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家乐福在中国:十字路口-第2部分
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，约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用，在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利。沃尔玛在美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市；大量的供应商可以提供专业化服务；集中配送反而难以体现高效率。此外，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。而采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节也大为增加，因此速度也相对变缓。
令人耳目一新的经营理念，因地制宜的物流配送，细致到家的流程管理使曲阳店大获成功。尽管空间狭小拥挤，经常人满为患，空气里混杂着面包的香味和海鲜的腥气，它当年就创下了年销售额26亿的佳绩，到1999年达到了47亿的顶峰，单位平方米销售额更是创下了惊人的十二万元（估计这可能是大卖场在中国乃至世界的最高纪录了，因为能达到四万元已经是很优秀的业绩了），曲阳店毫无悬念地震动了一直以商业为荣的上海城。
国际大都市上海是一个典型的大政府小社会的城市，政府和其控制的国有企业几乎控制了整个零售渠道，在这个城市的零售界至今还没有出现过一个像样的民营企业，好不容易出了个永乐电器，结果也被北京的国美给收购了。从理论上讲，曲阳店，特别是它所代表的新型零售业态，对上海国有渠道的冲击是非常巨大的，不亚于北京的创益佳，所幸的是家乐福在上海选择了一个很强大的合作伙伴。
1995年2月，当家乐福亚洲区总裁柯磊杰和上海联华超市商业公司总经理丁家良在合资经营合同上签字时，可能并没有意识到与联华的结盟意味着什么。由双方共同组建的上海联家超市有限公司（Shanghai Carhua Supermarket Limited）投资总额3000万美元，家乐福占55％，联华占45％，家乐福拿出的是真金白银，而联华的注册资本就是曲阳店这幢建筑物，而且在很长时间内，该建筑物的所有权并没有转到合资公司的名下，后期在上海地区扩展所需的资金也全部由家乐福负责解决。合资公司当时估计的规模是：将在1995年开设面积大于25000平方米的大型超市，并将不断扩大逐步发展至开设十家左右。
从财务数据上看联华这一单是赚的盆满钵满，而且就是后来联华在港交所上市后联家也是其最主要的利润来源，每年分得的利润上亿元。当然，由于该合资公司并未获得中央政府的批准，股权比例也不符合当时中央有关部门的要求，况且还存在注资上的法律瑕疵，它的毛病并不比创益佳少，然而正是由于有联华这个上海市政府金字招牌作为合作伙伴才使家乐福在上海畅行无阻，没有重蹈北京创益佳的覆辙，而这正是处于市场经济转型期的中国的最大特色。
京沪两地，家乐福都是火暴开场，吸引了足够的眼球。很难说是不是有意为之，家乐福进入上海和北京的做法却泾渭分明，两种模式的结果则有天壤之别，当华东区在上海大踏步前进的时候，北京却仍深陷泥潭，危机四伏。
感悟负流动资金的奥秘（1）
1996年和1997年外资开始蜂拥进入中国零售市场。
1996年6月24日，来自台湾地区的于曰江在广州以600万美元注册成立了广州市好又多百货商业广场有限公司，并于次年在广州开设了第一家好又多大卖场（Trustmart）。8月，世界排名第一的沃尔玛正式进驻中国，在深圳开设了第一家购物广场和山姆会员店（Sams Club）。有意思的是，2007年2月27日，沃尔玛收购了几乎同时在中国华南起步的好又多35％股份，全部金额达到10亿美元，被媒体誉为“中国零售业的第一大并购案”，从此好又多逐步退出历史舞台。此外，1996年，德国的主要服务于小商户的仓储式批发商麦德龙在上海也开设了它在中国的第一家现购自运制商场。
1997年4月，同样来自法国的大卖场欧尚（Auchan）超市有限公司正式成立；两年后它在中国的第一家店上海杨浦中原店正式开业。同样是在1997年4月，台湾润泰集团在内地成立了上海大润发（RTMART）有限公司并于次年7月在共和新路开立了第一家大卖场。1997年6月23日；来自泰国正大集团的有着沃尔玛血统的易初莲花在中国的第一家店在上海浦东新区杨高南路正式开张；从此拉开了易初莲花转战中国市场的序幕。1997年10月由日本伊藤洋华堂、中国糖业酒类集团公司等共同出资组建的华堂洋华堂商业有限公司成立，这是国务院首次批准成立的中国第一家合资连锁商业企业。1996年年底伊藤洋华堂与中国糖业酒类集团、成都永利都房地产公司已经成立了合资公司，并于1997年11月在成都开出了它在中国内地的第一家店。同年，韩国新世界的第一家中国易买得（E…Mart）大卖场就开在家乐福曲阳店的附近。
与民营零售企业凋零形成强烈对照的是立志成为国际大都市的上海市对外来零售资本一直青睐有加。在上海市政府的引导下，几乎所有外资都选择了上海市本地的国有企业作为自己的合作伙伴，如麦德龙选择了上海锦江国际集团，欧尚选择了上海市食品（集团）公司和上海杨浦区五角场工业总公司，大润发选择了上海不夜城股份有限公司，正大集团选择了上海蔬菜集团，韩国株式会社新世界选择了上海九百和上海商务中心股份有限公司。很有意思的是，上海的外资零售企业在后来中央政府发起的整顿风暴中无一受损。而天子脚下的北京市政府似乎没有上海那样强大的窗口指导的愿望和能力，任何外资的进入必须符合中央各部门设定的条条框框，这也许是为什么这么多外资避开北京，到上海落户的缘故吧。毕竟北京是中国的政治中心而上海是商业中心。家乐福敢于在北京开店，下的是走钢丝般的险棋，而它选择的中创从外面看像是国企，可殊不知，要真是正宗国企的话，是绝不可能和外资一起走钢丝的，一定会如荷兰万客隆那样老老实实地与外经贸部的几大外贸公司组成一个自己无法控股的合资企业。而真要是那样的话，家乐福就不可能在全国各地确立像现在那样的市场地位。这也许就叫各有天命，因祸得福吧。
家乐福在上海的合作伙伴上海联华超市商业公司成立于1991年5月27日，是上海市商委的嫡系企业，它主要经营小型超市，也是中国响当当的零售企业。联华曾经是中国零售业的一面旗帜。由此，家乐福在上海的发展顺风顺水，这也使家乐福华东区总经理杜博华总是那么满面春风，和总是愁容满面的德席蓉形成了鲜明的反差。 电子书 分享网站
感悟负流动资金的奥秘（2）
三十多岁的杜博华（Loic Dubois）看上去很年轻，说话频率很快，走起路来风风火火，全身充满了活力。杜博华喜欢社交和冒险，上海的法国人本来就多，又有联华和上海市商委的鼎力相助，这使他做起事来如鱼得水。上海家乐福随后几年的突飞猛进使杜博华信心爆棚。但他似乎勇猛有余，沉稳不足，缺少成为帅才不可或缺的城府，最终未能坐上中国的第一把交椅。2000年杜博华从华东区被调到总部担任商品部总监，不久就被调去接替官汉仁收拾日本的烂摊子，家乐福撤出日本后，他曾经一度被调回中国担任负责商品营运的总经理，但不久就安排到了已经市场饱和的台湾，担任那里的总裁。
在曲阳店培训期间我和杜博华并没有太多见面的机会，显然当时我的工作和华东区关系并不是十分密切，换句话说，我的工作重点应该不在华东区，而是北京和其他城市。接下来的几周里我把收银、保安、各营运处、人事部、财务部、维修部等各部门都轮了个遍。我好几天都坐在正对收银线的收银中心小屋里和叽叽喳喳的小姑娘们一起收钱袋，点钞票。还和保安一起巡查卖场，看保安如何“审讯”小偷，让我感到惊讶的是曲阳店的很多小偷居然是周围名牌大学的学生。
我坐在简陋的办公室里，听着部门经理给我讲解商品分类、毛利、毛利率、销售占比、订货、补货、排面这些陌生而又点神秘的专用名词，我的脑子里充满了对家乐福经营理念的好奇。与其他行业相比，家乐福的利润率很低，也就二到三个百分点，为什么它会变得如此庞大，资本为什么对它如此青睐呢？
我经常听人说，零售业来钱快，因为你每天收的都是现金。它和做房地产，开工厂不一样，从房子建起来或产品生产出来到收到钱需要好几年，这其中的风险很大，不确定因素很多。也许秘密就藏在这很朴素的感受之中吧。往后十多年的零售实践和研究才让我真正悟出了其中的一些道理。
我发现一个非常重要的奥秘就在家乐福人天天挂在嘴边的“快速回转（Quick Rotation）”和“量贩”（Volume Sale）这两个概念之中，而这也正是以代销联营为主的中国传统零售业所无法做到的。曲阳和创益佳早期，每家店能产生的现金净流入最高可以达到5000万，也就是年销售额的10％左右，是利润率的四到五倍。由于家乐福这种大卖场业态可以迅速复制，所以5000万会成几何倍数上升，达到100家店就会达到令人咋舌的50亿。以联营代销为主的百货店和家电连锁虽然经营风险比较小，但现金流却远远比不上大卖场，这可能也是现代零售的巨头都是讲究快速回转的折扣店的主要原因吧。现金流大致说来可分成两类，一是家乐福这样的靠商业信用实现，也就是通过合理占用供应商资金，严格控制库存，这种现金流就像无息无期的贷款；而另一类如家电连锁商靠的是银行信用，由于家电厂家多为品牌供应商，不可能拿到好的账期，所以商家们就依靠银行存兑来维持庞大的现金流。比起商业信用来，显然后者的风险更大。前者出事，倒霉的是供应商，后者出事，倒霉的是银行，是国家。
那么这5000万究竟是怎么来的呢？家乐福现金流的组成包括：销售毛利，折旧，利润和所谓的流动资金增减额。前三项比较容易理解，而最具杠杆效应就在这最后一项。家乐福现金流管理的核心是“负流动资金”（Negative Working Capital）的概念，在家乐福内部称为Treasury，也就是做生意不需要我们一般认为的那样要先垫钱进货，它买断供应商的货品后会要求一定的账期，账期的长短取决于商品的品种和品牌知名度，市场竞争激烈程度。一般来说家电类账期最短，食品类次之，非食品类最长。知名品牌厂家账期短，知名度不高的账期长，而最为关键的还是采购量，采购量越大，谈判的筹码越多，账期也会越长。影响负流动资金的另一端是库存周转天数，周转天数越长，占用的资金越多。账期减掉库存周转天数就是家乐福赚的负流动资金天数，而最后负流动资金额的大小当然要取决于每个负流动资金天数所能产生的销货成本，销售越多，负流动资金数量就越大。曲阳和创益佳的日均销货成本都要超过150万，平均账期为75天，库存周转控制在45天的话，就有30天的负流动资金天数，也就是4500万负流动资金。
感悟负流动资金的奥秘（3）
决定库存周转的关键就是所谓的“快速回转”，而怎么才能实现快速回转呢？不断进行销售排行和用二八原则分析，控制商品品类数量，数量多了就分析不过来了；更重要的就是要控制毛利，毛利不能太高，一般来说毛利高的产品周转会比较慢，就像暴利行业规模很难做大的道理一样，你卖一颗钻石有300％的利润，但买这种钻石的人就不可能像买只有10％毛利的花生油的人那么多。而零售业讲究的是毛利额，而非毛利率，只要有充足的销量，毛利额就会增加。而依赖增加销量而非毛利率提升毛利额的方法是有百益无一害的，而更重要的是销量大可以增加自身的谈判筹码，从供应商处获得更多的返利和促销支持。扩大销量的最快捷的办法就是迅速开店，而这正是讲究标准化经营的大卖场的强项，这也是那些追求高毛利的专业店所做不到的，因为高毛利意味着高单价，高水准服务，高标准装修，高租金门店，而所有这些都是批量开店的拦路虎。
当然，如何订货补货，定期清退滞销商品也很有讲究，做不好就会造成好的东西一卖就断，不好卖的东西一大堆占用了宝贵的货架空间，总的库存天数就会大幅上升。
要做大现金流的最有效的办法当然是多开店，快开店。店多了，采购量就大，账期就长。增加10个店，就会有10个5000万。这也就是为什么大卖场拼命开店背后深层的原因，它也是后来家乐福制定全国扩展战略的基石。当然，如果开的店亏钱的话，就会侵蚀掉负流动资金，影响整个现金流，但只要负流动资金足够大，就可以通过压低毛利，哪怕是亏钱，用凶悍的具有强大冲击力的价格战打垮竞争对手，夺取市场份额，这也是家乐福早期在进入每个新的市场所采用的手法。
以负流动资金为核心还是以利润为核心，它最终会反映在日常经营管理的各个环节。而在这一点上的认识偏差可以导致完全不同的经营结果。我在店里听到人们谈论最多的就是销售和毛利，销售是越多越好，而毛利却是要求合理，并不是越高越好。而所有成本和费用都是以占净销售的百分比而不是按绝对值来进行控制的，也就是说，所有成本和费用都是与销售挂钩的。销售高，就可以有更多的人工和营销预算，较高的人工和营销运算又能再次推动销售，如此形成以销售为核心的良性循环。而以利润为核心的经营方式，这也是大多数中国本土企业所采用的，就会把成本费用作为绝对值来控制，虽说也有销售预算，但在实际评估考核中并不始终围绕销售，只要能盈利就可以。问题是，盈利也可以不通过扩大销售来实现，譬如减少人工成本，减少各种营销费用，减少租金支出，但是这种盈利有可能只是短期的，中长期来看弊大于利。更重要的是，这种经营模式根本不考虑“负流动资金”，这种模式最典型的例子就是很多人提倡的所谓“低成本扩张”。
当然，负流动资金模式也决定了和供应商之间的经营方式，显然，代销联营是不可能实现负流动资金的。我还发现，这种思维逻辑也充分体现在了家乐福的金科玉律之中：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜和品质。一次购足，就是要有足够的能够尽可能满足消费者日常生活需要的产品，尽可能提高顾客的每次购买数量和购买品种（在家乐福叫basket）；超低售价体现了合理毛利策略，也是为了提高销售；免费停车是为了鼓励开车族来店采购，开车的买的就多，量就大；自助服务是为了让顾客有一种自由选择的环境，当然也是节省人工成本的方法，有助于实现低毛利策略；具有新鲜品质的生鲜产品更是为了吸引顾客能够每天光顾家乐福。
负流动资金模式甚至还决定了家乐福的拓展战略，决定了选址标准和场地评估方法，决定了员工的绩效考核标准，决定了商品的组合，决定了价格策略，决定了物流配�
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