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基业长青-第20部分
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后来，强生公司又意外地碰上另一种著名的产品。1920年，公司员工厄尔·狄克森因为太太使用菜刀不小心割了一个伤口，替她创造一种随时可用的药膏带，由一小片纱布和特别的涂敷料加上外科用胶带构成，这样整个药带就不会粘在皮肤上。狄克森与营销人员谈到自己的发明，他们决定在市场上实验这种产品，经过初期的缓慢起步和不断的改进，“邦迪”成为强生历史上最畅销的产品，进一步强化强生进入消费者产品的“意外”策略。
马利奥物：借机进入空厨服务业1937年，威拉德·马利奥特在开设了第一家麦根啤酒店10年后，已经建立由9家餐厅组成的连锁事业，获利颇丰。手下的2OO名热心的员工都受过公司无微不至服务顾客的培训，马利奥特的业务显然运作顺利，计划在随后的3年里把旗下的餐厅数目增加一倍。这家新兴公司的前途从来没有这么灿烂过。马利奥特和他的经营团队光是专心执行餐厅的扩张计划，一定会取得可观的成就，而且同样可以确定的是，一定会更忙。
但是，马利奥特第8号餐厅新出现的奇怪状况怎么办？第8号餐厅设在华盛顿胡佛机场附近，其顾客和马利奥特其他餐厅的顾客完全不同，都是路过餐厅去搭飞机的旅客，他们买了正餐和零食就塞进包包、纸袋或随身行李。“呃，现在的情形如何？”马利奥特有一次到第8号餐厅视察时问道：“我是说进来买东西到飞机上吃的事？”餐厅经理解释说：“每天都会增加一些人。”
马利奥特整晚都在想这件事。根据马利奥特传记作者罗伯特·欧布莱恩的说法，第二天他就去拜访了东方航空公司，创造出一种新的业务，由第8号餐厅用两侧有马利奥特标志和名称的橘黄色货车，把预先包装好的餐盒直接送到跑道上，几个月内，这种服务就扩大到美国航空公司，每天负责供应22班客机的餐饮。马利奥特很快就派一位全职的经理负责这个新兴的业务，并且负责在胡佛机场全力拓展，同时扩张到其他机场。就马利奥特来说，从这个意外机会的种子演化出来的空厨服务，最后扩张到
1OO多座机场。
马利奥特为了决定该怎么做，可能陷在冗长的会议和战略性分析中。对马处奥特来说，第8号餐厅不寻常的顾客是传统基本顾客中奇异的变数，公司可以忽略他们，但他还是决定做个实验，实际测试，看这个奇异的变数是否可能是有利的变数。马利奥特以迅速、勇猛的行动抓住了意外的好运道，逐渐转变了公司的战略。事后回想，这种行动看来很高明，但是，实际上只是正好行得通的机会主义式实验的结果。
美国运通：无心涉足金融与旅游美国运通在
1850年创立，从事地区性的快递服务，基本上等于是19世纪的联合包裹服务公司（UPS）。1882年，公司采取一个渐进式的小小行动，事后证明这个行动是战略性的剧烈转变的根源。由于邮政汇票日渐通行，美国运通运送现金的服务（类似装甲运钞车服务）需求日减。为了应对这种变化，美国运通创造了自己的汇票，这种“运通汇票”意外地大获成功，在最初6个星期里，一共卖出11
950张。美国运通积极地掌握这个机会，不但开始在公司所有的营业处所销售这种产品，还在火车站和一般商店里发售，因而在无意间开始转型为金融服务公司。
10年后的1892年，美国运通总裁法戈到欧洲度假，发现很难把他带的信用证变成现金、这一问题（因此也是一个机会）推动美国运通过一步改变了路线。奥登·哈奇在他的《185O－195O年美国运通公司百年史》一书里写道：回来之后，法戈走进纽约市百老汇衔65号的美国运通公司。他在通道上，若有所思……
走过自己的办公室……径自走进员工马斯乐·贝利的房间，没打招呼，直截了当地说：“贝利，我要把信用证兑换成现金时碰上很多问题。我一离开平常去的地方，这些信用证的用处比打湿的包装纸好不到哪里去。如果连美国运通的总裁都有这种困难，想想看，一般旅客又会遇上什么样的问题？我们一定要想个办法。”
贝利的确想出了办法。他创造出一种高明的解决方法：“美国运通旅行支票”。这种旅行支票只要在购买时签名，兑现时背书即可。最后，他的方法传遍世界。旅行支票的机制给了美国运通意外的好处，因为支票遗失和延迟，公司每个月卖出去的支票超过赎回的金额，因而创造了一个备用现金库存的缓冲。根据蒙·弗里德曼和约翰·米汉在《卡之家》里的描述：美国运通公司无意间发明了这种“流通票据”……一开公始金额只有75O美元，最后到199O年金额超过4O亿美元，创造出2亿美元的盈余。美国运通实际上——而且是无意间——创造了一种新的国际货币。
开始时，旅行支票只是另一个机会主义渐进式的行动，却使美国运通过一步演进走向了金融服务业。美国运通并没有计划踏入金融服务业，却变成了金融服务公司。
旅行支票也有助于公司在完全无意之间演变成旅游服务公司。事实上，总裁法戈发布过一个清楚而明确的指令，表明美国运通不进入旅游服务业，他说：“我们希望大家心里随时随地、全心全意、清清楚楚地记住，本公司不会也无意涉足旅游服务业务。”
虽然有这一指令，美国运通所做所为却正好跨进了旅游服务业，美国运通已经发展出解决顾客问题的形态，并且迅速地利用这种机会，这种冲动是由公司全心服务顾客的核心理念引导出来的，即使是CEO也没有办法轻易压制这种冲动。1895年公司在巴黎开设了欧洲第一个旅行支票办事处，不久之后，一位有创业精神、名叫威廉·戴立白的员工看到美国旅客总是挤在巴黎分公司里，忙着兑领支票、要求邮递服务、旅行日程、票务、询问信息等等，为了满足他们的需要，戴立白开始扩大公司的业务。当然，他必须小心谨慎，且保持低姿态，以免激怒法戈。他采取了渐进式的行动，尝试在票务窗口销售轮船的舱位，然后用实验的成果作为垫脚石，说服公司开设“旅游部”，开始销售火车票、套装旅游和广泛的旅游服务。到1921年，美国运通已经建立稳固的基础，赢得杰出旅游机构的口碑，“只是连公司本身都还不承认这个事实”。2O年代初期，戴立白的实验已经把和旅游有关的服务变成了公司第二重要的战略支柱，仅次于金融服务。
因此，美国运通经由一系列渐进的步骤——其中大部分是机会主义式的实验，而已肯定不是什么伟大计划的一部分——演进成为和原始创业观念快递业务完全不同的组织。
＞＞企业是逐渐演进的物种从强生、马利奥特和美国运通的例子里，我们能够得到什么启示？或许我们会受到引诱，把他们看成怪异的变种，但是，我们发现，他们不是仅有的例子。比尔·休利特告诉我们，惠普在关系重大的6O年代，“从来没有为超过两、三年以后的事情做过计划。”采取战略性关键行动进入电脑业务时，也没有任何宏大的计划。情形正好相反，惠普
1965年设计公司的第一部小电脑只是为了增加本身仪器产品系列的力量。前CEO约翰·杨解释说：这种电脑基本上是备用的，我们甚至不把它叫做电脑，而叫做“仪器控制器”。虽然知道电脑的未来一定会很重要，我们却希望维持自己是仪器公司的声誉，不希望以电脑公司闻名。
同样，摩托罗拉最初进入精密电子领域（晶体管、半导体、集成电路），是1949年在亚利桑那州凤凰城设立一座小实验室，为公司生产的电视机和收音机开发所需要的一些电子组件的过程中自然发展出来的结果。直到1955年，摩托罗拉才特意做出进入电子业的策略性选择，这样做纯粹是因为如果不对外销售产品，公司就没有足够财力盖起先进的工厂。
我们还可以从花旗银行、菲利普·莫里斯、通用电气、索尼和其他公司的例子一直说下去。但是，别误会我们的意思，我们不是说这些公司从来没有规划，只是我们惊讶地发现，有太多的例子显示高瞻远瞩公司的重大行动来自规划以外的程序，这些例子也不代表纯粹的运气，绝对不是这样，我们发现，还有别的东西在起作用。
这些有趣的例子引导我们得到第二种形态的进步（第一种是靠胆大包天的目标），即进化式进步。这种情形在高瞻远瞩公司出现的机会比对照公司多。用“进化”来形容这种进步方式，是因为它和生物物种进化、适应自然环境这一点非常相像。进化式进步和胆大包天目标相比，所带来的进步有两点重大的差异：第一，胆大包天目标带来的进步涉及确定不疑的目标（我们要爬那座山），进化式进步则和不明确有关（我们多方尝试后，一定会碰到有用的东西，只是我们不能事前预知）。第二，胆大包天目标带来的进步是大胆而不连续的跳跃，进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性重大转变。
我们为什么以未经计划的策略为例子谈及进化式进步这一主题呢？因为进化式进步是未经计划的进步。的确如此，如果我们通过策略性规划的透镜观察自然界的物种，很可能轻率地断定它们是计划执行良好的结果，它们适应得这么好，一定是在一个高明的整体策略性计划下按部就班、精确执行创造出来的。但是，从现代生物学的观点来看，这种结论太离谱。自从达尔文革命以来，生物学家已经知道物种不是以事先计划好的特定形式直接创造出来的，而是进化来的。不仅如此，物种的进化过程和部分高瞻远瞩公司适应环境的过程惊人地相似。
＞＞进化论与高瞻远瞩公司进化论的核心观念，即查尔斯·达尔文最伟大的见解，在于物种经由盲目的变异和自然选择的程序而进化。变异就是偶然的基因突变。经由基因突变，一个物种取得“好机会”，使一部分成员很能适应环境的要求，在环境变化时，最适合环境的基因变化通常会被“选择”，（也就是适应良好的变化通常会存活下来，适应不良的通常会死亡，这就是达尔文所说的“适者生存”。）然后被选择（生存下来）的变化，在基因库里会有更大的代表性，这个物种就会朝那个方向进化，用达尔文自己的话来说，就是“增生、变化，最强者生存，最弱者死亡。”
现在把一家公司，例如美国运通比做一个物种。在2O世纪初期，美国运通发现自己传统的快递业务遭到攻击，政府主管机关侵蚀了运通公司垄断性的费率结构。到1913年，美国邮政总局创立了竞争性的邮政包裹制度，使美国运通的利润下降了5O％。接着，美国政府又在
1918年把所有的快递业务收归国营，造成该行业的巨变。政府夺走核心业务后，大多数快递商消失得无影无踪。但是，对美国运通来说，在金融服务和旅游服务方面的试验虽然未经计划，事后却证明是有利的变化，比公司传统的快递业务更能适应变化后的环境。这些变化经过选择变成发展为超越过时的、传统业务的道路，并成为未来继续繁荣的基础。
我们不妨把进化过程描述为“抽枝和剪枝”。这个想法很简单：如果你在一株树上添加足够多的树枝（变化），并且聪明地修剪掉枯枝（选择），那么你可能使其长出生机勃发的枝条，且它们极有机会在持续变化的环境中枝繁叶茂。
到今天为止，强生仍然刻意鼓励“抽枝”和“剪枝”。强生尝试许多新事物，保留有效的部分，迅速放弃无效的东西。强生培养一种高度分权式的环境，鼓励个人首创性，容许员工试验新构想，以刺激变化，同时规定严格的选择标准。惟有能够证明有利可图又符合强生核心理念的试验，才能留在公司的业务范围内。
小约翰逊知道公司必须接受失败的实验，作为进化式进步的一部分。他常常重复一句话：“失败是我们最重要的产品。”事实上，在强生的历史中，不乏有名的失败案例被剔除掉的情况，包括试图生产可乐兴奋剂（由雪莉酒和可乐子萃取物制成）、儿童用彩色骰子（这种产品很早就夭折了，因为所用的纯粹食用色素把床单染成五颜六色，把医院的洗衣房弄得五彩缤纷）。新近强生也有失败的实例，例如，在心脏瓣膜、洗肾设备和止痛药等方面的尝试。在强生，失败是在公司核心理念的范围内创造生机勃发的新技必须付出的基本代价。虽然有这些挫败，强生在其1O7年的历史中，从来没有一年亏损。这种财务成就使外人看强生时，以为一切都是由策略天才创造的。事实上，强生的历史中充满有利的意外、反复尝试和经常性的失败。CEO拉尔夫·拉森在1992年说道：“成长是赌徒的游戏。”
同样，从进化的观点切入沃尔玛在7O年代80年代的惊人成就，比从创造者的观点来了解更容易。事实上，微观经济学教科书和MBA战略规划的课程经常教导学生有关沃尔玛成功的主要原因，而沃尔玛的人看了这些解释，总觉得多少有点好笑，就像吉姆·沃尔顿说的：一些作家把家父（萨姆·沃尔顿）看成伟大的战略家，说他靠着直觉设计出复杂的计划，并且精准地实施这些计划，对此我们都会窃笑。
家父是靠变革发迹的，没有什么决定是神秘莫测的。
的确如此，大多数企业战略课程传授的工具，完全无法说明沃尔玛的策略性竞争优势从何而来，无法说明沃尔玛最先如何得到了这种“高明”的制度。这种制度能够形成，主要不是靠经济天才勾勒的战略性计划塑造而成，而大致上是靠着变革和选择的进化过程演化而来，“增生、变化、让最强的（试验）获胜，最弱的死亡”。沃尔顿从
1945年开设第一家店开始，沃尔玛就不断行动。沃尔玛让人看来好像有高明之至的远见，就像物种看来是事先计划好再创造的一样。沃尔玛一位高级主管描述得好：“我们的座右铭是‘行动、改正、尝试，如果你尝试的某些事情有用，就保留下来，没有用的就改正，或是尝试别的事情。”
例如，沃尔玛著名的迎宾人不是来自任何伟大的计划或策略。路易斯安那州克罗利一位店经理因为对顺手牵羊很头痛，就做了一个试验，在大门口安排一位友善的老先生，招呼进出店门的顾客。这种迎宾人会说：“嗨！你好吗？很高兴你光顾本店。要是你想了解本店的什么情况请你告诉我。”迎宾人是对诚实的顾客热诚欢迎，同时也对可能顺手牵羊的人发出讯息：如果他们想带着偷窃的商品走出店门，有人会盯着他们。在克罗利沃尔玛的店经理设置迎宾人之前，沃尔玛上下，包括沃尔顿在内，没有人想到设置一个迎宾人，但是这个偶然的试验证明很有效，最后变成全公司的标准做法，也成为沃尔玛的一项竞争优势。
我们以沃尔玛为例，可以把本章一开始引用的达尔文的话，改写如下：能让我们大为满意的说法，或许是不要把适应良好的高瞻远瞩公司看成主要由高明的远见和战略性规划的结果，而是看成大致上由一种基本程序带来的结果——尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好（又符合核心理念）的部分，修正或放弃作用不好的部分。
我们拿生物学来全盘类推企业�
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