地做事情，这是一种盲目或跟风的行为，这就违背了常识；因为常识告诉人们，除非有相当的把握，否则就不能仓促出手。虽然常识只是最简单的知识体系，但它常能帮助人们化解风险。所以企业家须是一个常识很丰富的人；无论是社会常识还是专业常识，都应很丰富。这里所说的〃常识〃并不是指那些特别〃奇巧〃的，而是一些最基本的内容。比如说，如何与人打交道，如何去讲话，如何激发他人的积极性等等，都是一些最基本的因而也是企业家所应该具备的能力。常识虽然看起来不起眼，但却是取胜的一个很重要、很关键的因素。例如，在中国，有一些企业家的学历或学位不见得有多高，却能做得比那些学历或学位高得多的人要好，就是因为他们有常识，且能够按照常识去行动。　　　　

　　重视商业模式，这是一个专业常识。人们知道，只要对现有商业模式进行改进，就能够形成好的商业模式。因此，商业模式未必要求去无中生有；应考虑在现有商业模式的基础上进行一些新的探索或改进。比如人们开书店，一般总是有赔有赚；但是，缺少专业常识的人开书店更有可能赔本。开书店是一种零售业。它有着最基本的商业模式，有着零售业的特点。零售业的〃金玉良言〃是：找好地方。这是最基本的专业常识。零售业的店面选址高于一切。一个人开书店、开超市，如果没有找对地点，即使再有能力或本事，最终也只能是赔本买卖。对于依赖店面经营的零售业而言，只有有好的地点，才会有好的生意。这是一个基本的逻辑。又比如，〃环球嘉年华〃的经营效果比一些游乐场或主题公园的效果要好，就是因为当前娱乐消费的趋势在于互动性、体验性。所以，如果要搞娱乐项目，就必须注重体验性；应在原有商业模式的基础上进行适当改进，增加一些互动性较强的娱乐项目。总的说来，如果经营管理者能够根据具体情况在原有的商业模式上进行适当的改进，就有可能成为世界上最好的商业模式。例如，沃尔玛的商业模式并没有多少是新创的；如搜集信息、找好地方、规模化、上架、重视对效益的管理，等等，所有这些东西全都是人们已经实践过了的，它只是把这些东西组合起来，使原有的商业模式体现得更好而已。所以，一个企业只要在原有的商业模式上加以改进，再加上有限的创新就能获得成功。　　　

　　专业常识常体现在行业领先的优秀企业里，在经营管理中应多加研究。有的人信奉〃不熟悉的业务不做〃的原则，这是对的。不过，对于企业家而言，没有什么东西是总也不熟悉的；只要花上几个月的时间，总是能掌握一项新业务的专业常识的。只要对新业务多做研究，避免盲目跟风，就能通过自己的研究进入新的业务领域，并且最终成为专家。　　　

　　◎　正反面的思考　　　

　　在经营管理中，要求从系统的、正反两面的角度思考问题，同时要求突出重点，并掌握比较、分析的方法。例如，经营管理中要求我们通过分析认识到，仅仅把产品卖出去是不够的，还要能够把资金收回来。如果企业回款出现了问题，那么要么是行业的经营不规范，要么是企业缺乏相关的能力。总之，只要回款出现问题，企业就应警惕。又如，企业在管理中不仅要挣钱，还要堵漏洞；或叫做〃盈利与缺陷管理并重〃。如果只想到赚钱的方面，而看不到浪费或其他问题，就容易陷入困境。对于大企业而言，这一点更加重要；因为它的管理每上一个新台阶，从防止缺陷中所得到的利润就会很可观。　　　

　　从决策的效率及其可靠性或正确性来考虑，越是重要的决策，越是需要深思熟虑，最好能有具有足够决策能力的人参与论证。此外，在决策上，要注重择优；就是说，在做任何的决策之前，都要至少有两个以上的方案可供选择。如果没有可资比较的方案，而仅有一个选择，那不叫选择，那是被决定了。另外，对决策要进行反向论证。无论是老总考虑问题，还是员工给老总提建议，都需要从怀疑和批评的角度来使得决策或建议经得起反向的推敲。在做一件事情前，既要列出做它的好处及其论据，也要有一个反向的论证；然后再比较所列出来的好处与坏处。这样考虑问题才会是全面、稳妥、可靠的。反向思维和反向论证是有传统文化资源的，它是中国道家哲学中最重要的智慧之一。此外，〃辩证法〃所提倡的看问题的角度之一就是反向看问题。通过反向批评来比较不同性质的理由，就会知道一项决策或一件事情的合理性。这是一种重要的思考问题的方法或分析问题的逻辑。　　　

　　从正反向结合的角度来看问题，就会发现，越是特长突出的企业，就越需要注重纠偏。〃酒香不怕巷子深〃的说法看似美谈，实际上却包含着对营销的忽视。好酒也不应放在深巷之中。其他的例子还有很多，如前面谈到的企业〃超常规〃发展的问题，实际上，越是〃超常规〃发展的企业，问题就越多。同样，越是技术长处多的企业，就越有可能忽视品牌等无形资产、忽视市场营销，等等。还有一些搞资本运作的企业，往往最后就不干实业了。实际上，企业价值最大化中很重要的一点就在于，如果既有资本运作能力，又能把实业搞好，这样企业的综合价值或整体价值才能是最大的。总之，对企业进行某些纠偏的工作很重要。企业如果某些长处特别突出，往往就会存在着相应的弱点；而对这个弱点一定要认真对待，防止它变成阻碍企业发展的因素。　　　　　　　　　

。←虹←桥书←吧←　　

第28节：第四章　无为而治（9）　　　　　　　　　

　　另外，在企业往前走时，往往会遭遇陷阱。遇到〃骗子〃只是其中的一种陷阱；而〃好意〃也可能是一种陷阱。比如说，某市市长对某企业家说：〃你到我这儿来创业吧，我给你土地，比别人的便宜，每亩便宜十万块，给你一百亩；但是，有一个前提条件，必须把厂房搬过来。〃表面上看，如果搬到那里去，土地一项就节省了一千万，但要投入两千万重新建厂房，这样一来现金流就枯竭了。等银行来催账时，即便把企业抵押出去，还抵押不到原来十分之一的价值，因为土地不能自由转让。所以，这看起来是一个〃大饼〃，最后却是一个〃陷阱〃。通常，一桩好的生意，一定是自己策划或规划的。如果他人无端地要把好生意给你的时候，一定要慎重，至少要做些调查。此外，与精明的人做生意一定要小心；因为常识告诉人们，一般的人可能都做不过他。　　　

　　这些正反结合的方法上的考虑，可以运用到用人方面。例如，人们都知道，任何人都有长处和短处，用人就是要用人之所长。但是，有时一个人的长处与短处却是密不可分的；那么，这时就要考虑所允许的底线是什么，是否能允许或承受一个人偶尔所犯的错误给用人一方所带来的风险。再如企业授权的问题，一定要了解授权对象的特点。像三国里马谡的特点就是死搬硬套〃置之死地而后生〃的策略，而没有看到人们在危机中会发生慌乱，会变得束手无策。此外，对于那些权力欲很强的人，对其授权就是一把双刃剑；如果他听不进别人的意见，那么授权的风险就会很大。　　　

　　◎　悖论与两难问题　　　

　　在管理中，存在着一些悖论和两难问题。所谓悖论是指目标与手段发生冲突的情况，或者表现为既重视又忽视的矛盾态度。两难是指对问题的解决手段既会有好的结果，又会产生不好的结果。　　　

　　〃素质差的员工代表企业形象〃或〃一线员工代表企业形象〃是一个悖论。一线的工作往往与企业的形象密切相关，本应安排素质最好的员工去担任；但实际上这是难以做到的，除非企业所有的员工素质都很高。因此，解决这个悖论的办法，就是提高所有员工的素质，特别是那些素质较差的员工的素质。迪斯尼乐园等优秀公司对这个问题的解决做出了很好的回答。他们下力气培训员工，使员工在履行岗位职责时达到企业形象的要求。事实上，它的员工在工作中的表现吸引了很多的回头客。他们不仅体现了企业形象的要求，而且也实现了很好的经济效益。　　　

　　另外一个悖论是关于企业家职责的悖论。从职责或分工的角度来说，企业家应当更多地关注战略性的问题，包括重要的人事决策和企业未来发展的问题等等，但实际上，企业家在企业中的角色往往是最高权威或集权者，大小事情都要由他来拍板，有时还要处理一些烂摊子或其他善后的工作；因此，由于职责定位和领导风格的问题，他们往往事必躬亲，只关注一些具体而迫切的问题。解决这个问题需要完善企业治理结构，加强组织化、结构化的建设，有合理的分工和授权；特别是要强调企业家应承担起更大的责任。　　　

　　关于经验的悖论是个常见然而常被忽视的问题。企业往往依靠经验解决一些日常事务。企业在积累经验的同时也变得成熟，并不断使企业得到发展。但是，企业的内部结构和外部环境都在不断发生变化，而这种变化并不都是通过原来的经验所能解决的；此时，依靠经验来解决问题的方式就会变得充满风险，但企业管理者往往难以拒绝这种依靠经验的做法。因此，企业的董事会应当形成一种机制，即经常评估过去的经验，并重点解决有关新问题的策略问题；如果过去的一些策略是来自某些经验的，就应重新评估这些策略是否能够适应新形势的需要。　　　

　　既重视又忽视无形资产是又一个悖论。无形资产的重要性日益受到重视；但是，在实践中，不少企业却很少花时间、精力去研究如何创造和维护无形资产。很多企业认为花费巨资在项目策划或咨询上还不如直接投资在硬件上。实际上，国外的一些知名企业常要花很多钱在策划、咨询、创意或可行性论证上；有时候，这种花费可以达到项目总投资的百分之几到十几之多。　　　

　　创业者变革企业也是一个悖论。企业的〃二次创业〃问题是一个容易被误解的问题。一般而言，所谓的二次创业，并不是像一次创业那样解决创业热情或企业发展速度等问题，而是要解决战略定位、利益的再分配、企业文化及元老问题等；其中最为重要的是观念和文化的变革问题。如我们在前面讨论企业文化时所做的分析，企业的惰性会随着企业的发展而累积、增长；这样，到了某个新的阶段，企业就会出现企业文化问题。该问题的解决需要包括企业家在内的企业元老们从自身下手来改革。但是，高层管理者通常难以看到自己的缺点，也不会愿意改革。这样，就出现了〃创业者变革〃的悖论。这个悖论必须靠创业者自身的努力来解决，应通过对企业未来所承担的责任和发展的愿望的审视弄清自己的任务，特别是需要有勇气通过制度上的变革来解决元老们之间以及元老与企业其他员工的关系问题。这个过程同时也是完善企业文化的过程。　　　

　　两难的问题在某种意义上是某种〃循环状态〃的问题，其特点是：同时存在两种正确的并相互对立的方法；任何一种方法都会造成对立方面的不良后果。因此，会使决策者在处理问题时处于犹豫和困惑的境地。总体上说，两难问题不是靠单一的管理方法就可以解决的，它需要在分析或洞察了问题的本质之后，利用企业战略和企业文化的力量来加以调节或处理。　　　　　　　　　

。←虹←桥书←吧←　　

第29节：