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学而优则商-第16部分
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最后，企业核心价值观应与企业发展战略及核心竞争力相呼应，以便增强实现战略意图的力量，并强化核心竞争力。核心竞争力来自在产业分析基础上所制定的有效的发展战略，和落实这种战略的具体的商业模式，以及突出地体现该商业模式的核心技术、管理技术与美德。实际上，每一个战略阶段的核心价值都是有差异的；由于战略发生了变化，那么对核心价值做相应的调整也是必要的。企业的核心价值是支持发展战略的一个环节；如果没有核心价值观的支持，战略是无法执行的。所以，当换由不同的企业家来主持企业管理时，有时会调整战略，并把工作重点放在调整或变革企业文化上；当然，战略的调整应是有限度的，不能全盘推倒重来。
总之，企业的核心价值观主要是从上述这些角度来确立的，但也并不是要求面面俱到。然而，企业核心价值的重要性是不能打折扣的，它与战略一起形成了在企业管理中最重要的关乎企业经营之成功与失败的基本标准。以1968年奥格威为奥美广告所归纳的宗旨为例：〃比其它同业更有效地服务于我们的客户；逐年提升营收利润；维持崇高的道德标准；经营公司必须秉持战战兢兢、精益求精的精神；提供现代化的服务；使奥美成为最令人振奋的地方；赢取社会大众的尊敬。〃①这是一种侧重于经营哲学的核心价值观。韦尔奇在他管理通用电气时的九十年代初期提出：〃永远坚定地保持正直的品格；满怀激情地致力于促成用户的成功；看重〃六西格玛〃品质；坚持做到卓越，决不容忍官僚主义；按照无边界的方式行事；珍视全球内的智力资本及其提供者〃②等。其特点是侧重于对战略的支持。
结合企业文化建设的实践，下面我们把确立核心价值观的实践中的一些问题指出来，以引起经营管理者的重视。
首先，企业的核心价值观不能等同于企业各部门指导思想的汇总。在从什么角度来确立核心价值观这一点上，有人认为应针对企业内不同的部门提出各自不同的核心价值。这是错误的。不同的部门必须体现共同的核心价值。由于业务或工作的不同，各部门在核心价值的制度化方面可以有所不同，即可以有不同的规章制度，但不能有各自不同的核心价值。各部门可以有自己的指导思想，并落实到具体业务上，突出自己的工作或要求，但是部门的指导思想并不是企业的核心价值。部门的指导思想是把企业的核心价值与部门的具体要求相结合的产物。
其次，企业的核心价值确立的是企业的共同原则，它要求企业所有员工一起做什么，而不只是高层领导要员工做什么。企业文化的建设及推广是由上而下和由下而上同时展开的。实际上，在确立企业核心价值观的时候，首先应要求高层做到什么；因为按照核心价值而行动的最大的阻力往往来自高层。如果高层管理者有了共识，企业核心价值就比较容易确立起来。另外，企业所确立的核心价值是要作为行为准则的；或者说，它是要做的，而不只是用来说的；当然，有时也是要传播的。
再次，企业的核心价值一定都是积极的，通常都具有要求改变现实的内涵，也包含着一定的理想性。但是，企业核心价值观不能成为游离于现实之外的理想，不能过于理想化。如：要求员工〃无私奉献〃，包括〃不计报酬〃之类，那都是与企业的基本价值或激励方向不一致的、过高标准的要求。核心价值观的确立，要体现出全体员工对该价值观意义的理解、认同及遵从的意向。只有全体员工都能遵守由这些价值观所指导的准则，核心价值观才能是一个理论指导实践的精神纲领。一些企业经营者常抱怨下属员工不加班，但问题是，加班是否是一种制度？如何做到让员工自觉地去加班？只有营造这样一种制度环境，使得员工对工作以及工作环境有内在的需求，他才会不计报酬地去加班。在发达国家里，加班都是要付加班费的。一些企业家错误地以为通过把〃无私奉献〃作为企业核心价值就可以要求员工无私奉献，那只能是一种幼稚且自私的想法。
以上就如何确立企业核心价值的问题从几个角度做了说明。需指出的是，在确立核心价值观时不应面面俱到，要有针对性。在企业文化建设的实践中，并不要求同时照顾到以上所涉及到的确立企业核心价值观的所有方面，而以选取所涉及到的价值观中的五个左右的内容为宜。这是因为，如果面面俱到，要么会无法体现出核心价值作为原则的重要性，要么就会造成多而无当，不便记忆、不好管理，等等。当然，建设企业文化还应注意各种细节，特别是对与经营管理有关的一些具体的操作办法也应从价值上予以肯定。然而，企业管理中所应肯定的东西虽有很多，却并不是所有的东西都具有原则性的地位或意义。
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第40节：第六章 致中和（6）
企业的核心价值观应该与整个企业的管理制度相结合。抽象地说来，企业的核心价值观是在提倡一种健康的精神；但从企业文化建设的角度来说，应通过具体的规章制度或政策的确立，来改变人们的某些观念和行为，以体现企业的核心价值。就是说，企业的核心价值必须得到落实。例如，企业的团队精神应该落实在企业对员工合作态度、学习能力的考核以及对部门或小团体利益的克服上；而一个追求卓越的企业决不能容忍漫不经心、随意、懒惰、渎职、甘于落后等行为。在制度化的同时，也要注意对体现核心价值如体现团队精神和追求卓越品质的员工予以奖励和鼓励。就此来说，人力资源工作在企业文化的制度化方面具有重要的地位。
◎ 核心价值的制度化建设
所谓的法制化、规范化、制度化，其实是异名而同实，就是要确立起规章制度，包括一些原则和具体的规则，以使行为有法可依、有规则作为标准。人们之所以强调制度，就是因为制度是比较公平的、且可以长期依靠的用以规范行为的规则体系。企业的规范化、制度化管理就是要对企业〃人治〃进行约束，以保障企业不会因某些高层人员的主观意志而随意改变政策或做法，并使员工知道什么东西是被鼓励的、什么东西是被禁止的，这样就可以把员工的行为引导到一种健康、积极的态度上；因此，法制化实际上也具有一种引导作用。
企业的核心价值观是企业的原则，是必须坚决予以维护的。应通过将核心价值观的某些内涵制度化，形成能激励员工实践核心价值的具体制度。企业核心价值要转变为制度，就必须采取一些相应的措施。其一，这些核心价值观必须能够被清晰地解释为一个个的价值观念。比如说，所谓〃团队精神〃究竟是指什么？它不是指员工之间随意的相互帮助，而是要求首先要把自己的职责做好，然后再注意与其他人的协作，包括主动发现协调中的问题并予以解决、加快流程中合作的工作速度以提高效率、增加交流和练习以提高默契程度、在别人确实需要帮助时予以必要的帮助等等。其二，要把这些具体的价值观与业务工作结合起来，并形成系列的标准做法。其三，建立与这些价值观或标准有关的赏罚制度，以促进执行、防止违背制度。其四，以体现核心价值的相关标准作为考核、任用人才的标准。人们所说的〃符合企业文化的员工是好员工；不符合企业文化的员工，即使才能出众，也不是好员工〃，所说的正是这些员工是否真正成了企业的〃成员〃。其五，对新的标准进行解释和宣传，以保障员工能真正理解并认识到它们的重要性。其六，对违背准则的行为要制定严格的惩罚标准。针对标准可能被违背的种种可能，要事先对标准进行详细解释，制定出相应的执行细则，以保障有关准则的执行。其七，当有关制度确立后，企业主管经营的一把手必须亲自带头贯彻这些核心价值，使其落实在日常的管理过程中及员工的行为上。
企业核心价值的制度化，除了制定标准以外，还要在重要的场合就遵守、促进或漠视、违背核心价值所进行的奖励或惩罚的信息进行公开宣传。此外，如果企业确立了不同于以往的核心价值，那么，人力资源等部门就必须对有关的规章制度和政策进行相应的实质性的调整。
企业文化的制度化是企业文化建设的核心课题；特别是核心价值的制度化、团队管理技术的提高以及对员工的职业化培训等等，都是把企业文化转化为制度的重要环节。至于企业各部门如何针对自己部门的特点来落实核心价值观，也是一个系统工程。
◎ 企业文化建设的时机选择
企业文化建设的时机选择和程序设计是最基本的环节。一般而言，主动性的变革，特别是在企业业绩较好的情况下主动进行变革，可以减少许多压力、避免各种问题的纠缠。就程序上来说，形成价值观上的共识是最重要的步骤；在此基础上再进行企业形象设计和品牌塑造，最终形成内外融合的新的企业文化体系。
企业在什么情况下会想到要变革自己的企业文化呢？研究表明，在中国，一般是在企业出现问题时，企业才会以〃二次创业〃等名义来改革企业文化。所出现的问题通常有两种：一是企业的发展遇到了某种困难；二是企业发展太快。企业发展遇到困难时，人员流动就会加快，部门之间更易勾心斗角、缺乏协作，企业领导人通常会把问题归结到企业文化上。企业发展太快时，人与人之间就会缺乏沟通，相互之间缺乏诚信、缺乏共同的价值观，越来越难以达到默契，这时，就只能依靠规章制度了。而法律的背后是以道德或协作的文化作为基础的，如果没有价值观和文化上的支持，就无法建立任何法律或规章制度。
然而，创立企业文化的最佳时机是在企业成长之时；企业应该在〃成长的前夜〃进行企业文化的调整。在调整的过程中，应当明确企业的愿景和战略，特别是要强化企业文化支持战略及品牌的意识。
当然，无论选择何种时机，都会遭遇深层次的思维惯性和行为方式的抵抗。这种抵抗主要来自元老文化与新文化之间的冲突。因此，企业在创新企业文化的过程中，人力资源工作将是首当其冲的课题；不仅需要果断解决元老的地位、利益和对新的企业文化的适应性等方面的问题，还要解决人才的使用及企业的稳固等问题。一般而言，对反对企业文化变革的元老们，应当根据他们的不同动机或特点分阶段地区别对待，特别是要解决好对他们的安置问题。具体地说，如果元老们是为了保护自己利益而反对文化变革的，应当用其他方式补偿他们的利益损失；如果是与新的组织文化不适应的，应当辞任或作为非核心人员继续留任；如果是不认可新的企业文化的，则应当分道扬镳。
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第41节：第六章 致中和（7）
总的来说，企业文化变革的时机必须选择在企业家权力巩固，并且下大决心推动改革的时期；同时，应做好充分准备，建立起相应的政策等配套措施。
◎ 关于CIS设计
企业在确立了核心价值并将其制度化，并且对员工进行了行为规范的培训之后，此时应注重企业形象的建设。CIS是企业形象建设的重要组成部分。在企业文化上，特别是在文化企业中，一般都很重视LOGO的问题，有些企业也很重视CIS设计问题。但总的来说，如果忽略了企业文化的整体建设，对于CIS和LOGO的理解也难免是片面的。
CIS设计是要实现企业的系统化的形象设计，包括对企业某些理念的具体化。CIS包括理念识别系统（MI）、视觉识别系统（VI）和行为识别系统（BI）三个部分。所谓〃识别系统〃，就是要使某些审美和观念的内涵以视觉识别的形态表现出来。文化企业中的CIS设计，并不是简单的美术设计，而是要以企业的核心价值和战略定位为依据的。企业在重新塑造企业文化时，假如已有CIS设计，则要思考是否改变。可以确定的是，有些部分在今后可能改变，有些则是因为塑造品牌的缘故而不能改变。在CIS设计中有一些比较机械的观念需要辨析。第一是过于僵化的观念。如IT行业的一些企业认定企业的主色调是蓝色，这明显是受到IBM的影响；而实际上，那样的标识设计很容易落入俗套，而且并不能与苹果那样注重艺术设计的审美型企业的形象相媲美。第二是过于花哨，却忽视了LOGO传递某些企业文化信息的价值；同时，一些设计也缺乏庄重感。第三是脱离甚至颠倒了企业的文化内涵定位。
从整体的角度看，CIS设计固然很重要，但它仅仅是企业文化理论与实践中的一个方面，而不是最关键的部分。如果没有把握住要点，CIS设计就可能会淡化企业核心价值及员工行为规范的意义，并会使企业文化流于简单化。除了上述问题外，企业形象的建设还涉及到其它一些问题，包括公关、危机处理、品牌定位、媒体宣传、广告等等。这些问题都不是简单的CIS设计所能解决的问题。
在CIS设计的过程中，理念的提炼是很重要的。但是，这种理念需要清晰的阐释，否则人们可能会误解其中的要点。例如，诺基亚公司的〃以人为本〃主要是针对消费者而言的，但许多人并没有能够领会这一点，而把它视为是对企业内部的人性化管理，这就淡化了企业形象的塑造。
关于LOGO的设计，究竟是采用公司名称之外的LOGO形式，还是直接用公司的名称来作为LOGO，是一个值得考虑的问题。一些公司（如华纳唱片）采用公司的第一个字母作为LOGO，是一种折中的方式；国内有许多企业的LOGO设计也采用了这种方案。对于那些意图体现行业特点的公司来说，LOGO的设计一定要格外慎重；因为行业的特性有时不容易被适当表达，有时可能会使LOGO太难看，缺乏审美意味。此外，从审美的角度看，一些LOGO的设计过于直白，缺少柔和幽雅的特性，也缺乏亲切感。
◎ 变革企业文化的基本程序
在变革企业文化的过程中，要掌握致中和的方法。
首先是目标要明确，究竟是仅仅做个LOGO的设计，还是进行企业文化的整体重塑？一定要有明确的目标定位。在确定目标的过程中，需要对企业进行诊断，以避免企业盲目行动。例如，假如企业文化本没有很大的缺陷，而且能够支持新的发展战略，那么，只需做一些局部的改变就可以了；否则就需要从核心问题入手来进行变革。
其次，需要明确企业的核心价值观是否清晰。要以核心价值观为主要的考虑来使企业的价值观系统化。假如核心价值观不够清晰，就需要优先考虑如何结合战略来凸现核心价值，并理顺核心价值与其他价值之间的关系。
再次，企业应在确立核心价值观之后来重新制定或修改规章制度，使核心价值能够真正制度化，变成行动指南。为了体现核心价值观对企业管理的有效指导，特别是其在用人原则方面�
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