赔钱时代-第3部分

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　　通常情况下，与常见的宣传和鼓吹外包省钱的说法相反，外包往往有更高的直接成本，但这种方式在业务萎缩或一类产品生命周期结束时，不必承担裁员成本或者沉没成本。
　　这只是信手拈来的一个例子。企业的主要活动是各种各样的行为方式，这些行为的成本和收益尚没有任何通用的会计法则来计算。
　　不同的行业必须关心其收益和成本的主要来源，但实际上很少有人系统地思考这个问题。下面列举的一些常见的主要成本因素，有助于理解各行各业特有的成本因素。
　　赚钱难，但很清楚；花钱易，却很难明白。
　　直接的成本花1500元雇佣一个员工比花1800元外包每个月要节省300元钱，这是直接的成本。在那些商业模式非常成熟的行业或者商业环节上，直接成本是最为关键的，甚至是唯一关键的因素。所以全球制造向中国迁移，因为企业可以通过直接的会计方式计算出把制造工厂迁移到中国一年可以节省多少钱。
　　当中国的人力成本提高了之后，那些追逐廉价劳动办的方便面生产公司又把他们的制造设施迁到了刚刚开放的越南，因为越南有更低的直接成本。一旦一个行业成熟度非常高，那些掌握了有效的组织生产方式的人就找到了一个可以确保赢利的途径。每天花10000元，进11000元，挣钱就是这么简单。
　　所以，有经验的人在那些成熟度高的行业里投资，发生亏损的可能性要小于在新兴的领域里投资，因为在这些行业里的成本和价值较容易被直接计算和衡量。
　　包工头从事的就是典型的这类工作，他们的收益和成本都是高度可预期的，所以利润也很容易掌握。正因为如此，在这些行业里更倾向于把工人的工资降到最低的程度。
　　但是，一旦生产一种需要面向市场的产品或者服务时，不确定性的因素就显著体现出来。比如租用一个商铺开饭馆，需要雇厨师，他的手艺好坏可能直接影响到饭馆的上座率，这个时候成本的结构变得稍微复杂了一点，企业利润的可控性就变得差了一点。对于缺乏经验的人来讲，在这样一个环节上经营可能赚也可能赔。但是对于具备这个行业丰富经验的人，他们开出了连锁店，把厨师手艺这个不太容易控制的因素标准化了，饭馆的经营风险也就小了。
　　新手或者一个新的企业创立后之所以赔钱，最基本的原因是他们对所经营的企业的直接成本和收益都不是很清楚。在一个比较繁华的地段开了一家书店，运行了半年后以关门而告终。换成了一家水果店，三个月以后又关门了。直到换成一家饭馆，生意才红火起来。这种事情非常多。表面上看这纯粹是运气成分导致的，实际上可以通过分析得出一些基本结论以避免这种类型的亏损。
　　对于水果店和书店这种没有太多变数的行业来讲，直接成本是很显然的，是否能够不赔钱将取决于直接的产出。根据这个成本可以计算要达到盈亏平衡点的日销售量，如果能够大于这个销售量就可以赚钱，否则只能亏损。为了搞清楚这一点，最简单的办法就是去观察一个规模类似的正在经营的书店，看它在不同的时间段内可以卖出去多少书，答案自然就有了。
　　在实际的商业世界中，这样做的人都发了财。大部分人都没有这样做，所以亏本总是出现在我们身边。
　　结构性的成本问题当一个商业有可能以不同的方式组织时，结构性的成本问题就成为一个重要的问题。这个时候直接成本就不是企业的唯一成本因素。在销售环节中，结构性的成本常常成为一种主要因素，就像在生产环节中，直接成本是主要因素一样。
　　戴尔公司经过测算，利用他们的直销模式，使产品从生产到销售再到用户手上比通常的分销模式快47天。因为电脑行业元器件一直在降价，在这47天里，材料的价格大约可以降低6％。这样，戴尔公司的销售模式就比竞争者存在结构性的成本优势。
　　这仅仅是一个非常典型的案例。大部分商业企业之间的结构性差别虽然没有这样显而易见，甚至表面上它们采用看似相同的方式组织生产和销售，但是他们结构性的成本差异并不小。
　　CHAPTER11。3不懂成本构成（2）
　　譬如一个小公司和一个大公司竞争，他们都采用在区域内建立办事处的方式直接销售，面向共同的目标客户，表面上看来，它们的结构非常相似，但在成本构成上可能存在巨大的差异：A公司是一个大公司，销售10种主要产品。在办事处，它们的组织是围绕着如何更有效地销售这10种产品建立的，基本上它们每个销售人员都可以销售10种产品中的任何一种。
　　B公司是一个小公司，销售的产品只有一种。虽然它们也采用和A公司相同的方式销售，但销售人员比A公司少很多。
　　在实际的销售中，多半会出现两种情况：10种产品都有比较均衡的需求，这时A公司通常表现出更好的成本结构，因为A公司的销售人员拥有更多的可销售资源，在用户不买这个产品时可以卖另外的产品，而B公司在用户没有这个产品需求时只能等待以后的机会了。
　　B公司的产品正好是用户的主流需求，这时B公司的效率通常更高。尽管A公司人员众多，但此时用户的其他需求很少，很多人主要销售一种产品，当然人均占有的销售资源就比较少，所以销售效率低下，具有结构性的成本劣势。
　　这并非一个假想的场景，在实际的商业活动中，这种情况是非常普遍的。小到租用一个柜台的个体企业，大到大型的汽车制造公司都存在这样的问题。
　　比如一个销售电脑配件的柜台，就存在着只做硬盘生意，还是做很多种类的电脑配件的选择，不同的选择将导致不同的成本结构。
　　目前汽车公司大多数都采用了开发系列产品的策略，在公司资源变化不大的情况下，更广泛的产品线似乎能够覆盖更多层次的用户需求，进而提高用户购买的命中率，从而提高结构性的效率。
　　宝马就是这样的典型例子。起初，宝马汽车定位高档，公司为了覆盖更广泛的用户层次，公司开发了系列产品：7系和5系面向高档的消费群体，3系则是新开发的一种中档的车型，意在覆盖原来不能参与竞争的市场空间。当然这种策略并不意味着公司一定能提高效率，新的系列车型虽然覆盖中档汽车，但并不是一个纯的增量空间。它可能造成的一个负面效果——品牌总体定位的下降。原本用户想买一辆高档的宝马车，却发现满大街都是鱼目混珠的各种宝马，于是改变了主意，决定购买一辆高档的凯迪拉克。
　　公司在开发产品时，一般会先从那些市场空间比较大的产品类型下手，然后再做一些市场空间相对小的产品。
　　某公司是一家从事数据网络产品开发和销售的公司，在进入市场时，公司选择的第一种产品是交换机，因为这是市场空间最大的一种产品。当把这种产品开发出来之后，公司建立了销售队伍，逐渐形成了系列化的产品。
　　公司发现办事处销售这种单一的产品效率不高，在交换机的项目中，常常伴随对路由器的需求。虽然路由器的市场空间比交换机小很多，但公司开发这种产品在研发上可以继承很多交换机的技术，不需要增加特别多的人力；在销售上，也不需要增加额外的人员。对于公司来讲，仅仅增加一些边际成本就可以了，这显然是一个较为划算的买卖。
　　当路由器开发完了之后，公司发现防火墙也有一些市场，一不做二不休，只要再增加一点边际成本，又多了一种可出售的产品，虽然这个产品的市场空间更小一些。
　　直到有一天，公司发现这种看似正确的决策并不是很成功，因为增加产品系列投入的边际成本尽管小，但是这些产品取得的边际效益也很小，公司发现自己的效益不如一家专门做交换机的厂商。
　　这是一个典型的成长型公司的轨迹。公司之所以总是力图扩大，一个重要的原因是它总是受到非常小的边际投入量的诱惑，公司产品既然做出来了，建5个办事处是卖，建10个办事处也是卖。后面的5个办事处并不需要增加额外的开发人员和后勤人员，所需投资非常小，而预期市场范围扩大一倍，公司没有不这样做的理由。
　　实际的情况是，这种变化导致的结果可能是好的，也可能是坏的。因为边际成本增加小这一点显而易见，边际收益有可能更小这一点却不为人知，于是结构性的成本差异形成了。
　　上面企业的做法事实上都在遵循“最短木板”理论。最短木板理论认为，增加木桶上最短的木板的长度，可以以最小的投入获得最大的产出。这个表面上正确的理论实际上是一个陷阱，它诱使企业的决策者总是从局部看问题，而忽略最重要的健康性结构设计。
　　和上面的情况一样，在公司缺乏结构性的成本优势的情况下，总是着眼于增加产品的种类或者增加办事处的数量这样一些短木板来解决公司的效率问题，这种做法在大多数情况下只会把事情做得更糟糕。
　　CHAPTER11。3不懂成本构成（3）
　　一家品牌鞋的经销店也遇上过这样的问题，它的基本经营规则是以比较低的折扣从厂商拿货，在销售时要维持高利润率。在销售过程中鞋店经营者发现，花色品种多、号码齐全的鞋能销售得更多，在这种表象的激励下，较为缺乏经验的鞋店经营者倾向于多进一些货。但是与此有关的另外一个现象则是完全不容易发现的、隐性的——鞋是一种容易过时的产品，一旦某种款式过时了，即使价格很低仍然难以销售。两年以后，完全不能销售的鞋积累了一堆，该赚的钱没有赚到。更可怕的情况是，还没有等到掌握经验的那一天，鞋店却早已关门了。
　　不管是非常小的初创企业，还是比较大的领先企业，都会遇到结构性的成本问题的困扰。企业对结构性的成本问题完全缺乏评估方法，甚至完全缺乏意识。
　　手机制造行业已经成为一个比较大的成熟产业，在这个产业中，即使年销售量在1000万部以上的厂商，它们的毛利基本上也只在10％~15％之间，而诺基亚（Nokia）公司的手机毛利一直保持在35％~40％之间。诺基亚之所以与众不同，是因为它获得了由产品档次、品牌溢价、定价策略、出货量、研发投入等等诸多环节组合起来的结构性成本优势。当毛利比同行高一倍以上时，竞争优势是很显然的。
　　为什么普通的公司难以和沃尔玛竞争？因为沃尔玛的毛利比业界平均水平高出20％。成功的企业总是基于现实情况而不是长远的情况，它们通过优化结构性成本设计，而不是延长“最短木板”的方式解决问题。
　　戴尔公司从创立起，只有一个季度发生过微小的亏损。戴尔总是在适时地调整公司的成本构成，使公司在这种规模下有最好的成本结构。在麦克尔·戴尔所著的《DirectfromDELL》一书中，有这样一段描述：1994年，公司已经成长为30亿美元的公司，这是公司成立以来的第一次。我们建立了一个庞大的三年计划。在这一过程中，我们发现了组织、设备、内部结构及成长机会等关键问题。我们审视了公司产品在每一个国家的市场占有率，并仔细评估日后的发展趋势，同时也分析了竞争者的成本结构（特别是比我们优秀的公司），以便了解他们成功的原因。我们得出一个结论：如果想提高公司产品在家庭及小型企业中的占有率，就必须在几年内改变成本结构，并且在市场上以更大胆的方式竞价。同时我们必须调整自己在这个细分市场上的产品策略，提供产品的功能和表现水平。
　　《DirectfromDELL》一书中处处显示出戴尔公司对不同阶段的成本结构的重视。在公司的初始阶段以及成长为市值10亿美元、20亿美元、30亿美元的公司时，在互联网成为一种主要的销售工具时，戴尔公司都精心设计了其成本结构，使公司总是确保成本领先这一核心的竞争能力。
　　业务成本和非业务成本美国在越南战争中投入的人员有80％负责后勤方面的工作，只有20％在前线作战，所以尽管他们投入的金钱和兵力很多，可实际的作战能力并不强。
　　企业也是这样，如果能够把很大比重的力量用于确实有价值的业务事件，就会取得很好的经营业绩。现实的情况是，百分之百的人都不会百分之百地清楚：公司里的哪些投入可以带来收益，哪些投入毫无价值。
　　同行中，赢利能力高的公司通常比赢利能力低的公司在业务的投入上更有效。例如，一个公司总觉得自己的销售费用很高，他们的主管把一个月内销售中产生的各种费用分门别类地统计了一下，发现真正有效地用于营销的费用不到10％，而其他的则是那些丝毫不可能创造价值的消耗。
　　公司发生业务滑坡的时候，秘书往往首先成为被裁员的对象，就是因为秘书的工作在直觉上是明显不创造业务收入的。当然，这未必是一种正确的选择，但这是一种符合直觉的选择，公司也试图通过这种做法传递一种信息——公司在运营中要尽量降低非业务成本。
　　中国人比较喜欢固定的资产，企业发展到一定阶段，喜欢盖一些房子，来提升公司的“形象”。甚至初创的公司，为了有一个较好的形象，也要租用比较“像样”的办公室。IBM却不这样看，尽管IBM在中国有庞大的业务，也会长期地经营、拓展，但是公司内部有一个规定就是不盖自己的房子。多年以来，IBM一直租用办公楼，因为这种非业务性的投资会损害而不是增强公司的竞争力。对于非业务性投资，IBM坚持“造船不如买船，买船不如租船”这样的经营理念。
　　“外包”的兴起很大程度上不仅仅因为更便宜，简单地通过会计成本计算，外包有可能更贵。这种模式兴起的深层次原因是公司广泛地接受了剥离非业务性活动的重要性，只有把主要的兵力尽量投入到核心的业务上来，公司才有可能创造竞争优势。
　　CHAPTER11。3不懂成本构成（4）
　　对于初创型公司，区分哪些是业务成本，哪些是非业务成本是本质的问题。因为公司尚不清楚哪些活动可以创造价值，也不了解另外一些只是浪费金钱而已，并且这种浪费往往是一个公司消亡的直接杀手。对于成熟的公司，尽管它们已经有了一定比重的有效业务成本，但通常还存在较大的提升空间。
　　初创型的公司往往缺乏有效开展业务的模式，于是，它们仿照现有的公司，招聘一些销售人员、用广告开路、参加各种展览等。这些开展业务常用的方式对于一个初创型的公司未必有效，公司花了100万元参加展览会之后才发现根本没有任何效果，这是常有的事。
　　对于一个公司是业务成本的开支，对另外的公司则可能是非业务成本，各种内部和外部环节的组合决定了业务成本和非业务成本组合和转换的方式，所以这是一个需要随时调整的动态的过程。即使是成熟的公司也很难说清楚，公司围绕核心业务所从事的各个环节上的活动所起的真实的作用是什么，公司甚至缺乏对各个业务环节评价的基本机制。成熟的公司也仅仅知道这些环节组合起来会带来业务而已。
　　不懂产业的成本构成和公司的成本构成是公司赔钱的一个最重要的原因。反之，只要对行业成本特征和本公司的成本特征有一个比较清晰的认识，