基业长青-第4部分

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　　的确，如果要我们指出本书和其他管理书籍最大的不同，那就是我们纵观这些公司历史并与其他公司相比较。这一点在破除根深蒂固的迷思，在辨明可以跨越产业限制、可以长久运用的根本原则上，是一个关键的方法。
　　第四步：寻找真理选定公司、决定历史性比较方法后，我们碰到了另一个难题，即，我们在公司长久的历史中到底要寻找什么东西：应该着重研究企业战略，还是着重研究组织结构、管理、文化、价值观、制度、产品、产业状况？由于事先不知道高瞻远瞩公司长盛不衰的原因，我们不能专注于狭隘的研究重点，而必须从广泛的层面上寻找证据。
　　整个研究中，我们以达尔文为师，时时想到他乘“小猎犬号”航行5年，漫游加拉帕戈斯群岛，看到各种不同的大龟和其他物种的情景，这种不期而遇的观察在他心里酝酿，在他整个航程中以及回到英格兰后一直刺激着他的思考。他能够得到新观点，原因之一是他有幸偶然地进行了观察，他并非特意去寻找不同的大龟，而这些古里古怪的大龟却呈现在眼前，不符合既有的物种假说。我们也希望有不期而遇、可能刺激我们思考的发现。
　　但是，我们不想毫无目标，而是希望更有系统地寻找发现。因此，我们采用“组织流分析”技术系统地搜集完整的资料，研究小组从每一家公司的整个历史中，搜集和标定了9大类的信息（见附录3中表A。I），包括：组织、业务策略、产品和服务、技术、管理、股东结构、文化、价值观、政策和外在环境，几乎涵盖企业的所有层面。我们系统地分析了自1915年起的财务年报，1926年起的每月股票投资回报率，此外，还浏览美国从　
　　18OO年至　1990年的一般历史和商业史，以及所研究的公司所属产业的整体状况。
　　为了搜集平均90多年历史的36家公司的资料，我们参阅了将近　1OO本书。3　
　　000多份文件，包括文章、案例、档案、公司出版物、录像片等等。保守估计，我们查阅了超过6万页的材料，实际数字很可能接近1O万页。这些文件装满三个一人高的档案柜、4个书架，存储在电脑里的财务资料和分析则多达2O兆字节，（附录3表A．2扼要列出了我们的资料来源。）
　　第五步：分析接下来是最困难的工作，我们从数量惊人的资料中，归纳出几个重要的观念以贯穿全局，组织研究所得的大量细节和证据。我们寻找反复出现的模式，努力辨认基本的趋势和力量，希望找出能够解释高瞻远瞩公司的历史轨迹、提供经理人参考的实用方针，以便建立公司的实力，迎接21世纪。
　　我们发现的基本架构来自比较分析，整个研究过程中，我们不断地回归根本的问题，即“在长久的历史里是什么使高瞻远瞩公司有别于对照公司？”附录3中各个表给出了我们比较的各种方法，在此后书中将不断引用。
　　我们也把分析比较过程和创造过程结合为一，希望尽量打破商学院教条和一般管理书籍的束缚。我们尤其希望用表面上和商业无关的观念刺激我们的思考，使之与我们在研究中的观察所得合二为一。因此，我们大量阅读和商业无关的科目，如生物学（尤其是进化论）、遗传学、心理学、社会心理学、社会学、哲学、政治学、历史学和文化人类学。
　　第六步：实战演练整个研究期间，我们一直把研究结果和观念放在严肃的实际状况下考察，方法是通过我们的顾问咨询活动和拥有的董事会职责予以验证。本书撰写时，我们亲自把研究得到的架构和工具，直接应用到3O多家公司里，涵盖营业额1000万美元以下的小公司，到几百亿美元的《财富》杂志5O0强企业，涵盖的行业范围广大，包括电脑、保健、医药、生物科技、建筑、零售、邮购、运动器材、电子仪器、半导体、电脑软件、连锁电影院、环境工程、化学和商业银行、我们经常在CEO们的直接要求下，和高级经理们合作，在企业界若干最敏锐、最务实、最难缠和最精明的人士之前呈现我们的这种构想。“实战演练”提供了可贵的回馈循环，有助于我们在研究期间继续改进我们的观念。例如，在一家制药公司举行的研讨会上，一位经理问道：“核心价值有正确和错误之分吗？换句话说，是核心价值的内容最重要，还是不管核心价值的内容如何，真实性和一贯性最重要？有没有所有高瞻远瞩公司都体现出来的一组特定核心价值？”然后我们就回到我们的研究资料，系统地回答这些问题（详见第三章），从而完成从研究到实用再回归研究的循环（参看图1．3）。这种研究、观念和框架、实际应用的循环在我们5年研究计划中，曾经在很多问题上出现过很多次，对本书有很大的贡献。
　　＞＞让证据说话所有的社会科学研究项目都有先天的限制和困难，我们的也不例外。例如，我们不能像科学实验一样，进行受控的、可重复的实验，在假定其他因素不变的前提下，改变某一因素，观察结果的变化，我们希望做出企业的培养皿，但是做不到；我们只能采用真实历史的情形，最大限度地加以利用。在书未附录1里，我们列举了多种问题（并给出答案），这些都是精明的读者对我们的研究方法可能提出的质疑。
　　然而，即使有这些质疑，光是根据我们所查阅的丰富资料，加上从研究到理论到实用持续不断的循环程序，就足以使我们有信心认定我们的结论是合理的；或许最重要的是，这些结论有助于发展杰出的企业组织。我们不敢宣称发现了绝对真理，任何研究社会科学的人都不能这样声明，但是我们敢说，这个研究使我们更加了解企业组织，在如何建立杰出企业观念和工具方面，我们得到了胜过既有成果的东西。
　　现在，我们和你一起分享成果，希望你尽量利用这本书，因为这些公司的历史可以告诉我们很多东西。但是，我们希望你在阅读的同时用批评和客观的态度思考。我们宁愿你慎思明辨，最后拒斥我们的发现，也不愿意你盲目而毫不质疑地接受，让证据自己说话，而你是法官和陪审员。
　　2　造钟，不是报时
　　“最重要的，是有能力不断地建立制度——从不停止，从不回顾，从无结束……最后分析来看，沃尔特·迪斯尼最伟大的创造是沃尔特·迫斯尼（公司）。”
　　《迪斯尼之梦》作者理查德·席克尔“从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的特定目标。”
　　沃尔玛公司创办人萨姆·沃尔顿
　　想像你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间。例如说：“现在是　14O1年4月　
　　23日，凌晨2　时36分　
　　12秒。”这个人一定是一位令人惊异的报时者，我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂个是更令人赞叹不已吗？拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”，我们研究所得的第一要点，也就是本章的主题，是要说明高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
　　得出这个结论时，正是在我们的研究证据打破两个普受珍视、主导一般人想法和商学院教育多年的迷思——伟大构想和魅力型伟大领袖——之后。在一个最有意思和最重要的研究结论中，我们发现，要创造和建立高瞻远瞩公司，绝对不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖。事实上我们发现，魅力型领袖带来的伟大构想和建立高瞻远瞩公司之间可能是负相关。这些令人惊异的发现，迫使我们从一个全新的角度。用一个和过去不同的方法来审视公司的成就。这些发现也有大力解放企业经理和企业新秀的意义。
　　＞＞“伟大构想”的迷思1937年8月　
　　23日，两位20岁出头。刚刚毕业，没有多少商业经验的工程师聚在一起，商讨成立一家新公司，但是对公司要做什么产品，他们却没有明确的概念。他们只知道两个人想创立一家公司，从事范围广泛的电子工程业务，他们大动脑筋，想出很多种产品及想像中的市场潜力，但是他们没有令人激赏的“伟大构想”，作为这家新创企业的奠基启示。
　　休利特和帕卡德决定先创立公司，再考虑应该制造什么。他们只是开始向前走，尝试做任何可能使他们赚点钱以脱离草创阶段和付得出电费的东西。休利特说：我偶尔和商学院的人提起这段经历。我说我们创业时没有任何计划，我们是地地道道的机会主义者。管理学教授听了都大惊失色。那时候只要能赚钱，我们什么都做。我们做过保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器，还有一种让人减轻体重的震荡器。
　　当时我们是这样子的，大约有5OO美元的资本，设法做些别人认为我们或许能做的东西。
　　保龄球越线指示器设有成为市场上的革命性产品，马桶自动冲水器和减肥震荡器也一无所成。事实上，这家公司辛辛苦苦地摸索了将近一年，才做到第一笔大买卖，向迪斯尼公司卖出8部声音示波器，在电影《幻想曲》里使用。即使有了这种成果，惠普公司仍然继续以漫无目标的方式，东摸西搞地做过好多种产品，一直到40年代初期得到战时的国防合问，公司才大有起色。
　　德州仪器恰好相反，公司的起源来自一种极为成功的创业产品。德州仪器的前身地质服务公司在1930年创立，是“第一家独立经营、制造探测油田的震测反应器的公司，公司的德州实验室开发和生产这种用途的仪器。”德州仪器的创办人跟休利特和帕卡德不同，他们创立公司的目的是要利用一个特别的科技和市场机会，德州仪器根据一个“伟大的构想”创立，而惠普并非如此。
　　索尼也不是，1945年8月，公司创办人井深大创业时，没有特别的产品构想。井深大和7位创业时的员工在公司成立之后，长时间开会，想决定要制造什么产品。公司成立后不久加入的盛田昭大说：“一群人坐在会议室……开了好几个星期的会，设法想出这家新公司可以做的业务，好赚点钱经营下去。”他们考虑过很多种可能性，从绿豆汤到小型高尔夫球机和计算尺都有。不仅如此，索尼尝试的第一个产品（电饭展）不能顺利使用，第一个重要的产品（录音机）在市场上也销售失败。索尼在创业初期，勉强靠着在布里缝上电线，制造粗糙但是有销路的电热毯维持生计。健伍的创办人和索尼的井深相反，心里似乎想好了一种特别的产品。他在　
　　1946年创业时，把公司定名为“春日无线电器公司”。根据《日本电子年鉴》，“健伍公司始终是音响科技方面的专业先驱。”
　　萨姆·沃尔顿和井深大、休利特同属传奇人物，他创业时也没有伟大的构想，他开办事业时什么也没有，只有要为自己工作的意愿，和一点点有关零售业的知识和极大的热情。他可不是在某一天醒来后说：“我有这种伟大的构想，要根据这一构想创立一个伟大的公司。”绝非如此。沃尔顿在1945年起家时，只是在阿肯色州纽波特这个小城里拥有一家富兰克林加盟杂货店。沃尔顿在《纽约时报》的访问中说：“我对自己要创立的事业规模没有任何梦想，但是，我总是有信心，认为只要做好工作，很好地对待顾客，我们的前途一定无限。”沃尔顿从一家商店开始，一步一个脚印地积累力量，直到他创立公司近20年后，乡村折扣连锁商场的“伟大构想”才自然地跳了出来。他在其传记《美国制造》一书里写道：经过这么多年后，大家多多少少得到一种印象，认为沃尔马是我在中年时凭空想像出来的，认为就是这个伟大的构想一夜之间变为成功的故事。但是（第一家沃尔玛百货商场）完全是出自我们从1945年以来一切努力的自然发展——这是我不能完全让事情自然发展的另一个例子，是另一个试验，而且就像大多数一夜成功的故事一样，沃尔玛大约经过了2O年的酝酿。
　　和沃尔玛形成对照的是，美利坚百货的故事具有商业上的讽刺意味。在乡村折扣零售商场方面，美利坚百货一开始就领先沃尔玛达4年之久。事实上，米尔顿·吉尔曼和欧文·吉尔曼1958年创立美利坚百货时，就是怀着一心要拓展乡村折扣零售事业的“伟人构想”，他们“相信折扣商场在小城镇应该会成功”，而且他们公司营业的第一年，就创造了　
　　1OO万美元的销售额（沃尔顿　
　　1962年才开设第一家乡村折扣零售商场，在此之前，他只是经营若干附设在城镇主要大街的小型杂货商场）。美利坚百货也不是惟一走在沃尔玛前面的公司。根据沃尔顿传记的作者范斯·特林布尔的说法，“（1962年时）已经有别的零售商在尝试做他正要做的事情，只是他做得比任何人都好”。
　　惠普、索尼和沃尔玛使深入人心的公司起源神话遭到沉重打击，这个神话描绘一位高瞻远瞩的企业家创办公司，并利用一种高瞻远瞩的产品构想或洞察市场的能力；这个神话主张：开创高度成功企业的人士通常一开始就有一个高明的构想（技术、产品、市场潜力），并且利用了一次优秀产品生命周期的成长曲线。虽然这一神话令人动容而且深入人心，但是高瞻远瞩公司的创立情形显示，这一神话并不具有普遍性。
　　的确如此，在我们研究的高瞻远瞩公司中，只有少数几家可以溯源自伟大的构想或奇妙的创业产品。威拉德·马利奥特有意自行经营商业，却不清楚自己该进入哪一行，最后决定做他所能想到的惟一可行的构想：取得加盟合约，在华盛顿开设一家艾德熊饮料小店。约翰·诺斯特龙刚刚从阿拉斯加淘金回来，不知道自己还能做什么。诺世全公司创立时只是西雅图市区一家小鞋店，仅有一个店面。默克创办时只是一家德国化学药品的进口商。宝洁创立时只是一家肥皂和蜡烛制造厂——1837年时，辛辛那提有18家这样的公司，宝洁不过是其中之一。摩托罗拉创业维艰，为西尔斯收音机修理电池消除器。菲利普·莫里斯创立时只是伦敦庞德街上一家小小的香烟零售店。
　　还有，我们研究的高瞻远瞩公司中，有些像索尼一样，一开始就遭受一连串的失败。3M开始时是一家失败的金刚砂矿场，公司股东持有的股票价值大跌，跌到在酒吧里“两股只能换一杯廉价威士忌”。3M不知道还能做什么东西，就开始制造砂纸，在草创期间，3M艰难到第二任总裁在任期的头11年里根本没有领过薪水。相反，3M的对照公司诺顿一