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生机-第6部分
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绞绞褂眯律璞浮Ｓ肟赡芑岢中�5年的购买或标准的租用不同，客户没有长期的负债，可以随时终止协议并退换设备。客户支付的月租要高于通常的租金，但不会有长期的合同约束。当然设备销售商在“试用期间”要承担更多的风险，此方法与房地产开发商或房屋出租者为租房人提供的短期或逐月续租的方式实质是一样的。
机械工具制造商Nomis Precision公司有一个现货生产体系和大量库存机械，比起存在仓库里待经济好转后再行销售，将这些机械以“试用”方式使用对企业来说要好很多。首先，这些机械可以产生额外的年收入；其次，库存减少对于公司的士气有提振作用。实际上，很多客户会把机器留下来，因为他们知道生产能力和这些设备之间的关系。
消费品生产商也可以使用这一法则。卡夫食品公司旗下的全自动咖啡机TASSIMO有六个星期的无风险试用期。客户像往常一样购买该机器，但是可以选择退货并得到全额退款，即使该机器在试用期内被过度使用。
法则3：接受成功依存型付款
依赖经营成功或良好业绩的付款将风险从客户转移到供应商身上，因为客户只有取得良好的经营效益后才会付款。一般这种交易都是关于长期租赁设施的协议，诸如旅馆。旅馆经营者缴纳固定的租赁费用和一笔额外款项，它取决于旅馆的年收入和利润，与固定费率的租赁协议相比，降低了经营者的风险，业主则承担了更大的风险。但与此同时，若该物业特别成功，也就有了利润上升的空间。
全球风力涡轮机的业界领军企业爱那康（Enercon）为其客户提供了4项业务。加入“爱那康伙伴理念”（EPC）计划，设备维护和维修的价格取决于风力发电厂的收入。这样爱那康就分担了风力发电厂的商业风险，从而极大地降低了经营者的风险。客户似乎都认可这一方案，因为85％的客户都签订了EPC合同。
与其他风险或保证一样，供应商必须要考虑到成本。但是对于爱那康而言，由于其产品有品质保障，一切都是可控的。爱那康是唯一没有在设备上安装齿轮的大型风力涡轮发电机生产商。安装齿轮更容易出故障，需要更多的维护。由于其设备没有齿轮，爱那康可以保证平均97％的时间是无故障运行，实际上可达99％。所以97％的无故障运行时间不需要爱那康付出任何成本，这使得爱那康可以去除客户的忧虑，来签订长期服务合同。总而言之，这是一个客户与供应商最优风险分担的佳例。
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法则4：传播产品的有形效益
在第一章，我们勾勒出了像这次的危机可能导致的两个问题。价格弹性变得不利，客户更加关注有形的、可见的效益和成本。如果这两个假设是正确的，在危机时它们会影响与客户的沟通方式。很明显，在危机中为了达到某一销量，就需要比平常更低的价格……这种减价行为与平时相比，需要更有利的沟通。采用这种做法的折扣零售连锁店总是在强调他们提供的价格多么优惠。在危机时期很多国家的平价超市都在大做广告。这似乎有点奇怪，但是这说明密集的价格沟通对于克服变小的价格弹性是很有必要的。
但是“价格优势”不应该成为“极其便宜”的同义词。在危机中各个公司向客户传播的重点应该从典型的、宽泛的形象信息转向有形效益和成本优势。撇开危机不谈，B2B供应商应该采取这种沟通方式，危机只会让这一点变得更加重要。危机中，相对于自己的长期优势，企业可以强调短期优势，因为此时客户会更多考虑自己目前的需求和当下的购买能力。
这种倾向于有形效益的趋势绝对也适用于普通客户。如果汽车购买者越来越关注诸如油耗、排放或汽车转卖价值等可量化的指标，汽车生产商就应该在他们的广告中强调他们在这些方面的优势。这对于汽车零部件和汽车产品也同样适用。2008年冬季，在德国广为使用的防冻液品牌普瑞斯通（Prestone）的广告就反映出了这种倾向。电视广告上一个客户在挑选价格较低的产品时，另一个客户出现了，他解释说：“是的，这样也许会马上省掉几块钱，但是堵车、车熄火打不着时谁能忍受？那样代价更高。为什么非要冒险购买低价产品而不使用普瑞斯通呢？”该公司的这则广告显然彰显出产品的有形价值。一家公司一旦决定这样做，那么它必须确定危机确实改变了顾客对产品的认知和购买倾向。
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法则5：出台慷慨的融资方案
这次危机所导致的最为严重的后果之一就是信贷紧缩。金融机构要求贷款人有更好的信用评级，在发放贷款时也更加谨慎。这对于个人和机构的打击程度是相同的，由于客户无力筹措资金用于购买，需要紧缩开支，大量的需求面临枯竭。危机也使得长期贷款变得稀少。但是对于有着充足财力的供应商来说，危机为他们利用这个优势提供了一个绝佳的机会。
先前提到的爱那康伙伴理念就是专门针对这一问题的。爱那康承担了为期12年的合同中前6年服务费的一半。风力发电厂的投资者在投资后的头一年里面临着巨大的财务压力。在这关键的几年里，与爱那康的协定为风力发电厂的运营者缓解了极大的财务压力。
其他公司采取分期付款的方式。一家大型商品交易会运营商的经理说：“即便在危机时期，我们也不会因降价而降低服务质量。但是我们愿意讨论备选付款方案、分期付款以及额外服务。”
属于沃伦·巴菲特的伯克希尔·哈撒韦商业帝国的乔丹家具连锁店（Jordan’s Furniture chain），利用其财力和体育的吸引力，已经连续数年为高价购买产品的客户提供全额返款，前提是当地的职业棒球队波士顿红袜队能在世界职业棒球大赛大获全胜，即红袜队在7战4胜赛事中头4场连胜夺冠。2004年红袜队的确取得了这一佳绩，这是自1986年以来他们首次获得该项赛事的冠军，在2007年他们又再现辉煌，乔丹利用保险抵消了这项活动的财务风险。这场危机使得乔丹在2009年修改了活动规则：如果红袜队再次获胜，客户依旧可以免费获得家具，并且客户只要购买产品就可以得到一张礼券，即在2009年再次购买时享受20％的优惠。乔丹希望这额外的刺激有助于吸引那些打算推迟购买新的卧室或起居室的家具套件的客户。
客户在困难时期对于融资方面帮助的感激程度在俄罗斯尤为引人注目，10年前俄罗斯经历了一场非常严重的经济危机。那时，德国机械公司为俄罗斯客户提供的融资方案比其他国家的竞争者更加灵活和慷慨。即便到了10年后的今天，俄罗斯的企业家们依然告诉我，他们是多么感激这种财政援助，他们不会忘记这种帮助。在困难时期帮助客户，是一项有效构建持久忠诚度的好办法。
财务瓶颈在有着很大潜在需求的新兴市场尤为严重，非常规能源市场就是一个很好的例证。“绿色”发电（风能、太阳能、地热等）需要大量的前期投资，没有几个投资者可以完全依靠自身力量来融资。一位观察家评论：“绿色能源行动对于信用的过分依赖也许会成为目前经济危机下衰败的原因。”一家绿色能源科技供应商如果能够用慷慨的融资方案来支持它的客户就会获得巨大的竞争优势。
富有吸引力的融资也会刺激消费需求。当前许多汽车公司提供几个月甚至于几年的免费融资。一些零售商例如百思买（Best Buy），也在为电器、家具等高价位商品进行类似的广告宣传或越过特定门槛的团购。在欧洲这些门槛会低至150欧元。对很多面临紧缩信贷的客户而言，替代融资被证明要比同等价值的折扣或返现更具吸引力。以一款2 000美元的纯平电视为例，卖家提供一年期的融资成本为150美元。销售商可以为客户提供直截了当的100美元的折扣或代金券。但是即便这样，客户仍旧需要在一开始支付1850美元。而提供融资，客户在1年内无需付款，这更容易引起危机中的有财务压力的客户的兴趣，虽然最终他们还是要支付这么多钱。
很明显，提供这种服务的销售商面临着巨大的风险。这种计划的成功在很大程度上取决于选择和吸引正确客户的能力。由于这些风险因素，只有财务健全的公司才可以考虑这个策略。但是即使在这些案例中，制造商（销售商）也需要谨慎地考虑和评估风险并在定价中将其反映出来。
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法则6：接受易货交易
如果客户遇到财务困难，无法支付现金，该客户也许依然拥有某种产品、服务或对供应商有价值的资产，这就为易货贸易创造了机会。这种原始的交易模式总会出现在困难时期。一场经济危机会让客户和供应商退回到采用更为原始的交易形式的境地。几十年来，在现金紧张的发展中国家情形一直如此。为了换取机械设备、化学产品、杀虫剂，供应商希望得到货币，但是不得不接受诸如大米或木材这样的商品。即使在东欧剧变、苏联解体后，在许多国家，易货贸易依然占有非常重要的地位。
在为一家有名的但是财政紧张的体育用品专营机构提供服务后，一家广告公司接受了这样一个易货协议。该特许专营机构无力根据广告公司的报价支付2009年服务的全额款项，但可以转让一间体育馆贵宾房的使用权。广告公司从中看到了商机答应了这个条件……邀请重要客户体面地观看比赛。广告公司愿意接受这个交换条件使得它赢得了合同，体育特许经营机构也得到了服务。广告公司以其认为有效的方式发展了业务……这对于两个生意伙伴而言是个双赢的结果。一家需要新卡车的机械设备制造商为什么不考虑运些设备到卡车制造商那里呢？而卡车制造商也可以用在市场上售出的卡车来支付费用。这仅仅是许多最后产生双赢局面的易货交易中的一例。
法则7：吸引竞争对手的客户
这场危机对于同行业里各个公司的影响大不相同。当前危机中，银行间的差异就格外引人注目，其他行业中显着的差异也开始出现。高度杠杆化的公司变得不堪一击，很快就陷入财务困境。在一些市场，那些在经济景气时期得以生存的利润甚微的公司在经济危机时会遭受意想不到的失败。
供应商的破产，甚至可能面临破产风险时，都会导致更多的客户开始寻找其他供应商。谣言往往足以引发一切。有时候客户会有足够的客观理由来考虑更改之前的决定：将一大笔钱存在可能要破产的银行显然是不明智的；对于耐用商品，问题就在于还能不能买得到，售后服务的质量以及备件的品质如何；对于主要依赖品牌形象的产品，破产的威胁会对品牌的认知产生负面影响，让麻烦加剧。
这些和其他一些动机，为实力雄厚的公司开启了一扇从竞争对手处吸引客户的大门。一家公司也可以消极应付，坐等顾客上门，也可以利用各种手段主动接近陷入困境的竞争对手的客户。虽然不论经济状况好与坏，这都是正常商业行为的一部分，不同之处就在于，危机时期成功的机会变大了，尤其是在竞争双方强弱间的差距加大时。
在美国的银行业，许多地区和社区银行实际上都因全美性大银行大量核销坏账的不良声誉而获利良多。它们吸纳了大量的客户资产并在借贷和商业融资层面开始利用这些资金来增加市场份额。与之相类似的是，很多美国信用卡组织利用它们稳定用户（成员）的友好形象，不断吸引着新的资产，尤其是那些因市场混乱而从资产经理或投资基金中撤资的客户。其他国家也可以观察到类似的现象，在德国，互助储蓄银行和合作银行在资产方面都有强劲增长，客户们正在将资金从他们认为不太安全的大银行转至他们认为安全的小一些的银行。
法则8：开发新的商业模式
一些保险公司引入了为期一年或更长时间的“保价产品”，这一举措得到了客户的积极响应，他们只需多加一点钱。一个有利地方就是提升了客户的忠诚度。正如我们在前面所讨论的那样，汽车制造商经常提供高额折扣，在需求薄弱的时期，这意味着顾客可以节省数千美元。但在2008年春夏，对很多美国人来说油价成为关注的焦点，一些传统的促销手段不再起作用。这让汽车制造商铃木和克莱斯勒开始用汽油做促销。铃木的“夏季免费用油”活动为所有在2008年5月1日~6月30日购买07和08款车型的顾客免费提供3个月的汽油，同时他们限制客户必须签订无息贷款协议以全力缩减新车促销所带来的短期财务影响。但是最为引人注目的促销还是克莱斯勒的“为美国加油”活动……客户可以选择传统的优惠，例如无息贷款、返现或是每年头12 000英里内油价美元封顶的3年期加油卡。
如果考虑到2008年下半年的油价跳水，对于客户而言铃木的促销要比克莱斯勒的划算。但是顾客普遍预计油价会上涨，所以克莱斯勒的促销是成功的。在促销活动开始以后，克莱斯勒的网页访问量增加了25％，店面的客流量增加了35％。尽管最终只有5％~10％的客户选择了加油卡，但这个结果与克莱斯勒的预期是相吻合的，他们并未打算为大多数购买汽车的客户提供一项有吸引力的选择。其设计的“为美国加油”活动就是为了增加克莱斯勒、道奇和吉普新款车型的关注度，将人们吸引到店面上来。这种对克莱斯勒车辆的“关注度”的增加足以让他们的活动持续到2008年7月底。
每一场危机都会让客户重新考虑他们的需求和担忧，富有创造力的公司会利用这些变化。在2008年新成立的考福勒能源公司（Kofler Energies）引进了以下的商业模式：由考福勒公司承担所有与节能相关的前期成本并承诺客户使用他们的产品可持续节能10％，而超过10％的节能收益将归考福勒公司所有。这种模式凸显出一个问题……高昂的前期投资与有限的信用在危机时变得更加重要，所以考福勒的模式是很有吸引力的。考福勒的风险在于它必须确保进行正确的计算以便有能力兑现承诺并在此基础上获利。若考福勒不确定节能收益是否总是可以超过设定的10％的门槛，这个模式就没有意义了。采暖设备制造商威能（Vaillant）在美国加利福尼亚州采用了类似的模式，客户可以通过能源的节约来清偿采暖设备安装的前期成本，威能能赚多少取决于客户实际的能源消耗。
另外一种新的商业模式在信息技术领域越来越普遍，它被称作云计算或SaaS（Software as a Service的首字母缩略语，意思是“作为服务的软件”）。一家软件公司通过互联网发布产品，并设定某种程度的使用权限。客户可以直接从中受益，因为他们不再需要相关的硬件、场地设施和长期而又昂贵的实施工程，这意味着完全不同的价格模式。传统的软件公司有一个价格体系，包括若干组成部分，例如初始授权费用、年维护费用、硬件费用以及某些时候会出现的调试费用等。云计算基于每个用户的月使用费，由于没有了高昂的前期成本，这种模式在危机时更具吸引力。客户也可以更好地预估出后续成本，从而降低预期风险。据估算，尽管出现了经济危机，云计算的市场在2012年将是现在的3倍，达到420亿美元。
每家公司究竟能够多快地展开和实施新的价格
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