家乐福在中国:十字路口-第10部分

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就带一两包回家，生意也就有了。但对经营者来讲，每个消费者都随手拿了，生意额的大小就完全不同了。还有就是商家经常采用的买送活动，譬如“满五百送五百”，“购物满A就可获得B”，其力度要考虑两个因素，一是客单价，一是毛利率。考虑毛利率，主要是为了决定送出B后，我们会不会还有利润，这样才能在提高客单价的同时不至于毛利下降。
　　对于很多门店来说，客单上不去的一个最大的原因是缺货，顾客想要的货没有或不够，不想要的却一大堆。造成缺货的原因非常复杂，商品不适销对路，促销商品销售预估不准，订货不及时，配送中心或供应商送货，门店收货、库房管理、排面补货等环节出问题都会造成缺货。即使是成熟的西方国家的零售商，缺货依然是一个很难解决的问题。特别是HILO成为主要的营销模式后，促销商品和价格的频繁变化，加剧了缺货的状况。在西方国家，为了应对激烈的市场竞争，减轻毛利压力，跨国采购的比例一直在增加。由于订货周期和运输周期的原因，国际采购比例的增加也会增加补货的难度。所以，缺货问题解决得也不好。
　　而对于非自助式服务的业态如家具店、高档百货店、专业电器店、音响器材店、眼镜店、首饰店等来说，客服水平和销售人员的素质和态度，销售技巧等对客单价起着至关重要的作用。
　　来客数和客单价之间关系就像个跷跷板，一头上去了，那一头可能就会下去，关键是如何根据经营的需要找好两者之间的平衡。一般来说来客数越多越好，但当来客数达到一定水平后，适当减少来客数，“驱赶”无效顾客，提高客单价，却能够起到意想不到的效果。一方面减少了由于人多造成的人工成本的上升，和对门店设备和场地的损耗，另一方面却能降低成本，增加盈利。家乐福古北店就曾经采用这一做法成功“驱赶了无效顾客”。
　　古北店的销售额一直在家乐福亚洲的所有门店中独占鳌头，年销售额超过了十亿元人民币，它一天的来客数经常超过两万，收银台的队伍排得很长。古北所处的地区有大量的外籍和内地富有阶层的人士居住，如此庞大的人流不仅给门店经营带来了巨大压力，地面、电梯和各种设备的损耗也非常严重，人工成本更是高居不下。仔细分析顾客的组成，可以发现，其中有一部分几乎每天光顾，专门扫荡低价折扣商品，这一部分人的购买频率高，购买量少，而且购买的都是低毛利产品。如果能把这部分顾客“驱赶”走，那么就可以降低来客数，提高平均客单价，销售不会损失，成本却可以降下来。所谓“驱赶”当然不能是把这些顾客挡在门外，家乐福的做法是巧妙地运用商品组合和价格带的调整，减少了超低价产品，并适当提高了商品档次如增加进口产品和品牌商品，有选择地提高部分商品的毛利，同时不断改善购物环境，也就是将门店的形象升级。这一招非常管用，渐渐地，来客数降下来了，但客单价和盈利水平却持续走高。同时，收银处排队等候的时间短了，顾客满意度上升了，门店里的空气改善了，整体形象得到了大幅度改观。这是巧用客单价和来客数平衡关系的经典案例。
　　珠海店、东莞店的误判曾让家乐福很紧张，也可以说是在中国市场探索过程中必然要付出的代价吧。在后来的选店过程中家乐福更加谨慎，更加关注人口指标在销售预估中的作用，因为就算是家乐福也承受不了太多的只有每天二三十万元销售的门店，尽管从长期来看，经历了长时期煎熬后，随着周边居民区的成熟和人口的增加，这些门店应该也会不错的。
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再造北京市场（1）
1997年1月1日，家乐福青岛名达超市有限公司和北京市马连道商业储运公司签订了场地租赁协议。次年12月，家乐福通过其在外地的合资企业与北京一商集团的前身亿商集团共同成立了北京乐怡商贸发展有限公司（北京家乐福商业有限公司的前身），乐怡的董事会由我、冯砚祖和亿商的总经理孟卫东组成，公司计划三年内在北京市开设4～6家商场。1998年5月历经磨难的创益佳恢复了家乐福招牌，1999年12月，家乐福终于开出了自己在北京的第二家店——马连道店，距离第一家店开业整整四年，北京市场得以再次启动。
　　从心理上讲，创益佳事件对家乐福的震动很大，北京市场就像是个烫手的山芋。不过，话又说回来，北京市场对任何一个外资来说都不容易。1997年前，除了荷兰万客隆和伊藤洋华堂这两家拿了所谓的全国执照外，还没有别的外资能进入这个市场。1997年11月，中贸联万客隆第一家仓储式会员店北京洋桥店开业。中贸联万客隆商业有限公司是国务院首批批准的两家中外合资商业试点企业之一。外方是首创现付自运（Cash　&　Carry）仓储式连锁会员店的荷兰SHV集团的SHV万客隆公司，中方为由大型专业外贸总公司组成的中贸联置业有限公司，其股东为中国土产畜产进出口总公司、中国粮油食品进出口集团公司和中国纺织品进出口总公司。也就在同一个月，北京华联综合超市有限公司成立，这也就是后来被业内称为北华联的在上交所上市的华联综超，也是北京除物美以外的另一家主要的大型综合超市连锁企业。
　　为了重塑公司形象，从1997年起家乐福采取了一系列行动加强和中国上层以及中央相关部委的互动。
　　1997年9月，*第十五次全国代表大会在京举行，会议选举组成了包括*、*、*、李瑞环、*、尉健行、李岚清在内的新一届常委班子，*首次被选为中央政治局候补委员。1998年3月的一个周末，在第三方的专门安排下，家乐福集团总裁伯纳德和中国区总裁官汉仁到中南海拜会*，虽然当时以*为总理的政府领导班子的分工尚未对外公布，但*主管商业领域基本已经定局。既然官方未公布，所以会面只能是非正式的。
　　进中南海似乎并没有想象的那么复杂，事先把车牌号码报上去后，我们的车队进中南海大门非常顺利。会见是在一个简朴的小会议室进行的。我们个个西装笔挺，*则身着便装。在会见中，伯纳德向*介绍了家乐福走的国际化道路，特别是在亚洲的发展。他特别强调家乐福每到一个国家都要让自己成为那个国家的好公民，在中国的目标不是成为家乐福中国，而是中国家乐福。他告诉*家乐福用的绝大多数是当地供应商，卖的是当地的产品，聘用的是当地的员工，合作伙伴也是当地的并在当地纳税。此外，家乐福集团还每年从中国采购十亿元人民币的商品，出口到它遍布全世界的门店。伯纳德告诉*，到1997年年底家乐福已经在中国投资了十亿元人民币，并会把赚来的钱继续投在中国。他还向*介绍了家乐福大卖场的经营理念和在发展中国家的成功经验。*的态度很友好，谈笑风生，和我七年前在三门峡见的时候一样，只是头上多了许多白发。她肯定了家乐福作出的贡献，并希望家乐福能与中国的合作伙伴更好的合作。显然，由于这次会面是非正式的，礼节性的，双方都没有涉及一些敏感的话题。

再造北京市场（2）
1997年10月31日，家乐福出面组织了一个名为“世界零售发展趋势”的研讨会，专门从欧洲邀请了瑞士信贷第一波士顿（Credit　Suisse　First　Boston）的零售分析师D*id　Schriver向来宾介绍全球现代零售发展的新动向，会上邀请了时任内贸部政策法规司司长的黄海做了题为“中国零售业对外开放的影响与政策”的演讲，国务院发展研究中心市场研究所副所长任兴洲介绍了中国零售业的现状和未来，我给官汉仁准备了演讲稿，题目是：“家乐福公司如何为中国零售业作出自己的贡献”法国驻华大使馆公使衔参赞Patrick　Bonneville还专门出席了研讨会并做了发言。研讨会的效果不错，它对加强家乐福与零售业政策法规制定部门的沟通有很大好处。
　　1999年11月，在我的安排下，国家工商局代表团前往法国家乐福考察，代表团领队是总局和相关司局的韩、李两位局长，这是继1996年我陪同计委代表团赴法后第二次陪同部委领导去法国考察。今非昔比，与当年相比，这次显然轻松多了。
　　家乐福与中央各有关部门的关系通过不断积极沟通开始变得越来越融洽，这对于家乐福在中国的发展非常重要。可惜这个良好局面由于官汉仁的离任以及家乐福与普美得斯（Promodes）的合并导致的家乐福中国区高层的震荡而遭到了破坏，从而使家乐福从2000年起再度陷入了危机之中，中国市场扩张停滞长达两年之久，这是后话了。
　　在中创集团倒闭后，为了打开北京市场我们曾试图仿照上海模式，在北京寻找合作伙伴。确实也不断有一些国有企业与家乐福在接洽此事。其中一个方案就是与第三方达成协议，由家乐福、中创和第三方共同组建新的合资企业，但家乐福必须取得控股权，同时，向新的合资企业注入大量现金，至少要能满足开三家店的需要。第二个方案是如果中创继续作为创益佳商店的股东之一，但不愿与第三方共同建立新的合资企业，那么就只好想办法解除家创合同中的“非竞争条款”，使双方都可以在北京自由选择新的合作伙伴。事实上，由于中创的存在，无论是第三方还是中创似乎对重新组建新企业并不是特别热心，看来另起炉灶是唯一的出路。
　　北京的国有商业系统与上海有很大的不同，上海市商委一统天下，而且在市政府的体系中商委的分量很重，而北京市商委则一直很低调。在国有商业企业中，一商集团是其中重要的一分子。一商的前身是原北京市第一商业局。1996年4月转制为北京亿商集团有限责任公司。次年12月，北京市第80次市政府常务会议决定将这个管理北京老百姓衣、食、住、行近50年的政府职能部门整体转制为北京一商集团有限责任公司，职权是管理、经营原北京市第一商业局所属单位的国有资产。不过，原一商局麾下的王府井百货大楼、西单商场、东安市场、友谊商场等很多优秀企业早已经“靓女先嫁”，另立门户了。此时留在它手中的几乎都是计划经济体制的“遗产”，即从事日用工业品批发的传统国有老企业。董事长赵志红和总经理孟卫东为首的新领导班子意识到了“一商”面临的问题并不是暂时性的经营失误或者市场变动造成的，是经济甚至社会格局的整体变迁的结果。“一商”必须紧紧围绕“改革、创新、发展”这个中心，盘活自己手中的现有资源。　电子书　分享网站

再造北京市场（3）
与家乐福的合作正是其改革创新一系列动作中的一个，这也使一商最终成了家乐福在北京新的合作伙伴，只不过当时它的股份只有10％，但对家乐福来说，终于在北京找到了一个正宗的北京市零售商业领域的合作伙伴，虽然无法和上海商委属下的联华相比，但也已经算是心满意足了。不过一商的初衷似乎只是将其下属公司的那个物业租出去，并没有像上海联华那样高瞻远瞩，把曲阳店作为合资条件放入合资企业联家超市，并占有45％的股份。联家现在已经是联华最主要的利润来源了，每年贡献的利润超过一亿元。
　　尽管失去了许多大牌零售企业，一商仍拥有“大明眼镜”、“亨得利钟表”、“红都服装”等商业老字号和马连道茶城、永外城文化用品市场等新型商品市场以及一商美洁、兆业、兰枫叶等现代分销连锁企业。其中，北京市商业储运公司是一商集团的全资子公司，是一家以储存、运输为主的专业化、综合性大型物流服务企业。马连道商业储运公司是它的下属单位。这次租赁的场地就是这家公司在宣武区马连道11号储运库西库区规划兴建的马连道国际商城南侧区域，面积14000多平方米，家乐福将在这块土地上建设地上两层，地下一层的卖场。
　　马连道本是一条宽不足六米的小街，虽说在城南二环外，可是“口难进、路难行、灯不明、商不旺”，过去这一带都是带有计划经济烙印的大型国家机构的“储备仓库”，它的东南侧还横亘着一条货用铁路，阻隔了通行，也稀释了人气。
　　从20世纪90年代初期开始，马连道街上发生了一次历史性变革，一些颇有茶文化素质和创业雄心的南方茶商入驻马连道。从此，马连道街与中华茶文化、新世纪的茶业有了不解之缘。在这里，集中着马连道茶城、京马茶城、京鼎隆茶城、京闽茶城、绿谷茶城、北京茶叶总公司茶叶市场、青溪茶城及更香大茶庄，云集了全国十个主要茶叶产区的700余家茶商，年销售额突破10亿元大关，不仅誉满京城，在国内茶业界也声名远扬，成为名符其实的京城茶叶第一街、中华茶业名牌街。马连道声名远播，过海漂洋，日本、韩国、德国、东南亚各地茶商和茶界人士纷纷前来造访，全国各地茶农更是以到马连道占有一席之地为荣。
　　可是，随着马连道被北京市商委命名为“商业名街”，一些茶农和这条街的蜜月也出现了结束的迹象。位处马连道茶街腹地的茶商们发现，他们必须开始为一些大型超市、商场及房地产开发项目不停地腾出地方。除了家乐福超市外，周围很快就冒出了磬莲花园、丽阳四季、依莲轩、欧园等大型建筑小区，人气更旺了，可茶街的景观却折损了不少。
　　说实在，马连道场地所处的位置属于北京的贫困地区，周边的居民收入水平比较低，但人口密度还过得去。从纯技术和投资分析角度看，它并不符合选址要求，但从战略角度看，这个场地可以帮助家乐福重新启动北京市场，而且从较长时间看，北京的南部随着西客站的建成，也会有比较大的发展。马连道门店1999年12月8日正式开业，之后的业绩基本和我们的预期差不多，尽管人山人海，但客单价很低，每天的销售只有创益佳的一半都不到。
　　北京市场的重新起步让人欣慰，由于历史原因，家乐福北京有了两个合作伙伴，之后，由于普美德斯与家乐福的合并，局面变得更加复杂。不过，即使在后来家乐福最困难的时候，北京市场似乎也没受到很大的影响，也许是生过大病的人免疫能力更强了吧。
　　

金融风暴中的宁波店（1）
1997年的亚洲金融风暴始于泰国，它波及了整个东亚和东南亚地区，区域内的各国都遭受到了投机资本的沉重打击。家乐福亚洲区所在地的香港更是成了风暴的中心，金融风暴给家乐福亚洲区笼上了一层浓浓的阴云。
　　虽然是华东区的主攻目标之一，浙江市场一直不像上海和江苏市场那么顺利，在很长时间内无法找到合适的场地和合作伙伴。而且在法律结构和获取营业执照方面似乎也存在着很大的问题。杭州和宁波是浙江最主要的两个城市，杭州城区的地形呈长条形状，场地难找不说，而且土地价格和物业租金都很贵。作为我的家乡，杭州一直无法取得突破，这让我感到很沮丧。无奈之下，只好把希望放在了宁波，家乐福华东区的发展经理张燕协助我开拓这个城市。
　　宁波简称“甬”，位于东海之滨，杭州湾南岸，南濒三门湾，人口近600万，它是中国东南沿海历史悠久的港口城市，也是中国进一步对外开放的副省级计划单列城市和有制定地方性法规权力的市，是中国进一步对外开放的1