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生机-第1部分
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内容简介
德鲁克之后最有影响力的欧洲管理大师之一
“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙最新力作
企业最快速、最有效的危机应对之道
2009年6月1日，曾经连续70年雄霸世界汽车行业的公司，一个伟大的偶像级企业……通用汽车正式申请破产保护。这标志着，又一个帝国，从此陷落。实际上，从2005年开始，通用汽车几乎一直在亏损。如果说不适应市场需求的变化是其破产的内因的话，那么2008年的金融危机，就是通用帝国陷落的外因，或是最后的致命一击。
今天的企业，面对不断变化的市场和随时可能到来的危机，应该如何生存？有没有一种行之有效的方法，能够让企业迅速盈利，以获得在市场中的一线生机？
欧洲最久负盛名的管理学大师赫尔曼·西蒙在新作《生机》中总结了企业快速盈利的33条法则，以帮助企业“快速摆脱危机”。对一个公司来说，这本书的确切含义是“生存还是死亡”。
赫尔曼·西蒙，出生于德国，常年致力于对隐形冠军企业的研究，被誉为“隐形冠军之父”，被评为“已故大师德鲁克之后最有影响力的欧洲管理大师”。他在工商管理方面的着作颇丰，出版有《隐形冠军》、《定价圣经》、《信誉与市场战略》、《思维管理：目光远大的公司与价格管理》、《价格管理：理论、战略与实务》、《新产品的价格策略》等多部畅销管理学着作。
赫尔曼·西蒙在本书中提出，当前危机的影响是深远的，企业销售额的锐减已经使他们面临着“生存还是灭亡”的严峻挑战。传统依靠削减成本的方法已经不能够适应当今的形势。为了应对不断变化的市场竞争和随时可能到来的危机，企业应该抓住成本、销售和定价这三个盈利要素，对消费者需求、销售团队、定价策略、产品服务等方面进行系统而全面地改进。
不管是面临经济危机，还是严峻的市场竞争，本书提供的让企业快速盈利的33条法则，都能够成为企业最有效的生存策略。
作者介绍：
赫尔曼·西蒙，出生于德国，常年致力于对隐形冠军企业的研究，被誉为“隐形冠军之父”，欧洲最负盛名的管理大师之一，被评为“已故大师德鲁克之后最有影响力的欧洲管理大师”。西蒙…库彻企业管理咨询公司的董事长和首席执行官，同时兼任哈佛商学院、斯坦福大学、伦敦商学院等着名商学院客座教授，讲授企业管理、企业战略等课程。曾担任过欧洲市场科学研究所所长，以及数家欧美公司和基金会的监事会成员。
前言
写这本书是受我的妻子西西里奥的启发。在向各地的经理们作了关于经济危机的陈述之后，2009年春天的一个早上她问我：“你为什么不写一本关于经济危机的书？”如果我采纳她的建议，摆在我面前的首要问题就是速度，要快！在一周之内，我就和我的出版商签订了合同，并且咨询管理公司成立了一个团队来协助我完成这本书。从完成第一章和发送完整的书稿总共花费了一个月零八天。在我进行写作的同时，出版团队也在进行着准备工作，市场推广和封面设计等也在同步进行。
“快速摆脱危机”是本书的一个关键词。这个词是指找到能够快速实施并立刻见效的解救方法。这次经济危机的意外性和迅速蔓延之势使得那些没有做出快速果断反应的公司面临巨大的危险。对危机做出快速反应的重要性怎么强调都不过分。33条法则告诉我们战胜危机有许多方法和措施，听天由命肯定不包括在内。然而，不管怎样紧迫，公司绝对不能犯致命的错误。繁荣时期所犯的错误可以原谅，但是危机时期所犯的错误可能导致公司破产。危机的严峻性要求你们必须搞清楚它的起因，仔细诊断出你们的具体处境，果断地采取措施并且根据情况进行精确的调整。这本书对以上这些方面均提出了现实的建议。
这次危机给战后这一代人带来了全新的挑战，我也属于这一代人。我们这代人经历了和平、发展和繁荣，因此我们很幸运。上次大萧条发生在我们这一代之前。现在，形势要求我们集中全力来抗击这场危机。抗击绝对不仅局限于裁减人员和降低价格。如果想要遏制损失并确保我们的公司能够生存下去，我们就必须在销售和收入方面变得积极主动。这本书给公司、企业、经理和雇员提供了有效抗击危机的方法。书中的33条法则也许不会使这个世界重现繁荣，但它们对遏制危机绝对有用。对一个公司来说，这本书的确切含义是“生存还是死亡”。
赫尔曼·西蒙
坎布里奇，马萨诸塞州，波恩，德国
裁员：危机中不该省钱的地方
危机导致的巨大成本压力隐藏着一个巨大的风险，那就在不该省钱的地方节约成本。全面的经费削减通常被认为是实施不受欢迎措施的有效途径。但危险的是，全面削减也会造成那些有助于抗击危机的举措无法实施。短期成本削减与其长期影响的确很难做到两全。
考虑到紧迫的成本压力，裁员似乎是无可避免，即便是老员工。不能否认的是，这样裁员的确可以削减成本，但也会危及有价值的技术。让有经验的人在危机时期离开是非常危险的。如果半年或三个季度后又需要这些人但是他们不再回来怎么办？他们也许会对公司失望并在别处找工作。人员调整和随之而来的专业人才的缺失从企业发展的战略角度看必须引起企业经营者的高度重视，对拥有高素质员工的公司而言，这一点尤为重要。那些隐形冠军企业就是很好的例子，他们的年均员工流动率只有，而在整个德国这一数字是，美国则高达。人员瓶颈将会在未来的经济转暖时期出现。在很多工业化国家，不利的人口统计数据将会加剧这一瓶颈。
不管危机与否，雇主应该避免高素质员工的流失，或者至少保证最低程度的裁员。保时捷公司首席执行官温德林·维德金很强调这一点：“我们的员工素质很高，也很敬业，所以我们对于工作保障问题绝不掉以轻心。”惠普首席执行官马克·赫德也持有相似观点：“我们认为解雇有能力的员工然后很快重新雇用这样的人是一项昂贵而又危险的举措。”西门子首席执行官罗旭德①也说：“我们希望我们技术人员和工程师所掌握的重要技术留在公司内。”博世首席执行官弗朗茨·费伦巴赫说：“我们希望尽可能在世界范围内保有我们的核心员工。”但是高盛投资公司全球经济研究负责人吉姆·奥尼尔也指出上市公司所面临的两难境地：“如果跌势加剧但是为时不长，那些激进地减少库存并裁减员工的公司就会立即需要又一次激进地重新进货和招聘员工。但是对于大多数公司尤其是那些上市公司的首席执行官而言，面临股价下跌，他们似乎更容易降低消减成本带来的风险。证券市场很容易对那些过于乐观不削减成本的公司记仇。”
研发经费的削减也是棘手的问题。这些削减相对都较容易实施，但是其长期效应却是致命的。割草机方法在这里也是不明智的。虽然削减经费必要而无可避免，但草率而不加分析地行事将会招致很大的风险。这个问题没有简单的解决方案。一场危机常常导致长期投资因较大的成本压力而受到威胁。英特尔首席执行官克雷格·巴雷特在这一问题上持相同观点：“你不可能靠节省度过衰退期，你只能以投资来找出路。”不是每一个公司都有英特尔的财力，但是巴雷特的建议值得仔细考虑。
有可能削弱公司市场地位的成本削减也应该小心谨慎地着手实施。我们经常发现很多公司通过降低产品质量来抗击成本压力，但是这种削减从中长期来看是极其有害的。曾先后在通用汽车和大众汽车效力的伊格那西奥·洛佩斯就曾因为在汽车业界进行激进的成本削减而声名狼藉。即使在危机中，消费者也不愿接受有瑕疵的产品。与之相反的是，我们在前面的章节中知道，危机使大家认识到产品的安全性以及高品质的重要性。关键是区分清楚哪些部件会影响消费者的质量观感，哪些不会。这个原则早已在汽车制造业和其他地方被付诸实践了。我们强烈建议所有公司不要因为成本压力而提供劣质产品。
还有一点至关重要，就是将那些可以立即生效的创造价值的措施与没有效果或者要很长时间才能见效的措施区分开来。这对于成本削减和提高销量都适用。例如在营销方面，在危机时，削减赞助费或减少长期形象推介费就要大大好过削减对提高销量有立竿见影效果的经费。温德林·维德金认为：“保时捷只会在不产生附加值或对年收入没有直接影响的方面厉行节约。”
当关注成本的经理人或投资者试图得到那些因品牌形象、消费喜好或声誉等“软”因素而经营成功的公司时，危险就出现了。这些软价值不会永远存在而是需要持续投资来维持，而投资回报往往不可能单靠数字来量化体现，那些所谓的“成本杀手”往往会因此而忽略这些软因素。近期的一项研究显示，在经济衰退时期，经费的削减会导致市场份额的丢失，但是其对立面似乎也是可能出现的。世界着名的个人护理品牌妮维雅在上次危机中增加了广告经费并增加了市场份额。基于这样的经验，妮维雅首席执行官旷世同①计划在此次危机时继续维持高额的广告开支，他预言：“我们将会击败市场。”与此同时，美国酒商安休斯·布希（Anheuser…Busch）似乎遇到了另一种相反的情形，在被极为注重成本的比利时…巴西酿酒企业集团英博（InBev）并购后，其市场推广经费被大幅削减。在权衡市场需求和成本需要时必须非常谨慎。在危机发生时，在不该省钱的地方节省开支，发生危险的几率很高。
这次危机也引起了对咨询经费的讨论。一些公司在这个地方采取了简单的裁减经费方案，其他一些公司则更加审慎。当前问题的复杂性需要我们以一种更加开明的态度来处理问题而不是仅仅砍掉咨询项目这么简单。相反，投资于有快速明确的利润的项目是更加明智的，通过咨询可以更加容易区分具有中长期效应的项目和具有立竿见影效果的“值得拥有的”业务。
这是一场销售危机，而非成本危机
当前的危机始于2007年，情形每况愈下。这是一场销售和收入危机，而不是成本危机。销售量和收入的急剧下滑令人震惊。在很多市场上，消费者的购买力持续不振。与前几次危机不同，这次危机的主要原因不是消费者的购买力突然缩水，或价格与成本太高，也不是由于来自低工资国家的竞争或是不利的美元汇率。事实上，诸如油价和原材料价格的下跌等多种因素让成本和价格有了喘息之机。普通消费者与商业消费者都拒绝购买的原因是，对未来预期的恐惧让他们开始捂紧钱袋。对于公司和消费者而言，“现金为王”是至理名言。与早些时候的衰退相反的是，消费者的储蓄率呈现了上升态势。消费者并不是为了赚取一点点蝇头小利，而是为了弥补他们投资组合带来的损失。危机越是严重，这种趋势就越是明显。
那么，公司该如何抗击这种危机呢？不管面对怎样的衰退，有一点是肯定的：一定要想方设法降低成本。近些年，很多公司都执行一套严格的成本控制。一位首席执行官这样说：“只有当需要再额外雇用第三个人时我们才考虑找第二个人。”自动化方面取得的长足进展使得今天很多产品的成本比过去低了很多。这点不只是在消费电子产品一路下降的价格方面有所反映。今天当你买车时，单位美元获得的价值比起十年前要多得多。即使食品工业这样的部门也要对美国的沃尔玛和欧洲的阿尔迪这样的折扣店作出响应以削减成本。所以，如今企业想要降低成本可以说是难上加难。
如果收入下降20％、30％或40％，公司就要面临生存的挑战。在这种极端情形下仅仅削减成本是无济于事的。在短时间内没有一家公司可以将成本以如此大的幅度降下来。此外，优化改组也会增加额外成本。削减成本的效果只有在采取措施一段时间以后才能见到。成本削减措施的摊还期就算不持续数年也会持续数月。如果当下的衰退是销售和收入危机，公司就应该采取各种措施从销售和收入着手。很多公司都意识到了这一点。在一项西蒙…库彻企业管理咨询公司（Simon…Kucher）公司对2 600家公司的研究中，72％的被调查者表示为了抗击危机，他们不仅要削减成本，还要开拓市场。
与经济景气时期相比，危机时期的利润和资产流动性更加重要，要永远保证现金的流动性。已故的美国着名管理大师彼得·德鲁克将利润看做生存的成本。所谓利润，就是价格乘以销量再减去成本。所以，只有三件事与利润关联：价格、销量与成本。这些最基本的关系是如此简单，所以结论也是一目了然的，那就是这三样必须被同时动员起来以抗击危机。只用其中一样是远远不够的，比如只是削减成本、调整价格或提升销量，单一使用都不能产生立竿见影的效果。抗击危机需要一个易实施、见效快、效果显着的一揽子方案。这本书就提供了这样的解决方案，所有的三个因素都会包含其中。成本是第三章的主题。既然对采取行动毫无异议，与此相关的文献又非常多，这一章会相对短一些。我们的重点在于收入方面。在第四章至第七章会出现33个解决方案，包括对消费需求变化的响应、销售队伍的解决方案、价格管理以及服务的解决方案。这些快捷方案的实施将在第八章予以讨论。所有的快捷方案都是可实施的，并有具体案例加以解释。
从亏损程度来看要让大多数公司维持过去经济景气年份的收入、销量和利润是不现实的。危机期所做的努力是防止收入与利润的急剧下降以威胁公司生存。以某公司为例，如果市场需求下降40％而收入“只”下降了20％，这就是巨大的成功。
再比如，在竞争对手的价格下降20％的情况下，某公司的价格只下降了10％，这也是非常值得自豪的。
本书的核心内容就是快捷解决方案。此外，我们还会在第九章讨论危机的长期影响，这一章具有较重的预测成分，因为目前谁也无法预测接下来会发生什么事情。这场危机的一个重要特点就是，不论是各国财政部长、央行主席，还是顶尖的银行家或着名的经济学家都无法完全了解其复杂性。尽管这种情形并没有妨碍一些人继续做出精确的预测，但是越来越多的人开始承认他们也有些不知所措了。诺贝尔经济学奖得主、芝加哥大学教授加里·贝克尔在回答“危机的进一步发展”这个问题时说：“没有人知道。我当然也不知道。”越来越多的专家在谈及危机时开始使用“雾墙”这样的字眼。对这场危机的洞见之一就是，它比现代经济学家所了解的全球经济的复杂性加在一起还要难以预料。菲利普·科特勒与约翰·卡斯林在他们的新书《混沌》中建议：“如果有经济学家说他们知道，请不要相信。”
危机的起因和影响是什么
2007年夏天爆发的美国次贷危机通常被看做这次危机的开始。毫无疑问次级抵押贷款对这次危机具有触发的功能。然而，这次危机具有更深层的原因，即来自美国前总统尼克松在1971年废除金本位制以来所实行的货币政策。金本位制废除以后�
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