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向解放军学习-第15部分
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前敌委员会：有效授权（1）
前敌委员会：有效授权 解放军作为执行特殊任务的武装集团，既要具有坚定的服从与执行能力、严格的命令，但在具体的实施过程中，又要具有一定的灵活性。“将在外，君命有所不受”。战场环境瞬息万变，一线执行指挥者要有临机处置的能力和余地，只有这样，在小的、具体方面，才能保证部队能够遂行作战任务，并能够取得战术、战役的胜利；在大的方面，才可以在战略上保证部队能够绝对服从其创建者、指挥者中国共产党的领导——这是解放军制度建设的精髓。 在解放军中，委托与代理是时时的。凡是入伍的新兵，接受的第一项训练，是“服从命令、听从指挥”。而这个命令与指挥的发出者是谁？班长。所以，具体到要首先听班长的指挥。推而言之，班长听谁的指挥？排长。依此类推，构成层级代理。但仅此还不能完全解决信任问题。 一位著名学者谈到：中国“军队的平衡和控制，统一由中央军委下面的总政治部负责，它掌管全军党的政治工作，是军队统一和执行的保证”。 在解放军中，并不实行个人负责制，而是委员会与首长分工负责制相结合的制度。这是支部建在连上的制度基础。换句话说，军队中最高权力者不是首长，而要看“委员会”的授权。 军队军事和政工的最高领导同为该部队的首长，但部队不是首长说了算，而是委员会（同级或上级党委会，支部委员会）说了算，这在实际上保证了“首长”必须带领部属能够贯彻委员会的意图；而委员会则是党的意志在部队的代表。这在组织制度设计上体现了：第一，是保证执行，保证执行正确的决策命令，保证党的利益。第二，保证不让坏人做坏事，起码是做不了对组织“伤筋动骨”的坏事。 1996年，中国要搞国庆天安门广场联欢。解放军总政治部责成北京军区负责牵头驻北京部队的总协调工作。我当时在北京军区具体负责该项工作。在北京西山的第一次协调会上，驻京各兵种、各部队纷纷提出了诸如兵员、物资等困难。负责的北京军区一位副司令员听完汇报后说：“按照总部要求，北京战区负责对此次行动总牵头协调。那么，我们要求，各个部队要按规定要求、规定时间，到达规定地点，完成规定的任务。” 这次任务完成得当然很好。 监督是对授权的监督，而通过监督，又进行新的授权：扩大权限或是收回权限。效率也建立在有效授权上。 解放军管理所依赖的通常不是单个管理者的知识和能力，而是更多地依赖管理群体，亦即管理组织。解放军的各级管理组织，与解放军的组织体制相应，是由解放军的各级领导机关或领导人员组成的，如军、师、旅、团、营等。在各级管理组织中，大多有一个领导核心，或称领导班子。这种领导班子实际上是一个以军政首长为核心的领导集体。 解放军的组织体制中，实行的是党委集体领导下的首长分工负责制。为避免这种制度带来的职责不清、效率低下，甚至无人负责、推诿扯皮问题，战争年代，特别设立了前敌委员会，并设党的书记，解决统一指挥、调度部队诸问题。目前环境下，则在党委集体领导下，由军政首长负责各自的主管工作。在其他情况下，则指定临时代理人，从而保证了部队各项工作的效率。 授权是大型组织所必需的管理方式，也是企业管理的重要内容之一。 授权是指组织的管理者将原来由自己执行的某一部分权力委托给组织的其他成员代为执行的行为。在企业管理实践中，不少企业老板、企业管理高层对授权认识不足，不懂授权、不敢授权、不愿授权、不会授权，导致企业组织要么权力过分集中（产生独裁）、要么权力过分分散（各为中心），甚至权力关系混乱，严重影响了企业的领导权威和领导活动的应有效果。 企业产权不是管理者的，但管理者的利益与企业的利益息息相关。 作为老板和高层管理者，对企业管理中的授权：第一，需要明确有哪些权力要“授”，也就是对授权进行界定。权力是多种多样的，工作任务是纷繁复杂的，不是所有的权力都可以授予下属，不同的权力对应不同的授权内容与授权对象。第二，需要明确授权给谁。不是所有的下属都可能成为被授权人，拟授予的权力一定要与被授权人的职业道德、责任意识、胆识魄力、专业技能、合作精神、个性特点等诸多因素协调匹配。为此，领导者可找出有可能成为被授权者的下属，并将其分为下列三种人。需特别说明的是，以下的“才”包括知识、能力、技能等内容。 领导有可能授权的三种人： 第一种，德才兼备型。任何组织都需要“有德有能”的人，但“金无足赤，人无完人”，所谓“德才兼备”的“圣人”型人才只能成为组织用人的一种理想。在实际组织运作中，须把“德才兼备”中的“德”与“才”，按照组织需要进行重新界定：“德”，主要表现为对组织文化的认同，并遵守组织价值观；“才”，则具体表现为具有较高的职业技能，具有较强的组织需要的工作能力和技能。达到这两点，就是组织需要的“德才兼备”型人才。 第二种，才强德弱型。这种组织成员有胆识、有魄力、能创新，具有很强的专业技能。但是，对组织文化、组织价值观在思想和行为上并不积极主动认同。这是组织中比较多的人。对这种人，领导不能不授权，因为他们是组织实现目标和使命的主要力量，他们就如同《西游记》中的孙悟空。对这样的组织成员，成功的领导者（唐僧）在授权的同时，是一定要再授一个“紧箍咒”的。有监督的授权才有效率。
前敌委员会：有效授权（2）
第三种，有德少才型。这种人对组织具有忠诚一面的同时，又有专业技术能力弱的一面。对这样的人，组织应该通过学习培训和一定的岗位锻炼，提高他们的才能后，再行授权。 需要表明的是，组织授权还有一个方法问题，即：是在有“才”的人里面选有“德”的人，还是在有“德”的人里面选有“才”的人。这是两种不同的用人观，直接关系到组织的竞争力。 在有“才”的人里面选有“德”的人，是先看人的能力，再看人的品质。这种选择授权对象的方法，把有才能的人留在了组织中。对其缺少的“德”怎么办？靠监督和控制。像《西游记》中的唐僧一样，把“紧箍咒”戴到武艺高强、有个性的孙悟空头上，用其才，而控制、监督其“恶”，从而打造出一个具有竞争力的团队。 在有“德”的组织成员中选有“才”的人，是先看人的品德再看人的能力，很有可能先把有才能的人剔除出去，留下一些“道德模范”。但任何组织都具有竞争性，这样选人的结果，是使组织竞争力逐渐下降，直至失去竞争力，最后被淘汰。 有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，而管理者也会陷入俗务之中而不能自拔。松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是管理者该做的几件大事之一。 归根结底，授权首先是要将权力授给能够胜任工作的人。其次是要对接受授权的员工进行监督和控制。没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期。在这些时间里，下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属不能滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励效应就会丧失。
竞争对手是磨刀石
前面曾说到，解放军的效率在于这个武装集团始终处于“准战争”状态。这种时刻做好战争准备的氛围，使这个组织对环境具有高度灵敏的反应，因而使军队具有了强大的活力。 这让我想到了所有军人都经历过的“紧急集合”。“紧急集合”是军队作为战斗组织的标志之一，军队是要时刻准备打仗的。很难想象，如果部队没有了“紧急集合”，还能够打好仗吗？ 企业从创立到奠定在行业内具有话语权的地位，大约需要15年到20年左右的时间，而15年到20年这个时间段常常成为企业生命周期中从上升变为下降（衰败）的转折期。为什么会出现这种情况？我这些年解剖了不少企业运作案例，得出的结论是：企业由于在市场竞争中的胜利而对原有竞争对手的市场能力开始轻视了；对新的市场进入者，看不到了。总之，是失去了应有的市场警醒。
预警机制：先生存后发展
预警机制：先生存，后发展 20世纪90年代初，海湾战争之后，美国五角大楼出台《美军21世纪作战纲要》。我读到这本小册子时十分震惊：美军居然把解放军作为21世纪作战的主要假想敌。但冷静一想，又很释然：解放军同样把美军作为作战训练的主要假想敌。不仅解放军中的中高级干部，而且普通士兵的战法训练，都增加了针对美军的训练科目。 任何一支优秀军队都把世界上最强的军队作为自己作战训练的对手——“假想敌”，这在军队中是个普遍性的常识问题。 在中国历史上，清朝是个值得玩味的朝代。满清是个百万人口的民族，但依靠八旗军打败了拥有4亿人口的明王朝。但马上取得江山统治中国300年的八旗兵，到清末时自己却销声匿迹了，清后期不得不依靠曾国藩以团练为主的湘军（地方武装、民兵）和袁世凯编练的所谓的新军。八旗兵为什么会这样衰退呢？答案是：长期没有了敌人，自己退化了。 解放军的效率在于，她始终保持了“战斗队”的性质。而战斗队是需要有“对手”的。中国改革开放的总设计师邓小平是带兵打仗出身的，他很了解军队。1975年，他就任总参谋长时说，部队长期在和平环境下，会懒、散、臃肿，提出要整顿军队。1980年，他任军委主席后，组织了解放军有史以来最大规模，代号为“802”的军事演习。我当时以初任军官参加了这场规模浩大、持续半年的演习。 同样，企业也是竞争性组织，既然是竞争性组织，就必须有与之竞争的对手。一个没有对手的企业和产品，是没有竞争力的企业和产品，必然被市场淘汰。 组织的竞争力来自于对手的强弱，对手的强弱决定企业自身竞争力大小；没有对手的组织，自身也会消亡。 但是，作为竞争性组织，企业经营却不能以消灭竞争对手为唯一目的。在激烈的市场竞争过程中，企业同样面临如何“保存自己”的问题。研究杜邦、汇丰等百年企业经营之道，很重要的一条是，稳健经营。你会发现，他们的投资和经营，前提是如何不会亏损，有了这个前提，然后再谈如何能够赢利。 这很像我们经常见到的各种场馆等大型建筑。很多人不会注意，设计、建筑一个可容纳万人、数万人的体育馆，建筑设计师优先考虑的不是如何能够容下这些人，而是如何使这些人能够顺利退出——安全通道和安全门。如果不解决这个问题，这个场馆不仅是失败的设计和建筑，而且会酿成灾难。 安全与退出，是企业经营管理中的重要机制之一。 txt电子书分享平台
培养蓝军：危机意识长存
培养蓝军：危机意识长存 在战场上，一个优秀的指挥官，他第一要知道谁是敌人；第二要知道敌人在哪里；第三要知道用什么方式战胜敌人。 在和平环境下，一个优秀的指挥官不仅要把世界上最强的军队作为自己潜在对手来组织部队训练，而且要时时拉响警报器，通过“紧急集合”方式，故意制造“紧张空气”，而使部队经常保持“战斗队”作风，随时处于“临战状态”。 因此，一个具有效率、具有竞争力的组织，首先应该感谢敌人。 解放军的效率与强大，是在不断与对手较量、作战中提高的。没有国民党军队的五次围剿，就不可能有震惊世界的长征，更不能有经过长征磨练、百折不挠的红军；如果没有与日军作战、没有百团大战、没有平型关大捷，如何能显示出共产党领导的八路军的作战能力？ 清朝康熙大帝在继位执政60周年之际，特举行“千叟宴”以示庆贺。在宴会上，康熙敬了三杯酒，第一杯敬孝庄皇太后，感谢孝庄辅佐他登上皇位，一统江山。第二杯酒敬众大臣和天下万民，感谢众臣齐心协力尽忠朝廷，万民俯首农桑，天下昌盛。康熙端起第三杯酒说：“这杯酒敬我的敌人，吴三桂、郑经、葛尔丹，还有鳌拜。”宴会上的众大臣目瞪口呆。 康熙接着说：“是他们逼着朕建立了丰功伟绩。没有他们，就没有今天的朕。我感谢他们！” 如果没有吴三桂这些敌人，康熙会有一番丰功伟绩吗？历史不能假设，但有一句话说得好，“一个人的身价高低，就看他的对手”。没有对手，你看不出自己的价值，显示不出你的能力。对手总会给你带来压力，逼迫你努力地投入到“斗争”中，并想办法成为胜利者。在同对手的对抗中，你才能真正磨练自己。就这层意义而言，你的对手是你前进的推动力，是你成功的催化剂。 生于忧患，死于安乐。如果你不想一生平庸，就微笑地迎接一切挑战吧，向你的对手敬杯酒，感谢他们给了你成就自己的机会。 解放军之所以拥有强大的战斗力，在于她时时刻刻有“敌人”。 朝鲜战争结束后的半个多世纪，中国国内基本没有大规模的战争，但是，解放军始终把训练的基点瞄准世界一流军队，并在自己的演习中与其交手。特别是20世纪80年代以后，解放军还借鉴西方军队作战训练的基本经验和方法，在集团军级作战部队培养“蓝军”司令，组建“蓝军”部队，为部队训练制造“敌人”。把世界上最强大的军队作为自己的“假想敌”，是解放军保持活力和战斗力的关键。 企业组织的生命与个体生命一样，必须有来自外部的刺激。一个失去刺激，或者不能接受刺激的生命，没有竞争力。树立竞争对手，就要了解竞争对手，所谓“知己知彼，百战不殆” 。 在市场竞争中，应当使用一切可能的和必要的侦察手段，全面获取市场竞争流程各个方面的情况，以达到保存自己，战胜竞争对手的目的。 企业不可能培养“蓝军”，但企业应该有危机意识。 凡大有作为的企业家，一定是始终保持市场警醒的企业家。微软董事长比尔·盖茨经常挂在嘴上的是“微软离破产只有18个月”。华为集�
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